E-Contact Año 7 No. 42

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1 E-Contact Año 7 No. 42 Casos de Éxito Employee Relationship Management en Gamesa-Quaker Centros de Contacto con Clientes La Suite de Aplicaciones e-services 2 La globalización representa una gran oportunidad para los Centros de Contacto de América Latina Ergonomía, un factor determinante en la productividad y la calidad CRM Cómo llevar su organización al siguiente nivel en la Administración de las Interacciones con el Cliente e-business Nuevos esfuerzos para asegurar las transacciones comerciales en Internet Mercadotecnia Directa Reforzar la relación humana con el cliente y sus implicaciones dentro de la empresa Ley Federal de Protección de Datos Personales Recursos Humanos Diagnóstico de Clima Laboral en los Centros de Contacto

2 Employee Relationship Management en Gamesa-Quaker: porque nuestra gente es el eslabón más importante en la relación con nuestros clientes y consumidores Teresa Lucio Introducción Hoy en día, las áreas de Recursos Humanos (RH) en las organizaciones se encuentran cada vez más interesadas por atraer, desarrollar y retener al mejor capital humano que apoye las estrategias del negocio. Tarea nada fácil para algunas de ellas, ya que continúan preocupadas por los niveles de rotación de personal, costos de inducción, entrenamiento y desarrollo, baja moral, desempeño de los empleados por debajo de lo óptimo; inclusive por hacer tangible su contribución a la organización; para dejar de ser consideradas centros de costos. Todo esto hace a los responsables de RH reflexionar sobre acciones que los ayuden a enfrentar estos retos, además de mejorar sus procesos e interacción con el personal de la organización. Una nueva estrategia que están aplicando los directores de RH para enfrentar estos desafíos, ha sido el incorporar la filosofía de Customer Relationship Managent (CRM) hacia los distintos niveles y áreas de la empresa, así como ya se aplica hacia el cliente y consumidor. Su objetivo es enfocarse en las necesidades de los trabajadores, equipos de trabajo, departamentos y divisiones que se reconocen como clientes dentro de la organización, entendiendo que si estas relaciones son atendidas, solucionadas y optimizadas, se fortalece el desarrollo de una cultura de servicio que conduzca al mejor desempeño de los empleados, altos niveles de calidad y efectividad en el servicio. A este elemento de CRM se le conoce como Employee Relationship Management o Internal Customer Relationship, términos que en español podemos agrupar bajo el término de Servicio a Cliente Interno. Esta filosofía de vanguardia generó la inquietud en Benjamín Lynch (Director de Recursos Humanos) y Armando Cervantes (Gerente de Servicio al Personal) de diseñar e implantar una estrategia que fortaleciera su cultura de servicio a cliente interno a través de ENLACE, su Centro de Contacto Nacional a empleados y trabajadores. Antecedentes: Centros de Servicio a Personal de Gamesa-Quaker Gamesa-Quaker forma parte del Grupo Pepsico y es una organización que se dedica a la elaboración de productos de conveniencia empacados (galletas, cereales, pasta y harinas). Cuenta con 9 plantas y 107 centros de distribución, lo que se traduce en empleados, vendedores, promotores y personal sindicalizado, dispersos en todo el país. Para su atención, Capital Humano (el área de Recursos Humanos de Gamesa) contaba con servicios automatizados que se ofrecían a través de su Intranet y kioscos en las plantas, además de un teléfono nacional que direccionaba las llamadas a su Centro de Servicio al Personal Regional (CS) más cercano, en donde se atendían servicios relacionados con nóminas, IMSS, beneficios, riesgos, prestaciones, entre otros. Ben Lynch comenta que dar servicio a los casi 12,000 clientes internos, no resultó una tarea fácil; cuando se contaba con el compromiso de los involucrados en los 5 CS regionales, existían algunas oportunidades de mejora. Las principales estaban relacionadas con: las soluciones y su

3 tiempo de respuesta, pues variaban según la región o persona a la que se acudía; el horario y medios de atención, ya que no siempre resultaban adecuados debido a que el 82% del personal tiene horario diferente al de oficina; el registro, seguimiento, estadística y evaluación de sus servicios y clientes, pues cada CS regional lo organizaba de manera independiente, ocasionando que la encuesta anual del servicio arrojara información insuficiente para la toma de decisiones. Acciones para la implantación de ENLACE como Centro de Contacto Nacional Se formó un equipo de trabajo multidisciplinario que se dio a la tarea de diseñar e implantar ENLACE, para lo que se definió el proyecto y la metodología que les permitiera integrar las oportunidades de mejora existentes, interiorizar las fortalezas actuales y evolucionar a un servicio de clase mundial. Además, para ENLACE tomamos en cuenta las experiencias exitosas de CRM que ya estaban implementadas en las áreas de Clientes y Consumidores; la gente de Lynch estaba muy motivada a tomar los retos que la filosofía de Servicio a Cliente Interno proponía para su dirección de Recursos Humanos, comentó Laura Tinoco, consultora gerente del proyecto. Al día de hoy, ENLACE tiene como misión ser el canal formal de comunicación en lo relacionado a Servicios del Personal y procesos de Desarrollo de Recursos Humanos, incrementando la productividad y satisfacción de nuestra gente, así como detectar más servicios y disparar procesos de mejora continua. Ofrece servicios centralizados de atención al cliente, a través de sus 6 agentes telefónicos, en un esquema de 24 horas al día los 365 días del año. En el momento de recibir un servicio, se busca dar solución en línea a partir de la consulta de la información del personal, el disparo de procesos automatizados y soluciones más frecuentes. En caso de no dar respuesta inmediata, existen áreas de segundo nivel que apoyan a ENLACE cuya función especializada radica en apoyar la solución al 100% de los servicios a tiempo real (a través de su software de administración de servicios), reduciendo los tiempos de respuesta y, a su vez, haciéndolos aún más productivos. Sus principales indicadores de desempeño miden la calidad, los niveles de servicio y la satisfacción de sus clientes, información que se hace llegar a los tomadores de decisiones periódicamente para ser considerados en los procesos de mejora continua. Resultados e impacto de ENLACE en la organización Lynch comenta que los resultados hablan por sí mismos, y tan sólo a 8 meses de operación, con ENLACE hemos cambiado nuestra manera de trabajar, nos hemos vuelto más eficientes y aprovechamos al máximo los recursos. A lo que Cervantes agrega que hoy en día se registra el 100% de los 3,000 requerimientos promedio. El mayor valor agregado se encuentra en que el personal notó un cambio favorable; el 98% de ellos se declara satisfecho con el servicio recibido vía ENLACE. Otros resultados han impactado financieramente, ya que ENLACE aunado a su portal, ha disminuido gastos de operación en transacciones self-service y paper less, además de ahorros significativos al eliminar estructuras externas de servicio que ya no serán necesarias. Retos enfrentados por ENLACE El equipo de trabajo coincide en que se recibió todo el apoyo de la Dirección durante el desarrollo del proyecto ENLACE, sin embargo se enfrentaron retos que hicieron enriquecedora la estrategia de implantación. Los tres más importantes fueron:

4 El temor a la despersonalización del servicio de RH, sugirió Lynch; es decir, algunos señalaban que no era posible hacer funciones de RH a través de un Centro de Contacto, ya que lo tradicional en RH ha sido la atención individual, personalizada y cara a cara. Este elemento se cuidó en cada uno de los procedimientos, en el diseño de las tecnologías de apoyo y culminó con el aseguramiento de la calidez del personal que atiende los servicios. Existía un escepticismo inicial sobre la capacidad de respuesta efectiva al ceder el servicio a un grupo de outsourcing, sin embargo, el factor clave para este reto fue la capacitación de los agentes. Su plan fue extenso, comenta Cervantes, ya que se les preparó en dos sentidos: conocimiento de RH y calidez en el servicio. Se enfatizó que los agentes dominaran las funciones de cada una de las áreas de Recursos Humanos, que comprendieran la forma de trabajo de Gamesa-Quaker y dominaran los procesos involucrados en la atención a los empleados (prestaciones, trámites, requerimientos, etc.). En cuanto a la calidad y calidez en el servicio, se aseguraron de que el personal contara con las habilidades de comunicación y negociación necesarias para proporcionar un excelente servicio durante la atención a los empleados y personal de la organización. El personal estaba acostumbrado a hablar directamente con las personas responsables y eso significaba un cambio de cultura para todos, mencionó Tinoco. Sin embargo, a medida que los empleados comenzaron a utilizar el servicio de ENLACE, comprobaron que se les atendía igual o mejor, por lo que empezaron a utilizarlo con más confianza. Evolución de ENLACE ENLACE ha sido considerado por la Dirección de Recursos Humanos como uno de los proyectos de mayor valor para la organización, ya que no sólo logró mejorar la calidad de su servicio sino también logró ahorros significativos, incrementó productividad e incursionó en estrategias de vanguardia en la relación con los empleados. Para Lynch, ENLACE es un peldaño más en la estrategia de Gamesa-Quaker hacia una cultura de servicio de clase mundial, ya que nuestra gente es el eslabón más importante en la relación con nuestros clientes y consumidores, por lo que continuarán fortaleciendo su Servicio a Cliente Interno y en el mediano plazo extenderán sus servicios a las empresas filiales de Grupo Pepsico como Sabritas, PBG, Gatorade, Pepsi Cola y Alegro. Teresa Lucio, Directora de Customer Care Associates tlucio@customercareassoc.com

5 La Suite de Aplicaciones e-services 2 ª. de 2 partes Steve Morrell y Laurent Philonenko* Implementación y administración Existen tres factores principales a considerar en la implementación de soluciones de e-services: Implementación A diferencia de las tecnologías tradicionales para Centros de Contacto, el presupuesto para aplicaciones de e-services a menudo reside fuera del Centro de Contacto, pues en muchas ocasiones son los equipos de ventas y mercadotecnia quienes dan el primer paso para la introducción de estos nuevos canales. Es muy común que el proyecto de e-services sea administrado bajo un esquema en el cual la infraestructura se adquiere en forma centralizada y las aplicaciones en forma descentralizada, lo que permite rapidez de escalabilidad y un despliegue consistente a medida que otros departamentos van ofreciendo las aplicaciones a sus clientes. Una implementación típica de e-services comienza con un proyecto a pequeña escala en un laboratorio de pruebas en el que se instala la columna vertebral para manejar contactos multimedia, y posteriormente se introduce en forma de un proyecto piloto pequeño (limitado posiblemente a un solo departamento). Si todo marcha bien, se amplía la base de agentes de manera paralela con la infraestructura. Actualizar las estaciones de trabajo de los representantes de servicio puede ser un proceso costoso y complicado, y la empresa debe considerar la posibilidad de implantar un modelo de thin client de software descargable que pueda ser instalado y actualizado con facilidad, especialmente si la operación depende de manera importante de Centros de Contacto virtuales o representantes que trabajan desde su casa. Otra opción es recurrir al hosting de aplicaciones con un proveedor de servicios de aplicaciones (ASP). Sin embargo, muchas empresas grandes prefieren tener un control absoluto de sus aplicaciones, y en un futuro es probable que el modelo de ASPs se utilice como respaldo para aplicaciones administradas internamente. Después de implantar la mejor solución posible para la administración de correo electrónico como una respuesta de corto plazo, a muchas empresas les está costando trabajo integrarla a su Centro de Contacto telefónico. Si el sistema de correo electrónico ya ha sido totalmente implementado, no les resulta atractiva la idea de abandonar esa inversión en favor de una solución integrada. La buena noticia es que los proveedores de soluciones ya están trabajando en el desarrollo de una mayor capacidad de integración entre las mejores soluciones posibles para correo electrónico y el Centro de Contacto; por lo tanto este obstáculo está en vías de ser eliminado. Hay algunos problemas importantes de seguridad en relación con la implementación de e- services. Si la empresa ofrece las opciones de chat de texto y colaboración vía web, esto significa que tiene que abrir su firewall a sus clientes. Si los representantes de servicio tienen abiertas al mismo tiempo en su computadora información histórica confidencial del cliente (tomada de la intranet) por un lado y una sesión de chat (a través de la red pública) por el otro, la empresa deberá decidir cómo desea manejar estos riesgos; por ejemplo, solicitando a los representantes que pasen de una pantalla a otra sin dejar salir a la red pública ningún tipo de información confidencial.

6 Los equipos de seguridad de Internet de la empresa necesitan trabajar en colaboración con los proveedores de soluciones antes de realizar cualquier implementación, a fin de identificar con toda claridad los riesgos y respuestas que pueden acarrear los e-services. Existen soluciones a esta problemática de seguridad, pero la empresa debe programar un tiempo suficiente al principio del proyecto para entender cabalmente la situación e implantar las soluciones de seguridad más adecuadas. Los e-services pueden introducirse tan rápidamente como la empresa los necesite, pero una funcionalidad e integración de alta calidad siempre implica un precio. Es posible desarrollar y echar a andar una solución en cuestión de un mes, pero no se debe subestimar el tiempo necesario para impartir una capacitación completa, para administrar la carga de trabajo y para integrar la nueva aplicación a un modelo de fila universal. El concepto de e-services no es sencillo. Al igual que con cualquier otra tecnología, la empresa ganará sólo en la medida en que esté dispuesta a invertir. Administración de las interacciones Implantar la solución es tan sólo una parte del proceso. Si no se enlazan los e-services con el Centro de Contacto y con la empresa en su conjunto, el resultado será una serie de soluciones puntuales, aisladas, y por lo tanto ni la empresa ni el cliente podrán disfrutar a plenitud los beneficios potenciales. Una fila universal debe permitir un control absoluto, administración y generación de reportes de todas las interacciones a través de todos los canales. Si no cuenta con esta única plataforma, la empresa no podrá tener un panorama claro de cómo exactamente está interactuando con sus clientes. Tal situación conlleva un costo altísimo, y de hecho puede provocar una caída en el nivel de servicio promedio que sus clientes experimentan. Cada empresa tiene sus propias reglas de negocios, y es justamente en su aplicación eficaz a cada interacción donde radica el verdadero beneficio de las soluciones de e-services. Una vez que se han capturado los detalles esenciales de la interacción, un sistema de flujos de trabajo canaliza la interacción al área de la empresa más efectiva para cada caso. El flujo de trabajo puede ser sumamente sofisticado, eligiendo el destino más adecuado en función, por ejemplo, de: El historial de interacción del cliente Su valor de por vida Su propensión a desertar El portafolio de productos con que cuenta El canal de interacción que está utilizando El método de contacto que prefiere El idioma que habla Sin embargo, el flujo de trabajo no consiste solamente en asignar los recursos más apropiados a cada contacto. Cuando ocurre algún acontecimiento en la empresa, el flujo de trabajo automáticamente dispara acciones asociadas a ese evento. Por ejemplo, si se concreta una venta en el Centro de Contacto, se puede configurar el flujo de trabajo para que automáticamente imprima y envíe una factura o comprobante fiscal, con lo que se abaten costos y se reduce la posibilidad de error. Debido a que muchas empresas aún llevan sus registros en papel (especialmente en donde hay requerimientos legales para ello, como en el caso de las aseguradoras), el flujo de trabajo puede ser de utilidad al presentarle de inmediato al representante, en su computadora, los documentos

7 correspondientes. Esto ayuda tanto al cliente como a la empresa porque permite tener una visión completa de las interacciones e historial del cliente. Esta automatización de procesos en el "back office" e interacciones en el "front office" significa que la experiencia del cliente, en su totalidad, es más eficiente en costos para la empresa y más satisfactoria para el cliente. Elegir un sistema de flujo de trabajo flexible, poderoso y escalable, y elaborar y mantener al día las reglas de negocios correspondientes, son acciones clave para la implantación exitosa de una solución de e-services. Impacto desde el punto de vista humano Los niveles de satisfacción de los representantes de servicio tienden a aumentar cuando se implementa una solución de e-services, debido a que el trabajo se hace más variado y se les plantea la oportunidad de usar otras habilidades. HECHO El 72% de los gerentes de Centros de Contacto afirmó que sus agentes se sentían más satisfechos con su trabajo después de la implantación de soluciones de contacto multimedia. 60% considera que, en un futuro, el aumento en las actividades de e-services se traducirá en una reducción de los índices de rotación de personal. Fuente: Datamonitor, "The Converging Contact Technology Survey", 1999 Un efecto secundario interesante es que las empresas no tienen que recurrir a aumentos salariales para conservar o contratar a sus representantes de servicio multimedia. Es poco probable que se mantenga esta tendencia en el largo plazo, pero por el momento el componente sueldos del costo total de utilización no parece ser un factor determinante para transitar de un Centro Telefónico a un Centro de Contacto. Sin embargo, los costos de capacitación probablemente sí tenderán a aumentar. De las interacciones multimedia surge una interrogante importante para la cual, hasta ahora, no existe una respuesta definitiva: es mejor tener agentes multimedia dedicados o asignarles una carga de trabajo combinada con interacciones vía telefónica? Dado que existen en la práctica ejemplos de ambas estrategias, cada empresa deberá decidir qué es lo más conveniente en su caso. Muchas compañías adoptan los dos caminos, con una pequeña división dedicada pero capacitando también a algunos representantes de atención telefónica para que desempeñen labores de contacto multimedia. Hoy en día, alrededor del 80% de los contactos multimedia son manejados por agentes mixtos y sólo el 20% por agentes dedicados. (Fuente: Datamonitor, "The eservices Survey", 2000). Estrategia de e-services Agentes dedicados Ventajas Se puede contratar representantes con habilidades perfectamente definidas (por ejemplo, mecanografía, gramática, conocimiento de los aspectos técnicos de sistemas) que podrían no estar disponibles en el Centro de Contacto. Los agentes dedicados exclusivamente al correo electrónico pueden trabajar

8 Agentes mixtos fácilmente desde su casa, con lo que se amplía la base potencial de representantes disponibles (por ejemplo: estudiantes, personas que no pueden salir de su casa, etc.). Flexibilidad durante las horas pico, pues todos los representantes pueden atender llamadas. Mayor retención entre los agentes existentes. Utilización del contacto multimedia como una vía básica de desarrollo profesional. Representantes mixtos o dedicados? Sin embargo, en gran medida esta "combinación" no consiste en realidad más que en pedir a los representantes que respondan algunos s cuando tengan tiempo. Esto no basta para transformar un Centro Telefónico en un Centro de Contacto. Existen otros aspectos a considerar antes de asignar al personal la labor de manejar mensajes de correo electrónico: Toda correspondencia, incluido el correo electrónico, se convierte automáticamente en un documento con carácter legal, por lo que se deben tomar las debidas precauciones. La calidad de la comunicación debe ser mayor que en los contactos verbales, puesto que el correo electrónico no es un canal de comunicación bidireccional y pueden llegar a producirse malentendidos. Se debe tener un mayor nivel de cortesía y formalidad que cuando se habla por teléfono, pues el representante no puede evaluar con precisión el estado de ánimo del cliente y por ello debe, hasta cierto punto, pecar de precavido. Independientemente de quién maneje los contactos a través de las modalidades de e- service, la empresa debe implantar una plataforma y una solución que permitan tener una sola visión del desempeño de todos los canales, a fin de atender a sus clientes de la manera más eficaz en tiempo real. El futuro de los e-services Clientes cada vez más sofisticados Un hecho importante que deben tener en cuenta las empresas es que la sofisticación tecnológica promedio de los usuarios de Internet en realidad está disminuyendo, pues cada vez hay más clientes en línea que no tienen experiencia previa ni conocimientos de Internet. Esto implica que, aun si las compañías implementan una solución completa de e-services en este momento, se necesitará algún tiempo para que su base de clientes adquiera la confianza suficiente para usar las aplicaciones en lugar del teléfono. Por lo tanto, cada empresa deberá equiparar su implementación de e-services al nivel de destreza técnica de su clientela. El correo electrónico y los botones de enlace automático de llamada son aplicaciones muy fáciles de usar, lo cual explica en parte su popularidad. La colaboración en web y la tecnología VoIP, en cambio, son complejas, y es probable que tiendan a utilizarse más en las etapas avanzadas de la adopción de canales de contacto multimedia.

9 Equiparando al canal con el cliente No resulta viable ofrecer todos los canales a todos los clientes o prospectos, en especial si el margen de utilidad por venta es muy pequeño. Aunque las empresas necesitarán aumentar el número de canales de atención al cliente, la necesidad de maximizar la utilidad por cliente que es uno de los principios medulares de CRM significará que no se puede permitir a todos los clientes interactuar con la compañía de la manera que les plazca. El propósito de CRM no consiste en darle al cliente todo lo que desee con la esperanza de granjearse su lealtad. La "M" de CRM (management, administración), es fundamental para hacer de las utilidades una realidad. A veces se considera a CRM, de manera errónea, como algo que atañe al "front-office", pero de hecho debe prolongarse tanto al interior de la empresa como ésta lo requiera. El énfasis de una implementación de CRM no debe ser únicamente la instalación de sistemas de automatización de la fuerza de ventas o de contacto con el cliente. Cada empresa necesita comparar el perfil y análisis de sus clientes con el costo de administrar las necesidades tanto del cliente como de la empresa. A medida que aumentan el número y la complejidad de los canales de contacto con el cliente, las empresas deben equilibrar las necesidades del cliente con el costo de cada canal. Expectativas cada vez mayores En toda industria han existido empresas que han transformado el entorno competitivo al ofrecer bienes y servicios que son significativamente más baratos o de mejor calidad, obligando a las demás a reaccionar o perder participación de mercado. Hoy en día, en muchas industrias, en especial las de telecomunicaciones y servicios financieros, existe muy poca diferencia entre los productos que ofrecen las distintas empresas. Las guerras de precios son insostenibles, y dado que uno de los objetivos de CRM es la lealtad del cliente, las compras por única vez y las ofertas especiales por introducción no son, en sí mismas, estratégicas para los objetivos de la compañía. Tales medidas tácticas tienen que estar respaldadas por una experiencia que resulte tan positiva para el cliente que éste no desee abandonar a la compañía, ni siquiera cuando alguien más le ofrezca, por tiempo limitado, un precio más bajo. Estas son las presiones que están obligando a las empresas a mejorar el servicio que brindan a sus clientes. En general, los Centros de Contacto en los mercados desarrollados representan una mejoría enorme en comparación con lo que eran esas mismas operaciones hace diez años. Se han abatido los tiempos de espera, han mejorado los niveles de conocimientos y la capacidad de toma de decisiones por parte de los representantes, y se han acortado los tiempos de resolución. Sin embargo, como hemos observado, para los nuevos canales el estándar de servicio generalmente es mucho peor. La fase de adopción temprana de nuevos canales parece haber creado un cierto nivel de tolerancia al servicio deficiente a través de Internet, como si los clientes estuvieran diciendo "es algo nuevo y les va a llevar algún tiempo hacerlo bien". Hoy en día, más del 80% de los clientes espera que una empresa conteste sus mensajes de correo electrónico en un plazo de 24 horas (fuente: Datamonitor), lo cual no parece imposible de lograr, aunque la mayor parte de las compañías está muy lejos de brindar ese nivel de servicio. La cultura del correo electrónico

10 Un punto de vista muy común es que el correo electrónico se considera como un medio de comunicación que no es en tiempo real, y que medir el tiempo de respuesta en días resulta aceptable. Esto se debe, en gran medida, a la experiencia que la gente ha tenido previamente con el correo electrónico. Muchas personas han utilizado el correo electrónico en el trabajo para enviar información a sus compañeros o a sus amistades, y una respuesta inmediata es más la excepción que la regla. Muchos mensajes de de negocios tienen fines meramente informativos, o requieren que el destinatario pase algún tiempo trabajando en la respuesta antes de contestar. Sin embargo, muchos clientes usan el correo electrónico no porque no les importe esperar varios días para recibir una respuesta sino porque en ese momento les resulta más conveniente utilizar ese canal de comunicación. La cultura de la tardanza en el correo electrónico se ha propagado al modelo de interacción entre las empresas y sus clientes con resultados desastrosos. La mayoría de los lectores estaría de acuerdo en que recibir un mensaje de correo electrónico marcado como "urgente" de un superior significaría dejar de lado todo lo que se está haciendo para contestar de inmediato. Esa debería ser la actitud de las empresas que reciben mensajes de sus clientes o prospectos, que generalmente son más importantes para la salud del negocio que cualquier colega o gerente. Hacia el año 2003, la mayoría de los clientes esperarán que se responda a sus mensajes de correo electrónico en un lapso de una hora (fuente: ContactBabel). En este momento las empresas tienen la oportunidad de adquirir una ventaja competitiva definida y cuantificable garantizando y entregando una respuesta más rápida que sus competidores a los contactos vía correo electrónico de sus clientes. Canales múltiples, dispositivos múltiples Al definir la estrategia de e-services, las empresas tienen que considerar no sólo el canal sino también los dispositivos físicos que sus clientes están utilizando. Una vez que se popularice el uso de teléfonos celulares habilitados para Internet o la televisión digital, las compañías tendrán que incorporar una variable más a su estrategia de atención al cliente. Aunque el dispositivo que utiliza el cliente podría parecer poco importante en estos momentos (la gran mayoría de las interacciones de voz se originan en teléfonos fijos o en teléfonos móviles convencionales, y la mayoría de los contactos vía web provienen de PCs), administrar ese tipo de interacciones resultará importante para muchos Centros de Contacto en el año Como regla general, las empresas tendrán que entender exactamente cómo están interactuando sus clientes con ellas. Por ejemplo: Un usuario de un teléfono celular con Internet no querrá websites repletos de gráficas, pues el tamaño de la pantalla y las velocidades de acceso, por el momento, son muy limitados. Un usuario de TV digital interactiva no querrá pasar mucho tiempo utilizando autoservicio en web, porque la interfaz del teclado no es tan cómoda como la que ofrece una PC y es probable que otros miembros de la familia quieran usar el televisor.

11 Un conductor que circula en su vehículo mientras dicta y envía un mensaje de correo electrónico a una empresa utilizando tecnología de reconocimiento de voz no puede ver ningún diagrama que le envíe la compañía y quizá desee que se le mande la respuesta a una PC posteriormente. En un número cada vez mayor de casos, el dispositivo utilizado por el cliente para ponerse en contacto con la compañía será un factor importante para determinar cómo la empresa debe interactuar con él. Las empresas necesitan asegurarse de que cualquier funcionalidad de e-services que utilicen pueda manejar interacciones con múltiples tipos de dispositivos a través de múltiples canales. Resultados de las implementaciones de e-services Hasta ahora, la mayor parte de la tecnología para los Centros de Contacto ha buscado abatir costos, a menudo acortando las llamadas o evitando contestarlas. Los resultados que arrojan los primeros ejemplos de adopción de Centros de Contacto multimedia indican que los e-services crean una situación en la que tanto la empresa como el cliente salen beneficiados: se elevan los niveles de satisfacción del cliente y se abaten los costos para la empresa. Proporción de encuestados Aumento Disminución Sin cambio Costo 19% 58% 23% Satisfacción del cliente 72% 0% 28% Efecto de la adopción de tecnología de contacto multimedia en los costos y la satisfacción del cliente Fuente: (Datamonitor "The Emerging Contact Center Technology Survey", 1999) Quizá es este punto de interés común el que fomentará la adopción y la demanda de soluciones de e-services. Por ello, ninguna empresa que requiera interactuar directamente con sus clientes debería pasar por alto los beneficios potenciales de estas soluciones y, en cambio, deben desarrollar de inmediato una estrategia de largo plazo. Lista de verificación para las aplicaciones de e-services Antes de implantar cualquier solución, es necesario entender cómo, por qué y cuándo es que sus clientes desean ponerse en contacto con su empresa. Cualquier aplicación debe ser implementada como parte de una solución más amplia de CRM y no como una solución puntual diseñada para mitigar la problemática de un área determinada del negocio. Haga un ejercicio de "benchmarking" para determinar el estado actual de sus operaciones antes de implementar soluciones e-services, y continúe sondeando cómo es la experiencia del cliente después de implantar las soluciones. Hoy día pocas empresas que tengan contacto directo con sus clientes pueden darse el lujo de pasar por alto los sistemas de administración de correo electrónico y autoservicio en web. Estas aplicaciones adquirirán muy pronto una importancia vital. El chat de texto, la colaboración en web y la tecnología VoIP tendrán un crecimiento vigoroso en cuanto a importancia, pero su efecto y utilidad va a variar en función del tipo de clientes y del tipo de negocio. En los próximos años surgirán muchas más aplicaciones de e-services y equipos multimedia. La implantación de una fila universal que sea totalmente independiente de los dispositivos y los canales dará al Centro de Contacto una mejor oportunidad de estar preparado para el futuro y de poder crecer.

12 Visión ejecutiva Las empresas disponen de poco tiempo para echar a andar sus soluciones de e-services, pues cada vez serán más los clientes que exijan una alternativa eficaz a la tradicional llamada telefónica: El software de autoservicio en web y administración y respuesta de correo electrónico son las aplicaciones más importantes de e-services que las empresas deben tener en cuenta. El chat de texto, la colaboración en web y la tecnología VoIP adquirirán cada vez una mayor importancia para las empresas. Incluso herramientas poco sofisticadas, como el botón de enlace automático de llamada, han demostrado su valor para las empresas. El costo promedio de una consulta vía telefónica es 50 veces mayor que el de un mensaje de correo electrónico manejado automáticamente. En la mayor parte de los casos se ha comprobado que las aplicaciones de e-services abaten los costos y elevan los niveles de satisfacción del cliente. Por lo tanto, estas soluciones deberán encontrarse entre los primeros componentes habilitadores de CRM a ser implantados. *Steve Morrell de ContactBabel y Laurent Philonenko de Genesys

13 La globalización representa una gran oportunidad para los Centros de Contacto de América Latina Lourdes Adame La globalización, desde hace más de una década, está presente en el ámbito comercial y político mundial. Ahora se puede afirmar que ha penetrado el mundo tecnológico y en especial la industria de los Centros de Atención a Clientes. Con el fin de presentar una visión de la Globalización y su Repercusión en los Centros de Contacto, el Instituto Mexicano de Telemarketing (IMT) reunió en conferencia de prensa a directivos de algunas de las empresas líderes en esta industria. Ma. Eugenia García, Directora del IMT, señaló que Estados Unidos tiene planeado emigrar la operación de mil posiciones de trabajo en los próximos 12 meses y, dentro de 5 años, esta cifra se elevará a 500 mil posiciones en la operación de los servicios de atención a clientes. Asimismo señaló que brindar la atención a clientes desde los países de América Latina representa un ahorro del 10-30% en los costos de estos servicios. Por ello, esta es una oportunidad de negocio con grandes perspectivas para nuestro país. Países Canadá, Australia Nueva Zelanda Irlanda Ahorro 5-10% América Latina India, Filipinas Caribe, Africa Europa Oriental 10-30% 40-50% Fuente: Instituto Mexicano de Telemarketing John Sweeton, Vicepresidente de Ventas Globales de etalk, manifestó que es un hecho que las empresas están realizando inversiones fuera de sus países de origen (offshore) donde las condiciones fiscales locales favorecen este tipo de inversión. Recientes estudios realizados por Datamonitor predicen que el 5% de las posiciones de trabajo de los Centros de Contacto actuales se moverán a otras regiones del mundo. Para Sweeton los países líderes de estas inversiones offshore son México, Sudáfrica y Malasia, cuyo crecimiento está a expensas de la caída del 6% de este mercado en la India y Filipinas que pasará del 70% al 64%. Alejandro Suárez, director de Corsidian, explicó: Durante los dos últimos años, gran cantidad de empresas de tecnología se han topado con grandes problemas en la prestación de servicios telefónicos en países como la India y Filipinas, debido a los horarios, la calidad en el servicio, las barreras de acento en el lenguaje, la distancia para supervisar los proyectos, entre otras, por lo que han volteado a ver nuevos mercados para desarrollar dichos servicios y América Latina ha tomado el liderazgo como la mejor opción para la prestación de estos servicios y, por tanto, en las inversiones offshore.

14 Por otra parte, Sweeton mencionó que otros estudios de Datamonitor posicionan a Latinoamérica como la región con mayor crecimiento en Centros de Contacto en el mundo, con un nivel del 24% para De esta manera, se espera que el número de Centros de Contacto en América Latina crezca de 4 mil a 11 mil. México ocupa el segundo lugar, con el 30% de crecimiento en posiciones de trabajo en la industria de los Centros de Contacto, después de Brasil cuyo crecimiento es del 40%. Sweeton afirmó que se espera que México crezca de 70 mil a 200 mil posiciones en centros de atención para el año Tendencias de la industria en México Crecimiento 30 al 35% anuel en volumen de contactos 20 al 25% anuel en puestos de trabajo Generador de empleos 170 mil Ejecutivos de Contacto 35 mil en Outsourcing Fuente: Instituto Mexicano de Telemarketing La perspectiva Tecnológica Los Centros Telefónicos o Call Centers han evolucionado conforme a la demanda de la globalización y, de esta forma, los contactos que en un principio eran sólo vía telefónica, ahora son vía web, correo electrónico, fax, etc. Así, el término Centro telefónico ha cambiado no sólo en concepto sino en tecnología, ya que el cliente ahora puede utilizar cualquier medio al que tenga acceso, o el medio de su preferencia, para ponerse en contacto con la empresa. El contacto, de esta manera, se ejerce sin importar en qué parte del mundo se encuentre el cliente o la empresa, pero su objetivo es el mismo: satisfacer al cliente, señaló Valentín Valle, Director de Genesys en México. Por su parte, Alejandro Suárez comentó que el crecimiento del 120% anual en la recepción de correos electrónicos por parte de los Centros de Contacto, así como el crecimiento en el número de usuarios de Internet, que en 1997 era de medio millón en el país y en 2003 se elevó a 10 millones, demuestran la importancia de esta tendencia y el futuro de la integración de herramientas multicanal que tenemos que afrontar. Por lo anterior, el servicio de atención se está volviendo demandante y de alguna manera necesario para el cliente, ya que antes de hacer una compra o formalizar un negocio, el cliente busca una empresa que le ofrezca un servicio de calidad de primer mundo. Las empresas deben permanecer con productos y servicios competitivos, tanto en tecnología como en precios y así estar en capacidad de ofrecer servicios de nivel mundial a costos atractivos, aseguró Valle. El alcance de los proveedores de tecnología es, hoy en día, global. Valle manifestó que debido a la necesidad de ofrecer soluciones más completas y de mayor calidad, los proveedores de esta industria han recurrido a alianzas de tipo global, no sólo en marca y posicionamiento, sino en empaquetamiento de soluciones y en costos. Esto nos debe permitir que las empresas, sin importar el tamaño, provean soluciones globales e integrales a costos razonables, aseguró Valle.

15 Servicios Outsourcing Las agencias outsourcing de Centros de Contacto experimentan actualmente un mundo sin fronteras donde se brinda un servicio desde un país y se recibe en otra región del mundo. En opinión de Luk Vanderstede, Director Comercial México y Centroamérica de Atento, los idiomas, buenas prácticas y economías de escala permiten hoy ofrecer servicios de este tipo en los países donde hay infraestructura. Estos factores son las nuevas fronteras en el mundo de la atención telefónica a clientes. Dentro de este movimiento global, afirmó Vanderstede, México tiene grandes ventajas por su cercanía con Estados Unidos, lo que permite que las empresas estadounidenses contraten los servicios outsourcing en nuestro país y puedan supervisar la operación con más facilidad que desde otra región. Además, México tiene una oferta creciente de personal bilingüe que le permite ofrecer atención en español a la población hispana (que actualmente suma 39 millones) y también atención a toda la población estadounidense. Comunidad Hispana 39 millones 1/4 de la población de E.U. (25 años) Potencial: o $600 billones de dólares o $35 mil per cápita Fuente: Instituto Mexicano de Telemarketing Los Retos Sweeton afirmó que los retos para que México sea competitivo en la industria de los Centros de Contacto y asegure su crecimiento son: Gobierno: estabilidad democrática, ambiente a favor del desarrollo de negocios (incentivos fiscales, subsidios, etc.); mantener la estabilidad cambiaria; combatir inflación, desempleo, elevar la educación y mejorar el sistema legal. Desempeño: buen manejo de costos, mejoras en capacitación y aprendizaje del idioma inglés, desempeño ético. Telecomunicaciones: mayor apertura en la industria de las telecomunicaciones, tener redes confiables y mayor competencia privada. Infraestructura: oferta de inmuebles próximos a la fuerza de trabajo, vías de acceso, de calidad y costo competitivo. Ma. Eugenia García consideró que: uno de los grandes retos para México es posicionar a la industria mexicana de Centros de Contacto en niveles de clase mundial. Para ello se están dando ya cambios sustanciales en cuanto a: Tecnología: soluciones más accesibles, integración de herramientas y soluciones, se está iniciando la etapa de voz sobre IP y la administración de centros de interacciones multidimensionales: dispositivos canales medios. Recursos humanos: administración basada en competencias, empowerment, herramientas automatizadas, e-learning. Procesos: el Centro de Contacto se agrega a la cadena de valor, a los procesos del negocio y requiere de una certificación de mejora continua. Medición y evaluación del desempeño: anteriormente la evaluación del desempeño de un Centro de Contacto se limitaba en la transacción; hoy se enfoca a la relación con el

16 cliente. Ya no importa cuánto tiempo dure una llamada, sino la satisfacción del cliente. Además, ahora se busca la identificación de factores clave de la gestión que realmente inciden en la calidad y rentabilidad de los Centros de Contacto. En el rubro de los outsourcing, Vanderstede manifestó que en la atención, el idioma es la última frontera [ ] y, por ello los retos principales a vencer son: La incompatibilidad de culturas. El lenguaje, el acento y vocabulario. Valentín Valle concluyó señalando que la globalización nos ha alcanzado en el mundo tecnológico y no podemos dejarla pasar, ya que de ello depende en gran parte el éxito de nuestros negocios.

17 Ergonomía: un factor determinante en la productividad y la calidad Paulina Sánchez Un alto porcentaje de los entornos de trabajo actuales son ineficientes y sólo brindan un limitado grado de estimulación mental, lo que indudablemente trae como resultado un decremento en la productividad. Sin embargo, cada vez son más las empresas que están aplicando en sus oficinas el concepto moderno de la ergonomía, que coincide de manera importante con el concepto de calidad total al incidir directamente en las condiciones de trabajo. La forma más simple de definir la ergonomía sería explicar su propósito, que es contribuir a crear entornos de trabajo que consiguen desplegar al máximo las capacidades de la gente, ya que se ocupa de todo lo que tenga un impacto en el rendimiento personal. Esto incluye factores físicos como el ruido, la luz, el mobiliario y el clima; y psicológicos, como el estrés, la motivación y la sensación de control sobre el propio entorno. Dicho de otro modo, la ergonomía presta tanta atención al cuerpo como a la mente y promete un ensamble armonioso entre las características físicas y psíquicas del trabajador y las operaciones que debe realizar para conseguir un producto de óptima calidad. Para Ricardo Narváez, Subdirector de Banca Telefónica y Banca por Internet de Grupo Financiero HSBC, la ergonomía es un factor determinante para la productividad porque es una ciencia que trata de adaptar las tareas, herramientas y espacios a las capacidades, necesidades, habilidades y limitaciones de las personas en el entorno de trabajo. Sin embargo, todavía en México existe un desconocimiento sobre su importancia y los aspectos particulares de su aplicación. En el caso específico de los Centros de Contacto, la aplicación de soluciones de diseño por muchos años no ha sido una prioridad en la planeación de los mismos; más bien, en un alto porcentaje, han invertido sus recursos en infraestructura tecnológica y en la automatización de procesos y casi nunca se han enfocado a soluciones ergonómicas que al final del día, se ven reflejadas directamente en la productividad de la empresa. Algunos especialistas opinan que los Centros de Contacto son áreas que naturalmente se enfrentan a problemas generados por una rotación alta. La falta de condiciones adecuadas de trabajo agrava todavía más esta problemática. Hoy es una prioridad el establecer soluciones ergonómicas en los Centros de Contacto, donde la labor que se realiza se caracteriza por la interacción permanente entre la PC y el agente, y donde existe más el riesgo multiplicador con respecto a las malas condiciones de trabajo, asegura Narváez, quien está convencido de que la ergonomía aplicada de forma correcta en los Centros de Contacto disminuye lesiones, reduce enfermedades, incrementa la productividad y la calidad, ya que su finalidad es de adecuar los productos, sistemas, puestos de trabajo y entornos a las características, limitaciones y necesidades de sus usuarios, buscando optimizar su eficacia, seguridad y confort. La ergonomía no sólo se ocupa de los objetos y/o espacios; también se puede utilizar para diseñar inclusive las actividades dentro del trabajo, establecer controles, etc. Es importante entender algunos de los conceptos utilizados habitualmente por los ergonomistas, como la antropometría y la biomecánica. ANTROPOMETRÍA La antropometría es una de las áreas que fundamentan la ergonomía y trata con las medidas del cuerpo humano que se refieren al tamaño del cuerpo, formas, fuerza y capacidad de trabajo. Estas medidas sirven para determinar las dimensiones óptimas del mobiliario de oficina y los espacios de trabajo diseñados para los empleados.

18 Por lo general la antropometría se utiliza para diseñar productos para la franja central del 90% de todos los empleados, es decir, del percentil 5 al percentil 95. "Que el bajito se estire, que el alto se encoja" es la regla que se aplica la mayoría de las veces. En algunos casos, no obstante, el diseño se basa en las características medias de la población. BIOMECÁNICA La biomecánica mide las fuerzas y limitaciones físicas de la persona. Al medir las tensiones sobre músculos, tendones y articulaciones, permite determinar posiciones y procesos de trabajo que minimicen la fatiga y las lesiones. Al mismo tiempo, permite adecuar los objetos a los movimientos naturales, asegurar la funcionalidad de los espacios a sus usuarios o el diseñar mobiliario que contribuya a un rendimiento sostenible en el trabajo. ERGONOMÍA DEL ENTORNO El comportamiento y el rendimiento de un agente telefónico están muy condicionados por la naturaleza física del lugar de trabajo, como el uso del espacio, la calidad del aire, el mobiliario y equipo, el nivel de ruido, la iluminación, etc. LA ILUMINACIÓN Está comprobado que la luz nos afecta física y psicológicamente, ya que influye en las emociones y en los cambios de humor y de actitud.. Una iluminación deficiente causa somnolencia, vista cansada e incrementa los errores. Una buena iluminación estimula la productividad. En los Centros de Contacto se puede maximizar la productividad a través de luz indirecta combinada con luz natural o ventanas que permitan entradas indirectas de luz y muros que colaboren en la iluminación general. De lo que se trata es de aprovechar al máximo la luz natural. ACÚSTICA Para Narváez, los mismos elementos que hacen atractiva una oficina abierta pueden generar dificultades acústicas importantes dentro de un Centro de Contacto, donde existe una constante batalla entre la necesidad individual de privacidad y la necesidad de interacción de los demás empleados. Por ello es importante que los Centros de Contacto ofrezcan mecanismos de control acústico. En un entorno cerrado o semicerrado como son los Centros de Contacto, conviene utilizar paneles, suelos y techos falsos acústicamente eficientes para minimizar la distracción por ruidos. Además, se está generalizando el uso de sistemas de encubrimiento de ruidos, como los que generan un ruido "blanco". TEMPERATURA Y HUMEDAD Los factores que influyen en la temperatura del lugar son la orientación del inmueble, la distribución de las ventanas, la extensión del espacio abierto y número de personas por metro cuadrado. Sin embargo, los rangos aceptables de temperatura en un Centro de Contacto van desde 18 hasta 24ºC, dependiendo si se encuentra en época de calor o de frío, de la densidad del personal por metro cuadrado, la humedad relativa -no mayor a 50%- y sistemas de aire acondicionado con renovación por hora al menos de 10 veces y velocidad no mayor a.58 m/s. Una temperatura ambiental inferior o superior al margen aceptable puede empeorar los problemas de contaminación interior.

19 Es básico tomar en consideración que la mala calidad del aire en un Centro de Contacto puede llevar a la irritación de las membranas mucosas de la nariz y la boca, así como a la aparición de alergias; un adecuado sistema de ventilación diluye estos riesgos al dispersar los agentes nocivos. MOBILIARIO Y EQUIPO El diseño de una estación de trabajo es también muy importante, ya que está directamente relacionado con los problemas de postura. El mobiliario ha de adaptarse al agente telefónico para que su uso sea lo más cómodo posible. Por esta razón, en lo que respecta a las sillas, tanto la altura del asiento como la inclinación del respaldo tienen que ser regulables para proporcionar soporte cómodo a la parte baja de la espalda; es mejor si tiene cinco ruedas antideslizantes, pues así se evitan movimientos involuntarios. También se recomienda que la anchura de la cadera de la silla sea percentil 95 femenino; que la altura poplítea cubra desde el percentil 5 femenino hasta el 95 masculino y que la altura del codo cubra desde el percentil 5 femenino hasta el 95 masculino. Físicamente, la mejor explicación del cuidado adecuado está en la máxima: "la mejor postura es la próxima postura". Considerando que en ocasiones es imposible satisfacer a toda la población, lo que se debe buscar es afectarlos menos. En cuanto a la mesa, conviene una altura de entre 60 y 75 centímetros, y un espacio suficiente para colocar la pantalla, el teclado, los documentos y el material accesorio. Además, debe estar diseñada de modo que permita a los trabajadores realizar los movimientos y cambios de postura que sus labores requieren, y contar con un soporte para los documentos que reduzca al mínimo los movimientos incómodos de la cabeza y los ojos. En cuanto a la pantalla, su distancia con respecto a los ojos no debe ser menor a 40 cm, y no más lejos de 75. El brillo y el contraste tienen que ser regulables. Narváez también recomienda cambiar los monitores de rayos catódicos por monitores de pantalla plana, lo que en el corto plazo se podría percibir como un gasto innecesario, pero en el mediano y largo plazo hará ver los beneficios en el incremento de la productividad, ahorro en consumo de energía, disminución de errores, y cuando las condiciones del espacio así lo requieran, estaciones de trabajo más compactas que ocupan menos superficie. Por otro lado, la profundidad de la estación de trabajo deberá ser entre 50 y 65 cm. ESPACIO El espacio siempre tendrá que responder a las actividades que en él se realizan. Una vez establecidas las dimensiones necesarias con respecto al usuario y la actividad, se puede considerar como mínimo una superficie de 1.5 metros por estación de trabajo, pero teniendo cuidado de la naturaleza y la duración de las actividades que ahí se llevan a cabo. ERGONOMÍA EN ACCIÓN Para que los empleados saquen el máximo provecho de la ergonomía, los Centros de Contacto deben definir proactivamente un programa ergonómico continuo que comprenda: un documento escrito que detalle el programa, un método de evaluación de las estaciones de trabajo, estrategias de intervención que incluyan la modificación de los requerimientos de trabajo y la distribución del espacio, además de programas de formación del personal. Sabemos que una de las grandes barreras para invertir en mejorar las condiciones de trabajo son los recursos limitados con los que cuentan las organizaciones, por lo que es recomendable acompañar todas las propuestas con el impacto cuantitativo adecuado, como el retorno sobre la inversión, que refleje el efecto real de ejecutar o no los cambios. Lo anterior puede ir

20 acompañado de los aspectos cualitativos que nos dejarán claro cuáles serán los beneficios adicionales de implantar un plan ergonómico. MÚLTIPLES BENEFICIOS Los Centros de Contacto modernos que invierten más recursos en la creación de entornos ergonómicos está comprobado que obtienen beneficios cuantitativos, como el ahorro en energía y el incremento de la productividad de los empleados; disminución de ausentismo y ahorros de diversa naturaleza. Así mismo, se tienen beneficios cualitativos como satisfacción del personal, disminución de las enfermedades y flexibilidad para adoptar cambios. De lo que se trata, finalmente, es de trabajar en espacios de trabajo amenos, dinámicos y energéticos. Es decir, en un lugar donde el mobiliario y la luz, entre otros factores, favorezcan al equipo para desarrollar su labor en unas condiciones óptimas. Un Centro de Contacto que cuida a sus agentes es el que fomenta la actividad, porque ésta es necesaria para mantener tanto la agudeza física como mental, lo mismo que la productividad.