Humberto Balcázar S. y Pedro Lagunas S.

Transcripción

1 98 Importancia del análisis de los procesos de una organización para el cumplimiento de los requisitos de ISO 9001:2000 y para la mejora de su desempeño Humberto Balcázar S. y Pedro Lagunas S. Introducción La norma ISO 9001:2000, en su versión mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2000, promueve la adopción de un enfoque basado en procesos, al momento de desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad que aumente la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso NMX-CC-9000-IMNC-2000 Por qué adoptar un enfoque basado en procesos? La aplicación de los requisitos de la norma NMX-CC-9001-IMNC conduce primeramente a la estandarización de los procesos, lo que se traduce en una reducción de su variación y que sus resultados se vuelvan más confiables. Después de la estandarización de los procesos, la aplicación de la norma conlleva a la mejora de los procesos y del sistema en su conjunto. Como lo menciona la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000, la adopción de un enfoque de este tipo dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de: a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos; b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor; c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso; y En las organizaciones se gestionan numerosos procesos relacionados con la producción del producto destinado a los clientes. Cuando las interrelaciones que existen entre los procesos no están apropiadamente definidas y gestionadas, éstos se ven afectados en su desempeño debido a la falta del suministro oportuno de un insumo proveniente de otro proceso.

2 Artículos técnicos 99 d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. Este artículo destaca la importancia que tiene el desarrollo de las actividades de análisis de los procesos en una organización para el cumplimiento de los requisitos de ISO 9001:2000, así como para la mejora de su desempeño, y describe los pasos necesarios para realizar el análisis de un proceso. En los siguientes párrafos se indica, entre corchetes, el punto de la norma NMX- CC-9001-IMNC-2000 correspondiente al tema descrito. Política y objetivos de la calidad La norma NMX-CC IMNC-2000 requiere que se establezca una política de la calidad. Esta política define la orientación del sistema de gestión de la calidad y sirve como marco de referencia para establecer los objetivos de la calidad y los procesos necesarios. De igual modo, establece también los requisitos que debe satisfacer la política de la calidad y son éstos los primeros requisitos que se deberán cumplir. Procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad El concepto de proceso Como se describe en la Figura 1, un proceso transforma elementos de entrada en resultados. Cada resultado o salida de un proceso debe cumplir los requisitos del cliente que la recibe, para que sea satisfactorio. Cuando el cliente de una salida es otro proceso, se le considera un cliente interno. Los procesos que utiliza una organización para generar aquellos productos que entrega a sus clientes, se les puede denominar como procesos clave. Todos los demás procesos del sistema de gestión de la calidad deben generar salidas que aseguren que los procesos clave operan de manera eficaz pues de ello depende, de manera primordial, la satisfacción de los clientes. En términos generales, un sistema de gestión de la calidad comprende tres tipos de procesos: a) Procesos de dirección. Generan como salidas las directrices o lineamientos para todos los demás procesos y son realizados por la alta dirección. b) Procesos clave. Crean valor para el cliente, sus salidas principales son el producto que satisface los requisitos de éste. c) Procesos de soporte. Sus salidas aseguran la operación de los procesos clave, como por ejemplo: mantenimiento, seguridad, finanzas, personal, compras, apoyo jurídico, servicios de información, etc. Figura 1. Representación de un proceso (según ISO/TC 176/ SC 2/N 544R). Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos NMX-CC-9000-IMNC-2000

3 100 Cuáles son los procesos que necesita el sistema de gestión de la calidad? El documento de orientación ISO/TC 176/SC 2/N 544R que trata sobre el enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión de la calidad, dice que los procesos ya existen dentro de las organizaciones y que el enfoque inicial debería limitarse a identificarlos y gestionarlos de la manera más apropiada. Asimismo, cada organización debería determinar qué procesos deben documentarse en función de los requisitos de su cliente y de los legales o reglamentarios aplicables, de la naturaleza de sus actividades y de su estrategia corporativa global. Para determinar qué procesos deberían formar parte del sistema de gestión de la calidad, la organización podría considerar factores tales como: el efecto sobre la calidad, el riesgo de insatisfacción del cliente, los requisitos legales y reglamentarios, el riesgo económico, la eficacia y eficiencia, la competencia del personal y la complejidad de los procesos. Es recomendable que los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad se representen mediante un diagrama o mapa que indique la manera en que se conectan los procesos entre sí, a través de sus salidas y entradas, y que se identifiquen también a los dueños de los procesos (también llamados responsables del proceso o propietarios del proceso). Con base en lo anterior, se estaría ya en posición de dar inicio al análisis de los procesos identificados, sin embargo, antes de describir los pasos para el análisis de un proceso, hay que señalar algunos aspectos importantes a los que podría contribuir un análisis de proceso: a) Identificar aquellas actividades que requieran cambios o ajustes. b) Identificar y definir la documentación necesaria para asegurar la eficaz planificación, operación y control del proceso. c) Asegurar el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2000 aplicables a la organización. d) Establecer las bases para la mejora continua de los procesos. El análisis de un proceso debe conducir a la definición de las actividades de un proceso tal y como deben realizarse para que genere las salidas correctas en forma eficaz y eficiente. Actividades previas al análisis: 1) El dueño del proceso forma un equipo de trabajo para realizar el análisis del proceso. La selección de estas personas es con base en el conocimiento, habilidad y experiencia sobre el proceso en cuestión. 2) El dueño del proceso establece el lugar, fechas y horarios para las reuniones del equipo, e informa a sus integrantes. 3) Al llevarse a cabo la primera reunión, se acuerdan las reglas de operación para las actividades de análisis del proceso (puntualidad, comunicación, disponibilidad, contribución, días y horarios de reunión, responsabilidades para el llenado de minutas, aspectos de logística para el desarrollo de las actividades, etc.). Ejecución del análisis de un proceso: 4) Definir el propósito del proceso bajo análisis. Debe establecerse desde la perspectiva de los clientes que reciben las salidas, para asegurar su satisfacción. El propósito justifica y explica la existencia del proceso como parte del sistema. 5) Establecer los límites de inicio y terminación del proceso. Deberían ser establecidos

4 Artículos técnicos 101 desde la perspectiva del cliente o con el dueño del proceso que recibe la salida. [4.1, (b)]. 6) Identificar los procesos anteriores y posteriores. Cada entrada proviene de un proceso anterior (proveedor) y cada salida es entregada a un proceso posterior (cliente). 7) Determinar cuáles son las salidas o resultados que se obtienen del proceso en cuestión (productos o servicios). 8) Determinar las características de cada una de las salidas identificadas (productos o servicios). Estas características deben ser medibles y deberían ser preferentemente definidas con base en las necesidades o requerimientos del cliente, así como los requisitos legales y reglamentarios aplicables. [7.1, (a); 7.2.1; 7.2.3]. Si no puedes hacer un diagrama de flujo de tu proceso, probablemente no conoces el proceso. W.E. Deming trabajo adicional que se ha estado realizando durante años. [4.1, (c), (f), 7.1 ] Es recomendable que durante el análisis del proceso no se entre en un estado de ánimo demasiado creativo, es decir, que no se sueñe en formas nuevas y mejoras imposibles de realizar en el proceso; y solamente se consideren los ajustes del proceso que contribuyan al cumplimiento de los requisitos de las salidas (productos) y, por ende, en la satisfacción del cliente. Durante la ejecución de esta etapa, se podrá definir aquella documentación que se debe elaborar o revisar para asegurar la eficacia de la operación y control del proceso. Asimismo, desechar aquellos documentos que no son necesarios. [4.2.1, (d)]. 10) Determinar las entradas (insumos y recursos en general), necesarias para llevar a cabo las actividades anteriormente establecidas. Tomar en cuenta que todo insumo corresponde a un proveedor o proceso anterior y deben tener características medibles. Las características deberían ser preferentemente definidas con base en los requerimientos para la ejecución de las actividades del proceso. [7.1, (a); 7.2.1; 7.2.3]. 9) Documentar el proceso por medio de un diagrama de flujo. En esta etapa se deben identificar las actividades más importantes que describen el proceso y la secuencia de desarrollo del mismo. Se descubre también la confusión y variación que ocurren en todos los procesos, así como el

5 102 Tomar en cuenta las herramientas, equipo e insumos que se requieren para desarrollar y terminar el proceso. También debe observarse la necesidad de que ese equipo requiera de cierta inspección, calibración o mantenimiento antes de su uso en el proceso [7.6]. 11) Determinar los puntos críticos del proceso. Estos puntos identifican dónde las cosas podrían salir mal, provocar retrabajo o problemas con los clientes. [7.1, (c), 8.2.3]. A través del seguimiento y medición de los puntos críticos del proceso podemos evaluar la eficacia del proceso y determinar las acciones apropiadas para la mejora del mismo. Conclusiones El análisis de los procesos, como se describe en este artículo, incluye los elementos representados en la Figura 1 y considera el cumplimiento de los incisos del (a) al (f), del punto 4.1 de la norma NMX-CC-9001-IMNC Como resultado del análisis podremos identificar aquellas actividades que requieran cambios o ajustes; identificar y definir la documentación necesaria para asegurar la eficaz planificación, operación y control del proceso; asegurar el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2000 aplicables a la organización a través de la identificación de procesos y sus interacciones; indicadores que determinen la eficacia de cada uno de los procesos identificados, así como de los registros que genera la ejecución de las actividades dentro de cada proceso y establecer las bases para la mejora continua. Referencias Implementación/Documentación para ISO 9001:2000 Manual del estudiante del curso, Servicios de consultoría y capacitación en la mejora de los procesos de negocio, Excel Internacional, Orientación acerca del enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión de la calidad. Documento: ISO/TC 176/SC 2/N 544R (mayo 2001). Sistemas de Gestión de la Calidad Fundamentos y vocabulario. NMX-CC-9000-IMNC-2000, Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C., 2001, México, D.F. Sistemas de Gestión de la Calidad Requisitos. NMX- CC-9001-IMNC-2000, Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C., 2001, México, D.F. Smit, Steve. Genere el cambio herramientas para un cambio efectivo, Ed. Granica, México D.F., Wilson, Ray W. y Paul Harbin. Dominio de procesos cómo establecer y documentar la mejor forma de hacer un trabajo, Ed. Panorama, México D.F., Humberto Balcázar Salazar Egresado de la Facultad de Ciencias Químicas e Industriales de la UAEM; ingresó al Instituto de Investigaciones Eléctricas en 1986 a la Gerencia de Información Tecnológica; de 1990 a 1997 laboró como jefe del proyecto de servicios de información para el Centro de Adiestramiento de Operadores Ixtapantongo (CAOI) de la CFE. Ha participado como auditor y auditor líder en la aplicación de auditorías internas de calidad del SIAC. Desde el año 2000 a la fecha se incorporó a la Gerencia de Sistemas de Calidad, Ambiente y Seguridad de la División de Energías Alternas, donde desempeña actividades de asesoría sobre el desarrollo e implementación de sistemas de calidad en áreas de la RMSO de PEP. hbs@iie.org.mx Pedro Lagunas Salgado Ver currículum en la pág. 80.