Lideraz. Crecimiento. CrecimientoCultura Sostenibilidad. Servicio. Servicio. Servicio. Regional Antioquia

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1 Lideraz CrecimientoCultura Sostenibilidad Servicio Crecimiento Liderazgo Sostenibilidad Servicio Servicio Regional Antioquia Modificación al sistema de frío en el área de Recibo y Crema de Leche, generando línea de recorrido adecuada para la disposición del agua de lavados y garantizando la temperatura óptima de enfriamiento de la crema de leche para su almacenamiento y posterior comercialización. Implementación de un nuevo sistema de acceso a silos para dar cumplimiento a lo establecido por el área de Seguridad Industrial. Regional Costa Adecuaciones de la Planta de Tratamiento de Agua Residual (PTARI) y desarrollo de la red hidráulica hasta el alcantarillado municipal para el cumplimiento de los requisitos legales por parte de la autoridad ambiental (Conexión Alcantarillado). Desarrollo del sistema de redes distribución de agua potable con tanque de almacenamiento de 100 m3 (Conexión Acueducto). Adecuación de sistema de residuos sólidos, para la apropiada separación de residuos convencionales y peligrosos. Mejoramiento de infraestructura a través de la implementación de oficinas para facturación y manejo de contratistas. Adecuación cuarto de almacenamiento refrigerado para almacenamiento de producto DASA. Adecuación de áreas para la instalación de máquina de envasado y equipo de ultrapasteurización, con el fin de aumentar la capacidad de producción de la planta Dirección Fomento Ganadero 2013 se caracterizó, a diferencia de los años anteriores, por ser un año con una suficiente oferta de leche dada por una neutralidad en las condiciones climáticas y un adecuado inventario de leche en polvo el cual ingresó al país como resultado de los contingentes negociados en los tratados de libre comercio con otros países; por lo anterior las compras de leche tuvieron un crecimiento del 2,55% comparadas con el año anterior, lo que quiere decir que pasamos de comprar en 48 promedio año de lt/día en el 2012 a lt/día en el Un hecho relevante en el comportamiento del aprovisionamiento de leche fue la disminución del acopio en el mes de agosto en un 11,43% generado por el paro nacional agrario, hecho que no permitió llegar a muchas zonas de compra. En cuanto al precio de leche puesto en planta, éste tuvo una disminución de $33 pesos en lo corrido del año, pasando de $1.033 en el mes de enero a $1.000 en diciembre; adicionalmente, comparando el valor de las compras con el año 2012 se logró comprar la leche a un menor precio equivalente a $55 pesos menos. Para este año se finalizó el programa de entrega de tanques de enfriamiento logrando instalar al mes de diciembre 20 tanques adicionales a los 33 instalados en el año 2012, para un total de 53, donde se fortalece el esquema asociativo de los pequeños productores. Es importante resaltar la participación en los programas interinstitucionales de apoyo a los productores como es el caso de Alianzas Productivas con el Ministerio de Agricultura, Gobernaciones, Alcaldías, Cooperación Internacional, Plan de Consolidación, entre otros. También se realizó un acompañamiento en capacitación a los productores, certificándolos con el Sena en BPG, Nutrición y Empresarización. Adicionalmente 25 jóvenes hijos de productores de Leche se graduaron como tecnólogos en un programa conjunto con el Sena Dirección Logística y Distribución Durante el 2013, en Logística y Distribución se centralizó el proceso de logística y almacenamiento y fortalecimos el área de Planeación. Al verticalizar el proceso de logística y almacenamiento bajo la Gerencia Nacional de Logística y Almacenamiento se ha iniciado la estandarización de indicadores y de procesos recepción de PT, almacenamiento, alistamiento y cargue, y administración de documentos. En esta área se ha creado el SIL (Servicios Integrados de Logística) que le brinda soporte a los 15 CEDIS con procesos transversales. De igual manera el SIL administra el nuevo proceso Logistics Customer Services con el cual hemos logrado mejorar hacia final de año el nivel de servicio al canal moderno. En el área de planeación, migramos de tener la estructura por procesos a una estructura por negocio competitivo; ahora el área cuenta con un planner que administra todos los procesos (SOP, MPS, MRP y DRP) para cada negocio. Esta estrategia permite tener una mejor administración de cada negocio en la operación ya que existe un encargado único que a su vez tiene dentro de su rol la responsabilidad de coordinar a las demás áreas (Compras, Producción, Logística y Distribución) para el logro de las metas específicas de su negocio en particular; de igual forma la interacción del área competitiva de la compañía cobra un nivel mayor de relevancia y de sinergia entre la táctica y la estrategia. 49 Durante el 2013 se desarrolló completamente la fase de diseño del proyecto AP (Advance Planning) impactando incluso en la metodología de costeo de la compañía; de igual forma se completó la fase de diseño y un 50% de la fase de implementación del modelo. La herramienta estará funcionando para abril de Para el caso del transporte de recolección de leche y el transporte primario, en el 2013 se optimizó el transporte de leche cruda al tener el proceso dentro del área de Logística. Para el caso de transporte primario (incluyendo intercompañías) se mejoraron los indicadores y se logró un ahorro frente al presupuesto. En transporte secundario (T2) en el 2013 consolidamos el nuevo sistema de pago a contratistas, donde se desvinculó el precio de venta de los productos Alquería del valor del flete variable a pagar. De igual forma iniciamos el proceso de estandarización de % de flete fijo y % de flete variable, ya que no teníamos una política unificada a nivel compañía para este manejo. Desde la Dirección Logística y Distribución, en Alquería hemos avanzado en la nacionalización de procesos; actualmente tenemos nacionalizado el 90% de los procesos, quedando pendiente únicamente el T2 operativo Dirección de Servicios Compartidos de Finanzas y Administración La Dirección Financiera y Administrativa en el 2013 comenzó un proceso de consolidación de las operaciones de los diferentes procesos (Tecnología, Tesorería, Cartera, Contabilidad, Nómina, tributaría, Costos, Compras e Importaciones, Seguridad, Servicios Generales, Gestión Documental, Gestión y Control y Auditoría Interna) en aras de conformar para las diferentes empresas de la Familia Alquería un Modelo de Servicios Compartidos que busque soportar a las mismas con servicios de calidad a los clientes internos. El Modelo de Servicios Compartidos para Finanzas y Administración estará enfocado en prestar un mejor servicio adaptado a cada empresa, negocio y región y la mejora continua en sus procesos y servicios enfatizando creación de valor y medición; igualmente se busca utilizar acuerdos de servicio que determinen los tiempos de respuesta, calidad, formas de medición del desempeño y costos del mismo. A continuación miraremos la gestión realizada en cada uno de los procesos que integran el Proceso de Servicios Compartidos de Finanzas y Administración:

2 Gestión y Control Se conformó en el 2013 el proceso Gestión y Control que busca acompañar a los líderes de las diferentes direcciones y empresas en el cumplimiento de los objetivos desde el punto de vista financiero mediante la identificación de oportunidades que lleven a tener procesos más rentables y acompañar a que los planes de acción definidos impacten de forma positiva a los procesos soportándolo desde el punto de vista financiero. Dentro de la conformación del proceso se asignó a un líder que acompañé a las diferentes direcciones (Negocios Competitivos, Up & Dowm Stream, Comercial y Logística; Industrial y Fomento Ganadero y procesos de soporte (Gestión Humana; Jurídica) Compras e importaciones Durante el 2013 el Departamento de Compras e Importaciones realizó la consolidación de las diferentes categorías buscando mejorar el servicio ofrecido a las áreas y brindando así herramientas para tomar decisiones que soporten todas las actividades de la compañía. La categoría de adquisiciones de infraestructura y mantenimineto, tuvo una participación del 21%; como gestión, se destacó la cooperación activa en la selección de proveedores y el soporte en la expansión de otros procesos productivos dentro de la compañía para consolidar con ello sinergias del día a día como las compras de repuestos y mantenimientos locativos en las unidades de negocio. Las compras de Mercadeo y Áreas de Apoyo representaron el 20% en las que se destaca la gestión con los proveedores para el manejo de actividades como Bingo, Casa a Casa, Caravanas y Plan Vecino, entre otros, consolidando un relacionamiento directo con el área solicitante por el acompañamiento activo desde la planeación de las actividades ofrecidas por Mercadeo y APV. Igualmente se destacaron los ahorros generados en la licitación para los muebles de exhibición para APV por $ 494 millones. Las compras para el abastecimiento de materia prima representaron el 51% del valor total; uno de los principales logros fue mantener un abastecimiento constante de los materiales. También podemos mencionar la consolidación de proveedores estratégicos en la categoría de empaques de acuerdo a los nuevos lineamientos de la compañía (Caso EPS). De esta manera, se generó un ahorro de 423 millones de pesos. Por último se continuó dando soporte a nuevas compañías como Comercializadora PNS S.A.S, Preco S.A.S, EPS Y UDS iniciando con ellas la integración que permite eficiencias y mejores costos en toda su cadena de abastecimiento Administración de efectivo Cartera Durante el 2013 se implementó con éxito la Política de Crédito para los Canales de Supermercados, Superettes e Institucional. Se realizaron visitas a cada regional para reunir y presentar al área comercial la Política establecida según el canal. Se promovió siempre en esta implementación, la discusión, evaluación y seguimiento al proceso de ejecución de la política con el fin de hacerla cumplir a cabalidad. Para el 2013 el promedio de días de cartera para el canal Supermercados fue de 51, incrementándose en un día respecto al Los promedios generados particularmente en el primer y tercer trimestre del año tuvieron efecto en el incremento. Lo anterior por cambios en procesos de tipo tecnológico, de gobierno corporativo y expansiones de cadenas regionales (Colsubsidio y Almacenes La 14). Para el canal de Superettes el promedio de días resultó en 21, 3 días menos que el promedio del La base de clientes y expansión del canal se ha dado en clientes de contado y/o el paso a crédito de clientes con plazos iniciales de 8 días, lo que resulta en un menor resultado del indicador. El canal Institucional cerró con un promedio de 21 días, uno más que en el Cabe aclarar que este canal incluyó a partir de marzo al canal Industrial cuyos plazos son superiores a los otorgados en el canal Institucional y con un peso en la venta del canal muy importante DÍAS de carteraalquería Supermercados Superettes Institucional Total Crédito Total Compañía Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

3 Tesorería Durante el año 2013 se renegoció el convenio de nómina de la Familia Alquería en donde participaron 4 bancos (Bancolombia, BVVA, Citibank y Banco de Bogotá), y se cerró la negociación con Bancolombia generando un ahorro anual de $ por este concepto. Adicionalmente con la entidad Prosegur se renegoció la tarifa del convenio de multirecaudo logrando un ahorro anual de $ en tarifa de consignación. Se logró la implementación del convenio de PSE con el Banco Occidente; esto permitió ampliar la red de recaudo a través de los pagos online (botón de pagos PSE) desde la página web de Alquería. Adicionalmente este nuevo convenio brinda un mecanismo rápido y seguro a los clientes para realizar sus consignaciones sin necesidad de dirigirse a una oficina bancaria. Se establecieron los servicios prestados por el proceso de Tesorería a las compañías de la Familia Alquería, y con éste se da inicio a la visión de ser un área de servicios compartidos integral. Recaudo El año 2013 se presentó con varias novedades en el sistema de depósitos del efectivo al terminar de forma unilateral el convenio de recaudo de entidades financieras con las grandes superficies, en parte porque no se dimensionó el gran volumen de dinero en efectivo que recibían las cajas de supermercados ocasionándoles inconformidades de los clientes con el supermercado. Esto conlleva que Alquería desarrollara mecanismos alternativos de manejo del efectivo con la transportadora de valores Prosegur la cual tiene sucursales en otras ciudades garantizando el recibo del 100% del efectivo y monedas que no tienen los supermercados. Igualmente, desde el área de flujo de efectivo se modifican horarios de atención a contratistas a fin de prestar un mejor servicio a distribución respondiendo a una necesidad de salida más rápida de las rutas. Seguros De acuerdo a las evaluaciones y recomendaciones entregadas a gerentes de áreas productivas y administrativas por expertos en riesgos de las compañías de seguros durante la vigencia 2013, los siniestros presentados fueron muy bajos en su impacto económico para el grupo de empresas Alquería; estos siniestros obedecieron más a factores externos como los paros campesinos. En la negociación de renovación del programa de seguros de la compañía se logran ahorros importantes en promedio un 5% en las primas. Para la vigencia del año se revisarán las pólizas de cartera, exportaciones y fraude financiero para que se puedan involucrar al programa Tecnología Infraestructura y Seguridad Se implementó la alta disponibilidad de firewall para la Planta Enrique Cavelier (Cajicá) y se implementó un firewall con contingencia en la Sede de Oficina Nacional Alquería (Bogotá); esta herramienta permite bloquear el acceso no autorizado, permitiendo al mismo tiempo conexiones autorizadas. La plataforma de seguridad está configurada para permitir, limitar, cifrar y descifrar el tráfico entre los diferentes ámbitos sobre la base de un conjunto de normas y otros criterios, para asegurar uno de los activos más importantes de la compañía, como es la información. De igual forma se implementó la ampliación de los enlaces de comunicación de las diferentes sedes a nivel nacional con los Proveedores UNE Comunicaciones y Telefónica; también se inició la implementación de otros enlaces con las empresas Level (3) y Columbus. Se adquirió la plataforma de videoconferencia de Polycom, líder mundial de esta solución, se conectaron 9 sedes (Planta Enrique Cavelier en Cajicá, Fagua, Barranquilla, Medellín, Santa Marta, Bucaramanga, Oficina Nacional Alquería, UDS en Cota y Oficina Jurídica) aumentando la productividad de la organización. Aplicaciones WEB y NUBE Se implementó una aplicación web para gestionar el presupuesto de costos para el área de Contraloría, de igual forma se desarrolló una aplicación web para automatizar el cierre de Bodegas para el área de costos (FURI). Con el área de Fomento Ganadero se terminó el desarrollo del Proyecto SIGA (Sistema de Información para Ganaderos), aplicación que captura toda la información de recolección de la materia prima, calidad, hatos, ganaderos, liquidación y las demás variables de este proceso. Se implementó el Office 365, aplicación que consiste en tener el correo en la nube, (Cloud Computing), lo que ha permitido tener mayor capacidad de almacenamiento del correo y acceso desde cualquier dispositivo móvil; también se adquirió el LYNC, aplicación que permite estar conectados a través de mensajería, teleconferencia y videoconferencia desde el PC y cualquier dispositivo móvil con todos los usuarios de la compañía. ERP System 21 y otras aplicaciones Se continuó el proceso de sistematización y estandarización de empresas de la Familia Alquería, bajo la plataforma del ERP (Enterprise Resources Planning) System 21 versión Aurora. Al finalizar el año se cuenta con 14 compañías con esta aplicación. Así mismo, se continuó el proceso de personalizaciones en el ERP System 21, que soporta todos los procesos de la organización realizando mejoras y cambios sustanciales en los diferentes módulos para adecuar el software a los requerimientos del negocio y del mercado. Se inició el proceso de automatización para los entregadores bajo plataforma WAP (contratistas de distribución). Esta aplicación eliminó procesos manuales a nivel de la entrega, devolución y legalización; de igual forma se eliminó la impresión de ruteros y agilizó el proceso de despacho. Indicadores del área Se continuó con la Implementación de los proyectos de tecnología, mediante la metodología PMI, para su desarrollo y seguimiento eficiente, con todas las áreas de la compañía. En el proceso de soporte de Help Desk y de aplicaciones, se ha fortalecido la herramienta de Aranda y para el año 2013 se atendieron casos con una efectividad del 98% de casos solucionados. Para las aplicaciones de la plataforma computacional, el indicador muestra un 99.4% de disponibilidad y en comunicaciones, la disponibilidad de los enlaces a nivel nacional arroja un 99.1% de disponibilidad Contraloría Contabilidad En el área contable para el año 2013, se trabajó en la recuperación del flujo de efectivo que se tenía represado ante la DIAN de periodos anteriores. Iniciamos el año con un saldo pendiente por cobrar de $12,915 millones de pesos; se efectuaron todos los seguimientos y presentamos las devoluciones ante la entidad, adicionalmente se realizaron en varias ocasiones las reuniones necesarias con los funcionarios en la DIAN donde finalmente se obtuvo la devolución de los periodos anteriores y tres más del periodo corriente recaudando $ 20,286 millones de pesos. Quedan pendientes de recaudar los últimos 3 bimestres del 2013, los cuales según la Ley 1607 de 2012 solo se pueden solicitar una vez se presente la declaración de renta del año 2013 en el Igualmente en el tema de impuestos se lideró la parametrización y extracción de información exógena para todas las compañías de la Familia Alquería logrando así minimizar costos pues no hubo la necesidad de contratar asesores externos para el proceso de la información como años anteriores; este proceso nos permitió conocer y dimensionar los riesgos que teníamos con la información de terceros, estos sean proveedores o clientes. Como plan de acción se realizaron capacitaciones a los involucrados de los procesos y campañas para depurar la información de clientes. Adicionalmente se trabajó en la actualización tributaria efectuando en total 6 capacitaciones dirigidas al área de administración y finanzas, cartera y contratistas tanto en Calle 80 como en la PEC. Se llevaron a cabo dos procesos de fusión de las compañías ANTAÑO Y SAN MARTÍN con la compañía Productos Naturales de la Sabana S.A., durante el año 2013, trabajo que se realizó de manera impecable desde el punto de vista legal y contable sin generarse ningún tipo de inconveniente en este proceso. Nómina Durante el año 2013 se logró la implementación de un Kiosko virtual para todas las empresas a nivel nacional, que permitió a los colaboradores mayor eficiencia y rapidez en las consultas de su información laboral, generación de certificaciones, etc., así como la reducción de carga operacional en el área de nómina. Se iniciaron las capacitaciones con el fin de dar a conocer temas relacionados con la operatividad del área, tiempos de reporte y documentos para los mismos. Se realizaron las campañas de capacitación a todos los colaboradores del área comercial en Montevideo y el área de operaciones en la Regional Sabana. Igualmente se desarrolló la parametrización e implementación de las nóminas de compañías nuevas de la Familia Alquería así como la centralización de las mismas a nivel nacional, donde actualmente se realizan todas las nóminas para los colaboradores directos de Alquería, Nicea, EPS, Fundación Cavelier, Comercializadora y Preco

4 Normas Internacionales Durante el 2013 se continuó con el proceso de implementación de las NIIF (Normas Internacionales de Información Financiera) para la compañía Productos Naturales de la Sabana S.A; se realizaron reuniones con todos los líderes de los procesos involucrados, con el acompañamiento del asesor que se contrató para el proceso que en este caso fue la firma Deloitte. La implementación de las NIIF tiene como propósito evaluar el impacto económico y operativo de elaborar estados financieros bajo parámetros internacionales así como de disponer de información de alta calidad, transparente y de aceptación mundial. Para alcanzar nuestro objetivo, se desarrollaron las siguientes etapas: Diagnóstico: nuestro asesor en el proyecto conoce el negocio, conformamos los equipos de trabajo, se identifican las principales diferencias entre las normas de contabilidad nacional y las internacionales e identificamos los posibles cambios que debemos hacer en nuestros sistemas de información. Implementación de las normas: aplicación e interpretación de las NIC-NIIF, revisión y actualización de las políticas contables de Alquería y sus vinculadas, realización de los ajustes contables requeridos, cuantificación de los impactos financieros y preparación de nuestro balance de apertura bajo normas internacionales. Igualmente se desarrolló un ejercicio a junio y diciembre de 2013 con el acompañamiento, supervisión y revisión de Deloitte, donde se reflejó el impacto de los ajustes bajo norma internacional en los estados financieros de estos dos periodos. La siguiente gráfica ilustra el proceso llevado a cabo así como los pasos a seguir hasta la implementación definitiva a 31 de Diciembre de Preparación obligatoria Fecha de Transición Periodo de transición Fecha de Aplicación Periodo de aplicación Al cierre del año 2013 llegamos a la etapa de implementación de las normas, y nos preparamos para conocer los impactos económicos y contables bajo las NIIF, con la elaboración y aprobación de los Estados Financieros a 31 de Diciembre de Adicionalmente en el año 2013 se inició la implementación de las Normas Internacionales en DASA con el equipo de trabajo de ellos así como el asesoramiento de la firma Deloitte, llevándose a cabo en tiempo récord las etapas de diagnóstico y preparación de planilla de ajustes. Se espera que durante el año 2014 se termine el proceso igualándonos al estado actual del proceso en Alquería. Otro gran logro fue iniciar la implementación del diseño y construcción de políticas y procedimientos contables así como la socialización de las mismas lo que nos permitirá a futuro tener un mejor manejo del control interno y minimizar los riesgos inherentes a cada proceso. Costos Durante el año 2013 se trabajó en el tema del costo estándar para Alquería, para lo cual se llevaron a cabo reuniones con tecnología, se revisaron las diferentes opciones para este proyecto, se hicieron varios análisis y finalmente este en un objetivo que quedo listo para iniciar el mes de enero de 2014 en pruebas. Adicionalmente se inició un proyecto para la implementación del costeo por procesos y la apertura del detalle de los componentes del costo en las compañías de Alquería, Comercializadora y Envases Plásticos, tarea en la cual se avanzó y actualmente el desarrollo se encuentra en pruebas, por lo que quedo pendiente de concluir en el Se implementaron los costos para las nuevas compañías de la Familia Alquería logrando entregar el costo de acuerdo a las necesidades de cada una de las mismas Seguridad y Servicios generales En gestión documental, continuamos madurando el proceso, documentos fueron digitalizados y el desarrollo del proyecto de radicación de correspondencia se desarrolló en un 70% Dirección Comercial El 2013 en ventas fue un año en el que logramos 307,7 millones de litros, creciendo un 3,3% en pesos. El año estuvo caracterizado por un primer semestre donde recuperamos los inventarios en los canales con una baja oferta que se reactivó en el segundo semestre. Cierre de ajustes y elaboración de Estados Financieros a Enero 1 de Ajustes definitivos. Políticas bajo NIIF. Revisión Impactos. Los primeros Estados Financieros definitivos al corte de 31 de Diciembre de Durante el 2013 el área de seguridad avanzó en un 90% en la implementación de los sistemas de gestión Base e ISO y centralizó sus servicios en la Regional Sabana, se realizaron las licitaciones y el cambio de las compañías de seguridad a nivel nacional quedando con G4S y Omnitempus. En servicios generales, a mitad de año se licitó y cambió la compañía de servicios de aseo y mantenimiento seleccionando a Compass Group. Centralizamos los servicios generales e iniciamos a operar bajo la figura de servicios compartidos, se construyó la Oficina Nacional Alquería en la Avenida Boyacá con calle 152 dónde se ubicaron los colaboradores con responsabilidad nacional. Servicio Relacionamiento Integración Gestión Rentabilidad Gestión Relacionamiento Eficiencia Integración Servicio Rentabilidad Integración Gestión Eficiencia Eficiencia Eficiencia

5 Ventas en volumen últimos 10 años (Cifras en millones de litros) 134,0 144,6 186,4 2,2 241,9 266,3 279,5 281,4 C.C.A 9,7% 299,4 307,7 Ventas en pesos últimos 10 años (Cifras en miles de millones de pesos) $182 $206 $268 $363 %451 $489 %517 %550 C.C.A 15.4% $637 % Dirección de Gestión Humana Se afirmó el camino de objetivos de largo plazo del proceso definidos en el año Nuestros tres ejes estratégicos (Crecimiento, Cultura y Sostenibilidad) encontraron eco en las actividades definidas para el 2013 con un cumplimiento al 95% del plan operacional trazado. Hoy contamos con tres equipos dentro del proceso de Gestión Humana con roles claramente identificados (Diseño, Servicios y Socios de Negocios) que giran su accionar alrededor de las dos grandes propuestas de valor que nos gobiernan hacia el 2020: 1) Propuesta de Valor para el Negocio: Desarrollo de Capacidades Técnicas y de Liderazgo y 2) Propuesta de Valor para los Colaboradores: El Arte de Vivir (modelo articulado de toda nuestra carta de beneficios emocionales y económicos). La capacidad generativa de valor económico directo de la gestión de nuestro proceso durante el 2013 creció en 120 puntos básicos a pesar del no cumplimiento al 100% de los objetivos macroeconómicos del negocio. Esto se da por la gestión orientada a que los gastos y la inversión laboral general estuvieran siempre, en términos relativos, por debajo del cumplimiento de las ventas y el ebitda nacional. En 2013 las inversiones asociadas a la gestión del talento fueron cercanas a los millones de pesos. Las iniciativas con mayor impacto en el 2013 fueron: en ayudarlos a que sea ésta la herramienta de gestión principal de sus objetivos, de su desempeño y de su carrera en Alquería. En un esfuerzo por identificar y formalizar lo que denominamos Activos y Barreras Culturales de Alquería, durante el año 2013 fueron establecidos y determinados de la mano una firma de consultoría, así como con la participación de diversos agentes internos y externos a través de entrevistas individuales y focus group. El trabajo nos llevó a la conclusión de que tenemos identificado nuestro norte con la MEGA (el Qué), así como nuestra Filosofía Organizacional en general y tenemos oportunidades aún en el Modelo de Gestión para lograrlo (el Cómo) La continuidad de nuestra malla de formación técnica y tecnológica desarrollada de la mano con el Sena que nos permite contar hoy con 700 colaboradores como técnicos y tecnólogos y titulaciones de este nivel, doblando al mercado laboral industrial en el nivel promedio de este tipo de formación (38%). La reorganización de toda nuestra estructura de cargos bajo la metodología Hay Group que nos permite renovar la tabla de salarios de todos los colaboradores operativos a través de un escalafón salarial y tener una base sólida para los ajustes salariales por nivelación o por promoción laboral. Para la categoría de leche líquida se reporta un crecimiento del 3,6%. Este año las preparaciones lácteas alcanzaron un 2.2% de las ventas de la categoría equivalente a 49,9 millones de litros. La leche pasteurizada decreció -10,5% mientras que la leche UHT creció un 10.7%. La leche UHT ya es un 60% del total de la leche líquida. A pesar de la alta oferta del segundo semestre, Alquería cierra el 2012 con una importante ganancia de participación de mercado, ganando 1.4 puntos (15.3% ON 2012) y se consolida como la segunda marca de leche del país en volumen y pesos. A nivel de la categoría, la mezcla de canales se mantiene, con uno tradicional que representa una porción importante de las ventas (84.5%) y que crece +2.6 puntos en volumen, unos supermercados que pesan el 10.5% y que cambian su tendencia para crecer un 6.7% y unos superettes que pesan el 5.2% y crecen un 10.8%. A nivel interno, el canal tradicional ya representa un 68% de las ventas creciendo 5.4% en volumen, gracias a un crecimiento en distribución numérica pasando del 27% al 32%. Los supermercados detienen su caída y crecen 4.6% pesando un 20%. Los superettes crecen el 7% en volumen, principalmente por el crecimiento en nuestra profundidad de portafolio. La redefinición de la plataforma de comunicaciones internas que nos permite hoy tener medios más efectivos, claros y cercanos para todos nuestros más de 4.00 colaboradores y cuya cúspide en el 2013 fue la presentación del libro Un Solo Corazón. Así mismo, la activación al interior de Alquería de la Filosofía del Aprendizaje Organizacional de Peter Senge que trabajará de lleno su primera disciplina en el 2014: Dominio Personal. Se desarrollaron los módulos más importantes de nuestra vital herramienta de gestión del y sobre la cual hemos cifrado nuestras expectativas para una mejor y mayor organizada gestión ejecucional de nuestros líderes de cara a la Mega. Ya contamos y navegamos por los módulos de Perfil del Colaborador, Gestión de Objetivos, Gestión del Desempeño, Gestión del Desarrollo, los módulos de Organigramas y el de Informes Gerenciales y nuestra creada Red Social Interna que hemos llamado Conectados; cada líder cuenta con su propia cuenta y la responsabilidad de Gestión Humana consiste 56 57

6 7.4. Dirección UDS (Up and Down Stream) En el año 2013, trabajamos en establecer la identidad de la nuestra área y definimos las métricas internas en conjunto con Gestión Humana para construir nuestra Hoja de Ruta (HR) y nuestro propio Balanced Scorecard (BSC). Se continuó con la estructuración de UDS como sombrilla de los negocios que desarrollamos como spin-off (derivados) y con la creación de vehículos de inversión tanto para experimentos como para escalamientos. Se realizó la constitución administrativa y legal de los emprendimientos y se comenzó a desarrollar su estructura comercial, con el objeto de generar la sustentabilidad financiera necesaria para generarle valor a los socios y para cubrir los gastos de funcionamiento de UDS. Se fortaleció el funcionamiento del comité de Crecimiento, instancia de asesoría externa que legitima las inversiones en nuevas ideas, experimentos y EAI. En línea con los resultados y nuestras conclusiones del comité de crecimiento, debemos encaminar nuestra gestión del 2014 en los experimentos que hayan sido avalados y desarrollar un plan de trabajo concreto para cada uno de ellos. Con base en los negocios actuales, nuestra gestión estará encaminada en desarrollar los siguientes experimentos en los cuales estamos como equipo trabajando: Ingredientes Especializados y Logística en leche evaporada: se generaron ingresos por $ 256 millones de pesos. Se comenzaron pruebas piloto, se adquirió una operación para iniciar la fase de inversión del escalamiento. Se continuó trabajando en el desarrollo de los experimentos y en la exploración de nuevas ideas potenciales para estos negocios. Nuestra división de plásticos (EPS), generó ingresos por $ millones de pesos en su producto core. Adicionalmente, se logró la ampliación y desarrollo del portafolio de productos en la línea de embalaje. Cada uno de los integrantes del equipo es líder de un experimento, el cual acompaña y gerencia, del que da reporte y comparte información al equipo para recibir soporte o tomar decisiones. El reto en ventas de UDS para el año 2014 en los diferentes negocios está representado en $ millones de pesos con una generación de Ebitda de $7.291 millones de pesos, lo que representa un crecimiento en ventas del 121,6% con respecto al 2013, las cuales cerraron en $ millones de pesos. 7.5 Dirección Camino de Santiago El 2013 fue un año de construcción para Camino de Santiago, durante el cual definimos nuestra estructura de personas con el firme propósito de construir un nivel superior de relacionamiento con nuestros clientes. En el primer semestre establecimos los siguientes caminos para desarrollar ofertas de valor: De igual forma, definimos los roles y funciones del equipo Camino de Santiago dentro de la estructura Alquería. Durante el segundo semestre concretamos la alianza con Carvajal, avanzando en el trabajo conjunto de prospección del POS para clientes nuestros en Bogotá, Cali y Medellín, avanzando de manera concreta en el desarrollo de tecnología de POS en tiendas. Levantamos las necesidades de Alquería al buscar una plataforma de CRM desarrollando entre septiembre y octubre talleres con los usuarios de la herramienta y cerrando el 18 de noviembre de 2013 con un taller de directores y gerentes que nos permitió agrupar y priorizar las necesidades. Con este input desarrollamos los términos de referencia para licitar con proveedores líderes en el mercado. Avanzamos en nuestra relación con el SENA para construir propuestas de valor en Formación a los clientes. Nos acercamos a nuestros clientes por medio de un focus group para conocer las expectativas y necesidades de ellos con respecto a la formación. Como apoyo al área comercial, estructuramos el modelo de segmentación y direccionamiento de promociones para su implementación en el Estamos comprometidos con la importancia de construir un Índice de Relacionamiento que nos permita conocer el efecto de nuestras propuestas y el impacto que tengan sobre nuestros clientes. Focalizamos nuestros esfuerzos en la Regional Sabana, específicamente en la ciudad de Bogotá con el fin de construir modelos fuertes que puedan ser expandidos en el resto de ciudades. Al cierre de 2013 en la herramienta EVEREST, 49 procesos de la compañía cuentan con su mapa de riesgos. Al mismo corte hay registrados 341 eventos identificados que ponen en riesgo el cumplimiento de los objetivos corporativos en sus diferentes categorías y 238 planes de acción enfocados a mitigarlos. Se realizó realimentación a las gerencias de cada uno de los procesos acerca de los temas de gestión de riesgos y estatus de los planes de acción para mitigarlos a nivel corporativo y en cada una de las regionales donde opera la compañía. Se actualizaron los principales riesgos corporativos con la Alta Gerencia, mediante la validación de los existentes, así como de la identificación y valoración de los mismos. El análisis de riesgos se realizó con base en las perspectivas de: dirección general, cumplimiento legal, gestión de activos, personas, medio ambiente, gestión del cambio y modelo de negocio, riesgos financieros, productos, tecnología e información Comité de Control Interno En el primer semestre se realizó Comité de Control Interno conformado por los directores de área, donde se socializaron los temas de alto impacto corporativos identificados por la Auditoría Interna y Gestión de Riesgos en el año 2012 y en el segundo semestre se envió informe al mismo Comité informando los principales temas identificados por la Auditoría Interna en proyectos y seguimientos realizados en el año 2013 y Gestión de Riesgos así como el avance en el registro de información en la herramienta EVEREST Auditoría Interna En el negocio Producción Primaria, enfocamos la gestión en tres emprendimientos que generaron ingresos por: $3.056 millones de pesos. Adicionalmente se continuó con el desarrollo de un experimento a gran escala. Servicios para productores de leche/otros cultivos: se generaron ingresos por $2.395 millones de pesos. Se trabajó en el desarrollo de experimentos y nuevas ideas enfocadas en nutrición animal. Financiación no bancaria: Durante el año 2013 se culminó el estudio de pre factibilidad del proyecto de financiamiento a cadenas productivas. Para el año 2014 se realizará el montaje y puesta en marcha del proyecto en una fase piloto, con el fin de validar variables críticas del éxito atadas a las condiciones de negocio. Formación a clientes Canal Tradicional Transformación Layout de clientes Desarrollo de Tecnología a clientes 7.6. Control Interno Las actividades promovidas por la administración durante el año 2013, se encuentran dirigidas al fortalecimiento del sistema de control interno de la compañía y enfocadas a la salvaguarda de los recursos corporativos y partes interesadas en lo que refiere a nivel empresarial, a la eficiencia y eficacia de la operación, al cumplimiento de la normatividad aplicable y a la emisión de información oportuna y confiable Administración de riesgos Se culminó la capacitación en gestión de riesgos a nivel nacional en cada uno de los procesos de la compañía. Se consolidó el registro de información a nivel corporativo en la herramienta EVEREST correspondiente a la gestión de riesgos y habilitando a 164 colaboradores como usuarios de la herramienta. Se diseñó el plan de auditoría para la vigencia 2013 con base en los objetivos e indicadores estratégicos de la compañía, en los riesgos de la misma, ciclo histórico de auditorías, requerimientos de la gerencia y temas de seguimiento. Se amplió el alcance de la evaluación de control interno de Tecnología de Información a través de auditorías internas al ambiente de TI y al control interno en las aplicaciones de negocio. Lo anterior con el acompañamiento de la firma Ernst & Young especializada en este aspecto. Algunos de los temas evaluados fueron: accesos lógicos, políticas de seguridad, plan de recuperación de desastres, licenciamiento, respaldo y recuperación de información. Al cierre del año 2013, se emitieron dos observaciones y veinticinco informes de auditoría interna en los cuales se plantearon 316 recomendaciones y se acordaron 298 planes de acción con los dueños de los procesos, acordes con las observaciones realizadas

7 Dichos trabajos fueron ejecutados, supervisados y emitidos siguiendo las prácticas establecidas para tales fines en el Marco internacional para la práctica de auditoria interna. Así mismo de las auditorías realizadas se cuenta con la encuesta de satisfacción diligenciada por los correspondientes clientes de los trabajos, logrando un nivel de aceptación del 97,23%. Cumplimiento de normas 8.de derechos de autor Se aprobaron y emitieron las políticas y procedimientos de gestión de planeación, gestión de la ejecución y comunicación de resultados de auditoría interna. Se realizó seguimiento a 78 planes de acción a nivel nacional, correspondientes a los años 2010, 2011 y 2012, de los cuales se generaron 17 informes que fueron distribuidos a los dueños de proceso con el estado de los compromisos. En los informes de auditoría y seguimientos se validaron temas relacionados con los principales riesgos corporativos. Adicionalmente se realizó el proceso de coordinación de trabajos de auditoría conjuntamente con el Sistema de Gestión de Calidad, compartiendo hallazgos con el objetivo dar cobertura integral a los mismos y evitar duplicar esfuerzos. Se inició el proceso de automatización de pruebas de auditoría mediante el software ACL, apoyando mediante éstas a los procesos de: seguridad, contabilidad, distribución y producción. Se apoyó al proceso de Gestión Ética, mediante la ejecución de siete investigaciones derivadas de denuncias reportadas a través de la línea ética, de las cuales al cierre de 2013 se generaron cinco informes y en donde se han emitido 18 recomendaciones

8 8. Cumplimiento de normas de derechos de autor Calidad de la 9.información financiera Durante el 2013 se dio estricto cumplimiento a las normas de derechos de autor en lo relacionado con la adquisición, mantenimiento y renovación de las licencias de software que se utilizan en el desarrollo del objeto social de la compañía. De igual forma, se hizo seguimiento respecto a la legalización de los derechos de autor sobre los nuevos aplicativos diseñados e implementados internamente, así como la aplicación de las normas de derechos de autor en la suscripción de contratos de prestación de servicios y en general en todos los actos jurídicos que se celebraron durante el año

9 9. Calidad de información financiera 10. Código de Buen Gobierno Durante el periodo de 2013 la compañía contó con los sistemas de información y control necesarios para garantizar que la información financiera revelada correspondiera razonablemente a la realidad del negocio. No se generaron deficiencias significativas que impidieran a la sociedad registrar, procesar, resumir y presentar adecuadamente la información financiera de la misma. La compañía ha presentado una mejora continua en la calidad de información, gracias al proceso de auditoría interna con el que cuenta y a la consolidación del área de servicios compartidos de administración y finanzas

10 10. Código de Buen Gobierno El 2 de marzo de 2006 la Junta Directiva de la Compañía adoptó el Código de Buen Gobierno en cumplimiento de la Resolución doscientos setenta y ciento (275) del veintitrés (23) de mayo de dos mil uno (2001) expedida por la Superintendencia Financiera de Colombia, con la finalidad de asegurar el respeto de los derechos de quienes inviertan en esta sociedad, la adecuada administración de sus asuntos y el conocimiento público de su gestión. Acontecimientos acaecidos después del cierre del 11. ejercicio 66 67

11 11. Acontecimientos acaecidos después del cierre del ejercicio Evolución previsible 12. de la sociedad Alquería viene adelantando conversaciones en el 2014 con el Grupo Danone con el objeto de recomponer la composición accionaria de Danone-Alquería S.A.S 68 69

12 12. Evolución previsible de la sociedad ALQUERÍA Con las proyecciones macroeconómicas para el año 2014 Alquería continuará su camino de crecimiento consolidando sus operaciones en todo el territorio nacional, buscando innovar en procesos y productos. Todo lo anterior será posible con el concurso y empeño que día a día pone cada uno de sus colaboradores. Atentamente, Jaime Eduardo Gómez Representante legal Informe de gestión Diseño y conceptualización Grupo Saf

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