Comunicación Estratégica y el Entendimiento Estratégico Comunicacional

Transcripción

1 Working Paper Comunicación Estratégica y el Entendimiento Estratégico Comunicacional Autor: Dr. Daniel Scheinsohn - scheinsohn@gmail.com Los directivos generalmente cuentan con unas competencias técnicas precisas y han aprendido a instrumentar un conjunto de técnicas de gestión sumamente importantes. Sin embargo existen otras competencias más sutiles que resultan absolutamente determinantes para su labor pero que a menudo no son adecuadamente detectadas ni tampoco se genera el espacio de aprendizaje necesario para desarrollarlas. El lenguaje y la comunicación se constituyen en puntos clave de apalancamiento para la Dirección. Robert Reich define tres tipos de ocupaciones para el siglo XXI: Servicios de producción rutinaria, servicios personales y servicios simbólico-analíticos. Los dos primeros contienen una alta dosis de rutina, es decir, de procedimientos previamente definidos. El primero produce bienes para el mercado mundial y el segundo se orienta a cubrir necesidades por el trato persona a persona. En cambio, los servicios simbólico-analíticos incluyen la identificación y la solución de problemas, así como la intermediación estratégica de clientes en redes o cadenas de valor. Este tipo de trabajadores manipula símbolos: datos, palabras, representaciones orales y visuales y, aunque tiene en común con las otras ocupaciones que su producción es para el mercado mundial y que debe estar en contacto personal con el cliente, las diferencias son sustantivas. Los actores de este nuevo tipo de trabajo "simplifican la realidad en imágenes abstractas que se pueden reordenar, manipular, experimentar o comunicar a otros especialistas, además de ser transformadas en realidad". Documento de trabajo protegido por Derechos de Propiedad Intelectual. No está permitida su reproducción ni autorizada su difusión por cualquier medio, sin la previa autorización explícita y por escrito de su autor. 1

2 Alineado con esto podemos afirmar que el Director de Comunicación hoy despliega su poder de transformación de la realidad principalmente a partir del poder transformador del lenguaje, en concreto, a partir del poder transformador de sus conversaciones y de sus acciones. Advertimos que en el marco de la nueva organización progresivamente aumenta el nivel de las exigencias hacia el Director de Comunicación. La excelencia en su formación académica y/o conceptual, la experiencia y la trayectoria en sí resultan insuficientes. Desde luego que ninguno de estos aspectos son desdeñables. Sin embargo el Director de Comunicación de la nueva organización, además de una formación conceptual capaz de conjugar diversas miradas (técnica, estética, económica, política, humana, ecosistémica, etc.) y de avezada experiencia en el terreno, deberá tener capacidades para el entendimiento estratégico, para conversar para la acción y de reflexionar en la acción, para inspirar y generar confianza, para coordinar acciones de manera efectiva para constituirse en un ejemplo. Ante estas realidades, resulta evidente que los modelos de asistencia tradicionales ( Servicios Expertos y Médico-Paciente ) que resultaron ser funcionales a los paradigmas ya agotados del industrialismo y del postindustrialismo, hoy no responden con eficacia respecto de las actuales exigencias. Los modelos tradicionales se caracterizan por ofrecer respuestas puntuales, esquizoides e inconexas. En estos modelos la dinámica conversacional de las organizaciones y el lenguaje como palanca para la acción son aspectos que quedan como problemas a resolver en soledad por el Director, a éste no se le facilita ni una instrumentación conceptual ni un acompañamiento experto al respecto. 2

3 De esta manera muchos proyectos fracasan, no por estar mal en su concepción, sino porque no se logra luego alinear y movilizar internamente a la organización para que esto suceda, no se conversa para la acción. Falla el lenguaje, falla la Dirección. Este desafío exige la construcción de un nuevo modelo de asistencia que - en nuestro caso- lo denominamos Entendimiento Estratégico Comunicacional (EEC). Comunicación Estratégica en esencia se trata del ejercicio del criterio el cual nunca puede ser reemplazado por aquello que se estudió, las capacitaciones, ni aún por la experiencia misma. Es todo eso dinamizado por el ejercicio del criterio. Es una facultad de la comprensión. Así cuando hablamos de Comunicación Estratégica estaremos hablando de aptitudes, de actitudes y de conocimientos. Comunicación Estratégica = Aptitudes + Actitudes + Conocimientos En línea con esto, el británico David Hemery, reconocido deportista y asesor de empresas y quien fue ganador de una medalla de oro olímpica en carreras de vallas en 1968, realizó un estudio para determinar cuáles eran las claves de un alto desempeño. Así, sobre sesenta y tres de los más destacados atletas en veinte deportes diferentes el estudio arrojó una gran dispersión respecto de aquellas características que hacen a un campeón. Sin embargo dos factores sobresalían como comunes a todos los encuestados: la conciencia y la responsabilidad. Existió un acuerdo casi unánime que señalaba que uno juega con su mente y es allí -en la mente- se origina el verdadero juego. En virtud de esto consideramos que la asistencia externa a la Dirección de Comunicación ya no pasa más por la consultoría o la provisión de servicios tercerizados. 3

4 Por supuesto que estos tipos de asistencia deberán continuar existiendo, sin embargo los Directores de Comunicación están reclamando una asistencia que va más allá de la mera consultoría y provisión. Así la asistencia clave pasa por un modelo tridimensional (en nuestro caso lo denominamos Entendimiento Estratégico Comunicacional o EEC ) que logre conjugar la transferencia de conocimientos, el apalancamiento en la práctica y el coaching. Por supuesto que resulta fundamental contar con un marco operacional efectivo, de eso se encarga la dimensión Transferencia. En nuestro caso el marco operativo referencial a transferir es Comunicación Estratégica. Además de una sólida base conceptual hay otras dos columnas vertebrales para el óptimo desempeño del Director de Comunicación: la práctica y el auto desarrollo. La práctica refiere a la dimensión que denominamos Apalancamiento en la práctica. Son los conocimientos (el marco conceptual) en interacción con la realidad al mismo tiempo que los esfuerzos de Dirección impulsando la realización de hechos a través de prácticas conversacionales. 4

5 Esta dimensión supone una asistencia de contención, de co -operación y de acompañamiento al Director. El apalancamiento está orientado a aprovechar todas las capacidades del Director en consonancia con las de la organización, ganar la confianza de distintos actores y sostenerla a través de la coherencia y consistencia de al menos los pensamientos, el comportamiento y la expresión. Es aprendizaje en la acción. En el apalancamiento en la práctica se conjugan los tres aspectos del trabajo mencionados anteriormente: la tarea individual, las actividades de coordinación, el trabajo reflexivo de aprendizaje. Todos ellos articulados. Apalancamos en la práctica dinamizando un doble juego recursivo ya que, una organización logra desarrollarse a través del desarrollo de su comunicación así como la comunicación de la organización se desarrolla cuando existe desarrollo organizacional. Abordando las distintas miradas de nuestros colaboradores y las de los diferentes públicos y actores externos, se puede co-crear una realidad más rica e instrumental para la acción. Sucede que la acción por la acción misma no es suficiente, tal como expresa Aristóteles en Ética a Nicómano acerca de las pautas de una acción eficaz: No basta que la acción tenga un carácter determinado para que la conducta sea justa o buena; es preciso también que el hombre actúe de un modo determinado; ante todo, que actúe a sabiendas que sepa lo que hace, esto es, que conozca, ya que es posible ser justo sin ser sabio ; en segundo lugar, que proceda en razón de una decisión consciente y que prefiera la acción por sí misma que quiera eso de verdad ; finalmente, que actúe desde una disposición firme e inquebrantable es decir, voluntad para poner en práctica lo aprendido. 5

6 Sin duda el Director de Comunicación es la palanca clave de esta co-creación. La tercera dimensión necesaria para lograr el óptimo desempeño del Director de Comunicación es su autodesarrollo, el coaching al Director y el coaching de equipo. La dimensión del coaching es articuladora de la transferencia de conocimiento y del apalancamiento en la práctica De acuerdo a la International Coach Federation (ICF): El coaching profesional es una relación profesional continuada que ayuda a que las personas produzcan resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios u organizaciones. A través de este proceso de coaching, los clientes ahondan en su aprendizaje, mejoran su desempeño y refuerzan su calidad de vida. La novedosa idea del coaching integrado a la tarea del Director de Comunicación, es poder brindarle a éste un espacio propicio para su autodesarrollo, un trabajo en esencia interior pero con consecuencias externas determinantes y fundamentales. El coaching genera transformaciones en nuestro ser y en nuestro hacer. El coaching es un camino para superar limitaciones. Permite hacer conscientes acciones, hábitos, valores, creencias, historias y juicios, a fin de facilitar procesos de cambio que permitan al cliente tomar acciones que lo lleven a ser una mejor persona, más completa. Es una oportunidad de trascender, de ir más allá. Es una manera poderosa de reinventarse a cada momento, de generar futuro, tanto a nivel personal como organizacional. Se trata de una modalidad de aprendizaje basada en un modelo de observación, acción y resultado que entiende que las acciones que cada persona realiza y los resultados que obtiene dependen del tipo de observador que es. Siendo observadores diferentes logramos ver nuevas oportunidades de acción. 6

7 Esas posibilidades que generamos cambiando nuestro modo de observar el mundo son las que definen nuestros logros, la calidad de nuestra vida y el tipo de personas que elegimos ser. El desafío del Coach de Dirección está en impulsar a su cliente (el Director) a abrir mayores posibilidades de acción como así también a ayudarle a descubrir y desarrollar su propio poder para actuar con éxito en las situaciones difíciles. En nuestro marco, el trabajo del coach consiste en liberar todo el potencial del Director de Comunicación ayudándole a aprender más que enseñarle. Unos de los padres del coaching, John Whitmore, explica: El coach no es un maestro, ni un consultor, ni un instructor, ni alguien encargado de resolver un problema, ni siquiera un experto; es un ayudante, una caja de resonancia un catalizador de la conciencia. En el marco del Entendimiento Estratégico Comunicacional que proponemos desde Comunicación Estratégica, a través del coaching el Director lidera su propio proceso de aprendizaje y autodesarrollo impulsando además a otros a aprender, a ser observadores diferentes y a identificar de manera clara la meta hacia la cual ha de dirigirse. 7