UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

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1 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA LA UNIDAD DE NEGOCIOS DE CALL CENTER Por: Yolivet Rondón Urdaneta INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción Sartenejas, Septiembre de 2010

2 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCÍON Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA LA UNIDAD DE NEGOCIOS DE CALL CENTER Por: Yolivet Rondón Urdaneta Realizado con la asesoría de: Tutor Académico: Kenyer Domínguez Tutor Industrial: Ana Corrales INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción Sartenejas, Septiembre de 2010

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4 DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA LA UNIDAD DE NEGOCIOS DE CALL CENTER Realizado por: Yolivet Rondón Urdaneta RESUMEN En un mundo globalizado y altamente competitivo la calidad debe liderar en las organizaciones de servicios, las cuales precisan estar enmarcadas en estándares internacionales de calidad para garantizar el cumplimiento de los requisitos del cliente, logrando con ello su satisfacción y fidelidad a la organización, afianzando la sustentabilidad en el tiempo de la misma. La causa raíz de la complejidad del diseño del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) para una organización de servicios de valor agregado, es la excesiva variabilidad en el servicio prestado, puesto que se adapta perentoriamente a las necesidades exclusivas del cliente. Para el diseño del sistema de gestión de la calidad de la unidad de negocios Call Center Outsourcing se utilizó el modelo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y la notación de Diagramación Estructurada de Procesos (DEP) ajustada a World Tel-Fax Electronics, C.A. (WTFE). Se revisó detenidamente la normativa internacional ISO (ISO 9000:2000, 9001:2008, y 10013:2001), para generar la documentación necesaria bajo sus parámetros, logrando modelar el SGC acorde e idénticamente a las actividades mejoradas respecto a las ejecutadas anteriormente en la organización. Como resultado se obtuvo el diseño de un SGC con 67 documentos, 18 procesos diagramados y 14 indicadores planteados que permiten introducir y estimar la variable Calidad en la organización, potenciando, además, su imagen a través de la prestación de un servicio confiable y de alta calidad. Palabras claves: ISO 9001, Organización de Servicios, Sistema de Gestión de la Calidad. iv

5 DEDICATORIA A mi Señor, mi Dios, forjador de mis sueños más preciados A mi madre, sé que el camino ha sido largo y arduo, pero su lucha ya casi acaba, su cosecha rinde fruto, y aquí estoy para ella, hoy y siempre A mis hermanas, dignas de admiración, son la base del empeño necesario para lograr mis metas v

6 AGRADECIMIENTOS A mi Dios, por sostenerme sobre sus brazos cuando sentía desfallecer, sé que soy privilegiada mi Señor A mi Madre, por ser el motivo de mis ganas inquebrantables de triunfar A mis hermanas, por acompañarme en los momentos dulces y amargos de la vida A mi familia, por ser ejemplo de la más sólida unión A mi novio, por su apoyo incondicional, llenándome de cariño y protección A mis tutores, industrial y académico, por brindarme sus conocimientos para fortalecer los propios A mis compañeros de trabajo, por ofrecerme su ayuda y amistad A World Tel-Fax Electronics por darme la oportunidad vi

7 ÍNDICE GENERAL INTRODUCCIÓN... 1 Antecedentes... 1 Justificación e importancia del trabajo... 1 Planteamiento del problema... 2 Objetivo General... 3 Objetivos Específicos... 3 CAPÍTULO I. ENTORNO EMPRESARIAL Antecedentes históricos de la organización Descripción de la organización Misión Visión Valores Estructura organizativa... 6 CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO Call Center (centro de llamadas) Outsourcing (tercerización) La Calidad Calidad en los servicios Contrastes de los servicios con la manufactura Familia de Normas ISO Sistemas de Gestión de la Calidad Principios de gestión de la calidad Base racional para los sistemas de gestión de la calidad vii

8 Requisitos del sistema de gestión de la calidad Enfoque de sistemas de gestión de la calidad Enfoque basado en procesos Política de la calidad y objetivos de la calidad Indicadores de desempeño Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad Documentación Evaluación de los sistemas de gestión de la calidad Mejora continua CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO Ciclo Deming Diagramación Estructurada de Procesos (DEP) Descripción detallada Descripción gráfica CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y DISCUSIONES Metodología utilizada Investigación Planificación Elaboración Verificación Identificación de los procesos Diseño de los procesos Procesos de Conducción Procesos medulares Procesos de apoyo viii

9 4.4. Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad Estandarización de la documentación Documentación para el diseño del Sistema de Gestión de la Calidad Indicadores de Desempeño CONCLUSIONES RECOMENDACIONES LOGROS ADICIONALES ANEXOS Anexo 1. Política de la Calidad Anexo 2. Carta Compromiso con la Calidad Anexo 3. Constancia de Representante de la Alta Dirección Anexo 4. Constancia de Arbitraje AsoVAC APÉNDICES Apéndice A. Procedimiento Global de Call Center Outsourcing Apéndice B. Documentos generados para el Sistema de Gestión de la Calidad Apéndice C. GC-FO Encuesta de Satisfacción del cliente ix

10 ÍNDICE DE TABLAS 3.1. Símbolos para los diagramas de flujo Procedimientos para la estandarización de la documentación Procedimientos de Gestión de la calidad Documentos de uso general para la gestión de la calidad Procedimiento de la unidad de negocios Call Center Outsourcing Documentos de uso general para la unidad de negocio Call Center Outsourcing Procedimientos del departamento de GGHH Documentos de uso general para el departamento de GGHH Objetivos de la Calidad Indicadores de Desempeño para el Objetivo de la Calidad Nº Indicadores de Desempeño para el Objetivo de la Calidad Nº Indicadores de Desempeño para el Objetivo de la Calidad Nº Indicadores de Desempeño para el Objetivo de la Calidad Nº x

11 ÍNDICE DE FIGURAS 1.1. Organigrama de World Tel-Fax Electronics, C.A. (WTFE) Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos Ciclo de Deming Metodología empleada Proceso General de Call Center Outsourcing CPG01 Proceso Negociación de la Propuesta de Servicio CPG02 Proceso Preparación de la plataforma tecnológica y el desarrollo de las aplicaciones CPG03 Proceso Puesta en producción del servicio CC-DF Proceso Global de Call Center Outsourcing (Hoja 1 de 3) CC-DF Proceso Global de Call Center Outsourcing (Hoja 2 de 3) CC-DF Proceso Global de Call Center Outsourcing (Hoja 3 de 3) CC-DF Proceso de Cristalización del Proyecto CC-DF Proceso de Asignación de Recursos por los Departamentos de Infoline/Call Center y GGHH Mapa de Procesos de la unidad de negocios Call Center Outsourcing xi

12 LISTA DE SÍMBOLOS Y ABREVIATURAS CANTV CONATEL CTI DEP FONDONORMA GGHH ISO PHVA SGC SMS WTFE Compañía Anónima Nacional de Teléfonos de Venezuela Comisión Nacional de Telecomunicaciones de Venezuela Integración computador-teléfono, Computer Telephone Integration Diagramación Estructurada de Procesos Fondo para la Normalización y Certificación de Calidad Gestión Humana Organización Internacional para la Normalización Planificar-Hacer-Verificar-Actuar Sistema de Gestión de la Calidad Servicio de Mensajería de Texto World Tel-Fax Electronics, C.A. xii

13 1 INTRODUCCIÓN Antecedentes Para el año 2008, el personal de World Tel-Fax Electronics, C.A. (WTFE) empezó a visualizar la idea de diseñar, desarrollar e implementar un Sistema de Gestión de la Calidad para las unidades de negocios de la organización, consideraban que la cristalización del mismo afianzaría su posición en el mercado, y les brindaría una gran ventaja competitiva, fundamental para lograr diferenciarse del resto de las organizaciones que ofrecen Servicios de Valor Agregado. Ya en el año 2009 convirtieron las ideas en acciones, abocaron todos sus esfuerzos para introducirse en el amplio mundo de la calidad, iniciaron con la inducción de parte del personal de la empresa en la norma internacional ISO 9000:2005 e ISO 9001:2000 actualmente sustituida por ISO 9001:2008, esto con el objetivo de brindar los mejores y mayores conocimientos a los empleados de la organización, los cuales debían encaminar los procesos de sus productos y servicios a la calidad. El comienzo formal del proyecto de diseño y desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad se inicia con la unidad de negocios Call Center Outsourcing, anterior a ello no se había realizado ninguna actividad formal al respecto. Hoy se acepta que el control de la gestión es un elemento básico para poder asegurar el éxito de cualquier organización. Justificación e importancia del trabajo En un mercado heterogéneo, donde la satisfacción de los requerimientos y expectativas de los clientes son primordiales, es necesario volcar todos los esfuerzos hacia la implementación de prácticas que permitan a la organización lograr el cumplimiento de dichos requisitos, en definitiva el cliente es el eslabón principal dentro de la cadena de valor de cualquier empresa, pues es el que determina el grado de aceptación o de rechazo de los productos y servicios. Generar un Sistema de Gestión de la Calidad es una forma de trabajar, mediante la cual una organización asegura la satisfacción de las necesidades de sus clientes mediante la planificación, el mantenimiento y la mejora continua del desempeño de sus procesos, bajo un esquema de eficiencia y eficacia que le permita lograr ventajas competitivas.

14 2 Los beneficios que conlleva la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad son: Mejora continua de la calidad de los productos y servicios que ofrece la empresa; Atención amable y oportuna a los clientes; Transparencia en el desarrollo de los procesos; Asegurar el cumplimiento de los objetivos de la calidad, en apego a las normas y leyes vigentes; Reconocimiento de la importancia de los procesos e interacciones; Integración del trabajo, en armonía y enfocado a procesos; Adquisición de insumos acorde a las necesidades; Delimitación de funciones del personal; Incremento de la confianza de los clientes actuales a través de la consecución de la certificación ISO 9001:2008. Planteamiento del problema Si una empresa no hace esfuerzos para lograr que sus servicios y/o productos satisfagan las exigencias y expectativas de los clientes y sus costos sean bajos, difícilmente podrá sobrevivir y desarrollarse. Su competitividad será pequeña y su participación en el mercado será muy escasa. Ante tal situación, World Tel-Fax Electronics, C.A. (WTFE) decidió diseñar un Sistema de Gestión de la Calidad para la unidad de negocios Call Center Outsourcing. Unido a ello la certificación ISO 9001:2008 es la puerta de entrada para la comercialización de cualquier producto o servicio en el exterior, pues es un instrumento de plena confianza para el cliente y un reconocimiento válido internacionalmente. Los consumidores consiguen en el mercado productos y/o servicios aparentemente iguales pero de diferente calidad, y por supuesto darán su preferencia a aquellos que satisfacen en una mayor medida sus necesidades y expectativas. De esta forma para WTFE es importante que el cliente que solicite su servicio piense y sienta que es primordial en la cadena de valor de la organización, de ahí el trato preferencial que merece.

15 3 Objetivo General Diseñar un Sistema de Gestión de la Calidad bajo las normas ISO 9000 para la unidad de negocio Call Center. Objetivos Específicos Consultar la bibliografía relacionada con Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) y el estándar ISO Establecer un plan de acción para el establecimiento del SGC. Crear la política de la calidad. Diseñar los procesos y documentación para el SGC. Medir el cumplimiento de los procesos del SGC considerando los requisitos exigidos por la norma técnica ISO 9001:2008, a través de la existencia de los procesos y la documentación.

16 CAPÍTULO I ENTORNO EMPRESARIAL 1.1. Antecedentes históricos de la organización World Tel-Fax Electronics, C.A (WTFE), fue creada con fecha 11 de Septiembre de 1992, con la finalidad de instalar en Venezuela una empresa de Telecomunicaciones, en el ramo de Valor Agregado. En 1993 se negoció con la empresa telefónica Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela (CANTV), un contrato de facturación y recaudación, a los efectos de poder mercadear el servicio de información, para que los usuarios puedan tener acceso a la información almacenada en la base de datos mediante el uso de teléfonos, fax, computador. Y años después este servicio fue extendido a telefonía móvil celular. En 1994, el gobierno de Venezuela le otorgó la concesión Nº SVA-C-011, para la explotación de los servicios de Valor Agregado en todo el territorio nacional, el 01 de junio de ese mismo año World Tel-Fax Electronics, C.A, comenzó a operar el servicio Infoline, como proveedor de los servicios de información, fundamentalmente vía telefónica. La unidad de Negocios llamada Infoline es el único servicio de información en Venezuela que pone a su disposición, las 24 horas y los 365 días del año, la más amplia base de datos, actualizada permanentemente. En al año 1999 comenzó a ofrecer el servicio de Audiotexto (servicio 900) inicialmente a través de la empresa CANTV, luego también por intermedio de las empresas de telefonía Telcel Bellsouth actualmente llamada Movistar, y Digitel. Igualmente WTFE es aliada de interesantes proyectos en el área de educación, tal como el portal AldeaEducativa.com. Este es un portal dedicado al desarrollo de contenidos académicos en español y servicios educativos para Internet, integrados para ofrecer información avanzada, diversa, pertinente y de alta calidad. Desde el inicio de sus actividades, ha acumulado una valiosa experiencia con numerosos clientes que ofrecen sus productos, logrando igualmente un alto nivel de satisfacción por la calidad y prontitud de sus servicios.

17 5 Con el objetivo de estar a la par en la tecnología de las telecomunicaciones, WTFE crea en el año 2003 la nueva unidad de negocios AudioInfo, para el manejo de Audiotexto (servicio 900) y servicios de mensajería de texto (SMS, Short Message Service), ampliando con esto sus áreas de negocios y potenciales clientes. Para el año 2006 apoyándose en el know-how que posee la empresa en el área de call center (centro de llamadas), gracias al conocimiento, infraestructura tecnológica y experiencia obtenida con Infoline, se crea la unidad de negocios Call Center Outsourcing, la cual posee una amplia plataforma tecnológica, que facilita la prestación de servicios a terceros, bajo la modalidad de outsourcing (tercerización), el cual se personaliza de acuerdo a los requerimientos del cliente. Para abril del 2008 nace la unidad de negocios Multimedia, gracias a la creación de Jalatelo.com, es cual es un portal de entretenimiento, pensado para un público joven y adulto contemporáneo, a quienes les gusta la diversidad de contenidos y nuevas tecnologías. La principal atracción de Jalatelo, es la descarga de contenidos multimedia para celulares y equipos de última generación, estando en onda con lo último del mercado. El mismo año se crea Tuhipismo.com, como parte de Multimedia, orientado a diversificar las opciones informativas para el entretenimiento hípico. Es un portal de contenido hípico, en el cual se suministra información actualizada del acontecer hípico nacional e internacional. Se ofrecen: pronósticos, reprospectos, vídeos, imágenes, noticias, etc Descripción de la organización World Tel-Fax Electronics, C.A. (WTFE) es una corporación pionera en el mercado venezolano, fundada en el año 1992 y operando a partir de Fue de las primeras empresas en obtener una concesión de Servicio de Valor Agregado Nacional de la Comisión Nacional de Telecomunicaciones (CONATEL). En la actualidad la empresa posee contratos con todas las empresas telefónicas del país, y ha llegado a ser la integradora con más volumen de operaciones. Ofrecen servicios de valor agregado a través de diferentes áreas de negocios, entre ellos: Infoline, Audioinfo, Call Center Outsourcing, y Multimedia. Es por ello que cuentan con departamentos de desarrollo y programación a nivel de sistemas, diseño gráfico y desarrollo de contenidos, lo que les permite ser flexibles a las modificaciones requeridas al servicio, con respuesta acorde a las necesidades del cliente.

18 Misión La misión de World Tel-Fax Electronics, C.A. es integrar y proveer servicios en el sector de telecomunicaciones, a través del desarrollo y gestión de soluciones de información y valor agregado, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y asociados de negocios en el mercado nacional e internacional Visión La visión de la empresa es ser líderes en el mercado de servicios de información y valor agregado, reconocidos como empresa innovadora de productos y soluciones integrales con calidad y eficiencia, apoyados en tecnología de vanguardia, con una amplia gama de productos y servicios para los sectores público y privado tanto a nivel nacional como internacional Valores Orientación al servicio: el cliente es lo primero; Honestidad y transparencia; Confiabilidad y confidencialidad; Calidad y eficiencia; Creatividad e innovación; Compromiso y Versatilidad Estructura organizativa La estructura organizativa de World Tel-Fax Electronics, C.A. (WTFE) se ilustra en la Figura 1.1. a través del organigrama. El Departamento responsable de llevar a cabo el proyecto es el de Planificación Estratégica (resaltado en azul en la Figura 1.1.), en el cual se estuvo laborando durante el tiempo de pasantía previsto, sin embargo el proyecto fue realizado para la utilización del Departamento de Infoline/Call Center (resaltado en amarillo en la figura 1.1.).

19 7 Figura 1.1. Organigrama de World Tel-Fax Electronics, C.A. (WTFE) Fuente: WTFE, 2010

20 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO En el presente Capítulo se presentarán las bases teóricas como marco de conocimiento para entender con claridad el propósito del proyecto y los aspectos relacionados con el mismo, por tanto se hará referencia a descripciones básicas de: Call Center (centro de llamadas); Outsourcing (tercerización); La Calidad; Las Normas ISO; y Sistemas de Gestión de la Calidad Call Center (centro de llamadas) Es un centro de atención de llamadas donde se une la tecnología informática con las comunicaciones para servir de forma integral al cliente y mejorar los servicios de la empresa. Las llamadas pueden ser In-Bound (entrantes) o Out-Bound (salientes), y las personas que gestionan estas llamadas son los operadores o agentes, para lo cual están dotados de computadoras con un sistema de información instalado y terminales telefónicos provenientes de una central telefónica privada. El Call Center se deriva del concepto de la integración computador-teléfono (CTI, Computer Telephone Integration), es decir la interacción física y funcional entre un sistema telefónico y un sistema informático que facilita el intercambio de información (Herrera, 2010) Outsourcing (tercerización) Outsourcing (Tercerización), también llamada subcontratación es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la

21 9 concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles (Romero, 2002). También se puede definir como la subcontratación de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio, contratando organizaciones especialistas, para aquellos procesos que no son medulares, pero si importantes y necesarios (Romero, 2002). La importancia de la tercerización radica en que ésta pretende concentrar los esfuerzos de la compañía en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y de personal, así como una potencialización de los talentos humanos (Romero, 2002) La Calidad En absoluto la calidad es un nuevo concepto para los negocios modernos. Deming y Juran presentaron a los Japoneses técnicas de control estadístico de la calidad, de esta forma los japoneses integraban la calidad en sus organizaciones y desarrollaban la cultura de la mejora continua (Evans y Lindsay, 2008). Aunque las iniciativas de calidad pueden llevar al éxito en los negocios, no pueden garantizarlo, y no se debe inferir que los fracasos en los negocios son el resultado de una mala calidad. Construir y mantener la calidad en los bienes y servicios de una organización y, lo más importante, en la infraestructura de la organización misma, no es tarea fácil (Evans y Lindsay, 2008). Según Garvin (1988) se pueden considerar cinco enfoques en la definición de la calidad: Perspectiva con base en el juicio Se considera la calidad como algo totalmente subjetivo de la persona quien la evalúa. Para esta valoración, el sujeto debe utilizar la información almacenada en su memoria, resultado de sus experiencias anteriores. En las propias palabras de Garvin (1988), se trata de una simple y no analizable propiedad que aprendemos a reconocer sólo a través de la experiencia.

22 10 Perspectiva con base en los productos La calidad está determinada como una variable precisa y mensurable, y las diferencias de calidad reflejan mediante diferencias en la cantidad de cierto ingrediente o atributo poseído por un producto respecto a otro. Este enfoque considera la calidad como una función de las características reales u objetivas del producto sin considerar la opinión del consumidor. Perspectiva con base en el usuario La calidad la determina el usuario quien tiene diferentes gustos y necesidades, y, por tanto, los productos que satisfacen sus preferencias son considerados como los que poseen una mayor calidad percibida. Perspectiva con base en el valor Garvin (1988) sugiere que la base de este enfoque está en la comprensión psicológica del significado de valor. Concepto de difícil definición e interpretación. Se sabe que muchas personas asocian precio bajo a baja calidad y precio alto a alta calidad. Perspectiva con base en la manufactura Propuesto por Crosby (1979), quien la define como la conformidad con los requisitos. En este caso se debe evitar que se minimicen las desviaciones del modelo estándar las especificaciones del diseño- ya que estas reducen la calidad del producto. Por tanto, esta estrategia se caracteriza por el aumento de la precisión productiva (menos desviaciones) que redunda en unos costes más bajos (García y Galcerán, 2008). Debido a que los individuos en las distintas áreas de la organización tienen perspectivas diferentes, es necesaria la existencia de distintos puntos de vista acerca de lo que constituye la calidad en diversos puntos dentro y fuera de la empresa para crear productos de verdadera calidad que satisfagan las necesidades del cliente (Evans y Lindsay, 2008) Calidad en los servicios Los negocios de servicios puros entregan productos intangibles. El sector de servicios creció con rapidez en la segunda mitad del Siglo XX, y empezó a reconocer la importancia de la calidad varios años después que el de manufactura. Este retraso se puede atribuir al hecho de que los sectores de servicios no enfrentaron la misma intensa competencia extranjera que los de manufactura. Otro factor es la elevada rotación en los empleos del sector de servicios que, por lo

23 11 regular, son menos remunerados que los de manufactura, en particular los que requieren pocas habilidades. Los cambios constantes en el personal dificultan el establecimiento de una cultura para la mejora continua. Asimismo, la naturaleza de la calidad cambió de un enfoque en la naturaleza de los productos a lograr la satisfacción del cliente (Evans y Lindsay, 2008). Las definiciones de calidad aplicables a los productos manufacturados se aplican también en el caso de los productos de servicio. La naturaleza del servicio implica que debe responder a las necesidades del cliente; es decir, el servicio debe satisfacer o exceder las expectativas del cliente. Estas expectativas se deben traducir en estándares de desempeño y especificaciones similares a las normas de conformidad que rigen las actividades de manufactura (Evans y Lindsay, 2008). Los dos componentes claves de la calidad en el sistema de servicios son los empleados y la tecnología de la información. Los investigadores han demostrado en repetidas ocasiones que cuando la satisfacción en el trabajo de un empleado de servicio es alta, la satisfacción del cliente también lo es, y cuando la satisfacción en el trabajo es baja, la satisfacción del cliente es baja. Respecto a la tecnología de la información es esencial para la calidad en las modernas organizaciones de servicios debido a los altos volúmenes de información que se deben procesar y a que los clientes exigen los servicios a velocidades cada vez mayores (Evans y Lindsay, 2008). Lo que se busca es un sistema orientado al proceso, construido sobre la creencia de que la calidad no es más que satisfacer los requerimientos del cliente, estos requerimientos se pueden medir, y las desviaciones se pueden evitar por medio de mejoras o rediseños del proceso (Hindle, 2008). El éxito de una empresa se deriva de la superioridad de la calidad del servicio vendido - superioridad comparada con los servicios de la competencia-. Esta superioridad sólo puede alcanzarse y mantenerse con una mejora continua de la calidad. Para alcanzar la mejora de la calidad, la alta dirección de la compañía primero tiene que establecer la mejora como política. Las palabras de la política no tienen importancia, es el compromiso y la implicación de la alta dirección la que importa (Groocock, 1993). Paralela a la política de la calidad, la compañía tiene que tener una filosofía total empresarial de honestidad no sólo una política, sino un clima de opinión profundamente arraigado en toda la compañía que acepta la existencia de limitaciones legales a todas las

24 12 actividades empresariales-. Una compañía que está dispuesta a mentir a sus clientes no puede alcanzar la superioridad en la calidad si tiene un sólo competidor honesto (Groocock, 1993). Pero la política y la calidad no son suficientes, si se deja en su nivel natural, la prioridad concedida a mejorar la calidad nunca será suficientemente alta para alcanzar la superioridad en la calidad (ni siquiera la superioridad en el coste) (Groocock, 1993). Ni siquiera la política, la honestidad y la prioridad son suficientes. Aún tiene que haber capacidad, la cual tiene que ser más profunda que sólo los conceptos y técnicas de calidad, tiene que abarcar todas las actividades de las funciones cuyos procesos componen la cadena de conformidad, marketing, diseño-desarrollo, compras y fabricación (Groocock, 1993) Contrastes de los servicios con la manufactura La producción de servicios difiere de la manufactura en varios aspectos, y estas diferencias representan implicaciones importantes para la administración de la calidad, como (Evans y Lindsay, 2008): Con frecuencia es difícil identificar y medir las necesidades de los clientes y los estándares de desempeño, sobre todo porque los clientes definen cuáles son y cada cliente es diferente. Por lo regular, la producción de servicios requiere un mayor grado de personalización que la manufactura. En la manufactura la meta es la uniformidad. El resultado de muchos sistemas de servicios es intangible, mientras que la manufactura produce productos tangibles y visibles. Los servicios se producen y consumen al mismo tiempo, mientras que los bienes manufacturados se producen antes de su consumo. Por lo común, los clientes participan en el proceso de servicio y están presentes mientras se lleva a cabo, en tanto que la manufactura se realiza lejos del cliente. Por lo general, en los servicios hay un trabajo intensivo, mientras que en la manufactura es de capital intensivo. La creciente globalización de los mercados de los últimos años ha generado en las empresas la necesidad de demostrar en todos los países en los que operan que sus productos cumplen unas exigencias de calidad que puedan ser admitidas en cualquier lugar del mundo, para

25 13 ello se hace necesario elaborar una serie de normas aceptadas a nivel mundial que determinen cuáles son esas características que definen la calidad (González, Mera y Lacoba, 2007). La Normalización es una actividad de conjunto, orientada por un compromiso de alcanzar el consenso que equilibre las posibilidades del productor y las exigencias o necesidades del consumidor, establece con respecto a problemas actuales o potenciales, disposiciones dirigidas a la obtención del nivel óptimo de orden. La Normalización consiste en procesos de elaboración, edición y aplicación de normas (ISO, 2010; FONDONORMA, 2010). En un entorno de creciente competitividad y complejidad los especialistas en calidad pusieron de manifiesto la necesidad de normalizar la calidad. Para poder ejercer un control eficaz sobre los procesos y resultados de la organización es imprescindible realizar en primer lugar una normalización de conceptos, de procesos, de indicadores e instrumentos de evaluación (González, Mera y Lacoba, 2007) Familia de Normas ISO 9000 Las normas ISO 9000 se definen como una serie de estándares internacionales que especifican las recomendaciones y requerimientos para el diseño y valoración de un sistema de gestión que asegure que los productos satisfagan los requerimientos especificados. Es decir, describen las especificaciones a seguir por una organización a fin de implantar un sistema de gestión de la calidad que se encuentre normalizado y satisfaga a sus clientes (González, Mera y Lacoba, 2007). La serie ISO 9000 constituye la base de las condiciones contractuales de sistema de calidad entre suministradores y clientes en muchos países. De esta forma los estándares ISO 9000 proporcionan un medio para obtener el aseguramiento de la calidad (si se es cliente) o garantizar el aseguramiento (si se es proveedor) (González, Mera y Lacoba, 2007). Por tal motivo la familia de normas ISO 9000 se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces (Norma ISO 9000, 2005). Así la Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad (Norma ISO 9000, 2005). Por otro lado la Norma ISO 9001 detalla los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda la organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar