COMPILACIÓN BIBLIOGRÁFICA- BUSINESS PROCESS OUTSOURCING (BPO) Presentado por: Astrid Vannessa Castro Cortes

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1 COMPILACIÓN BIBLIOGRÁFICA- BUSINESS PROCESS OUTSOURCING (BPO) Presentado por: Astrid Vannessa Castro Cortes Presentado a: Ing. Carlos Hernán Gómez Gómez Materia: Auditoría Informática UNIVERSIDAD DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍAS INGENIERÍA EN SISTEMAS Y COMPUTACIÓN MANIZALES CALDAS OCTUBRE DE 2010

2 INDICE INTRODUCCIÓN... 3 MARCO TEÓRICO... 4 CAPITULO 1. DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES... 6 CAPITULO 2: OUTSOURCING TIPOS DE OUTSOURCING OUTSOURCING COMO DECISION ESTRATÉGICA... 8 CAPITULO 3. PROCESO DE OUTSOURCING Identificación de las competencias clave Evaluación de Oportunidades Selección del modelo de outsourcing y de los proveedores Diseño del Contrato Monitorización del proceso de transición Gestión de la relación de outsourcing CAPITULO 4. FASES DE LA METODOLOGÍA CAPITULO 5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING Ventajas de Outsourcing Ventajas tácticas Ventajas estratégicas DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING CAPITULO 6. BUSINESS PROCESS OUTSOURCING (BPO) CAPITULO 7. FACTORES CONDICIONALES PARA EL BPO CAPITULO 8. AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A BPO CAPITULO 9. ESTRATEGIAS DE BPO: CLAVES PARA DESARROLLARLO DE MANERA EFECTIVA CAPITULO 10. PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN BPO EXITOSO Revisar la estructura de la empresa Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no Seleccionar al proveedor CAPITULO 11. LOS RIESGOS DEL BPO CAPITULO 12.EL CONTRATO DE OUTSOURCING Aspectos esenciales del contrato RESUMEN DEL TRABAJO CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES BIBLIOGRAFÍA... 57

3 INTRODUCCIÓN Actualmente, las empresas de alto rendimiento están recurriendo al Outsourcing de Procesos de Negocio (BPO) para poder adaptarse a las condiciones actuales del mercado y a la necesidad de cambiar rápida y radicalmente. Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor. Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad (proceso), que no forme parte de las habilidades principales de una organización, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades (procesos) que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. A continuación se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de Outsourcing de Procesos de Negocios, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del mismo así como las estrategias y riesgos involucrados en dichos procesos.

4 MARCO TEÓRICO Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en si mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de proveedores. Sin embargo, esta estrategia, que en principio resultó efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología ya que los departamentos de una empresa no podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente. El concepto de outsourcing empieza a ganar credibilidad al inicio de la década de los setenta, enfocado sobre todas las áreas de información tecnológica en las empresas. El outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías, que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores. Hasta, aproximadamente, la última década del siglo XX, las organizaciones establecidas normalmente contaban con el tiempo suficiente para adaptarse a todos los cambios en las circunstancias empresariales, salvo las más catastróficas. Por ejemplo, si las ventas de una compañía aumentaban o decrecían de forma inesperada, el cambio invariablemente se producía a un ritmo que, en términos corporativos, era controlable y no solía considerarse razón para una preocupación excesiva. En muchos casos se trataba simplemente de un asunto de ajuste de números de empleados y las grandes organizaciones establecidas contaban con la suficiente experiencia en el manejo de problemas de este tipo. Tras realizar las correcciones necesarias, lo normal era esperar que no fuera necesario realizar ningún cambio adicional en esa área durante el siguiente año aproximadamente. Algo esencial fue la creación de estructuras o funciones empresariales que se desarrollaban en función de cada tipo de organización. Por ejemplo, las organizaciones del sector público se dividirían en funciones administrativas y las empresas fabricantes se dividirían en fabricación, finanzas, ventas. Etc. lo anterior para facilitar la dirección. Hasta a mediados del siglo se desarrollo una cierta igualdad entre organizaciones de áreas empresariales e industriales similares. Por ejemplo, hasta los años setenta los fabricantes de alimentos tendían a contar con las mismas áreas funcionales y la misma estructura de funciones, independientemente de su tamaño o del país de fabricación. Ante estas circunstancias, era normal que los cambios se realizaran en una función de modo aislado con respecto a partes de la organización. Incluso cuando los

5 consultores para la organización acudían para intentar mejorar los resultados solían buscar formas de ahorrar en la función importante sin atender a que esto pudiera causar un fuerte impacto en otras partes de la organización. Durante los años noventa todo esto comenzó a cambiar y la presión competitiva cobró tanta fuerza que la existencia continua de todas las cosas y las personas que componían la organización pronto se vio amenazada. Los desarrollos tecnológicos cambiaron algunos procesos, hicieron que otros quedaran obsoletos y que otros diferentes pasaran de una función a otra; por ejemplo, de las finanzas a la función informática. Los teóricos de la dirección empresarial comenzaron a asegurara que había llegado la hora de derribar los muros jerárquicos y crear una estructura administrativa favorecedora y más competitiva mediante la eliminación de mandos medios. En los últimos años, las estructuras directivas habían favorecido a muchas organizaciones, mientras que muchos de los mandos medios superfluos se utilizaban en funciones nuevas, y a menudo con especialización técnica, que reflejaban las circunstancias cambiantes de las organizaciones. Una serie de factores fue la responsable de esta situación, entre las que se encuentran la globalización del comercio, el benchmarking, una mejora repentina en las comunicaciones y una serie de desarrollos tecnológicos que solían emerger en forma de software. Si se unen estos cambios y amenazas se puede resumir en una conclusión: en el futuro la responsabilidad principal de cada directivo será lograr y mantener la competitividad de los procesos que se encuentran bajo su control. Obviamente la presión competitiva siempre ha existido en la mayoría de las organizaciones, pero en los años noventa hubo que enfrentarse a un nuevo momento y significado, simplemente porque su importancia cada vez era más obvia. Ahora debemos aceptar que existe tanto una amenaza como una oportunidad continuamente presentes en cada función y en todas las organizaciones. Dirija bien la función y obtendrá un margen competitivo; enfoque mal y tendrá problemas si dirigiera mal una función en los años noventa tendría problemas. Que si hubiese ocurrido en los años ochenta, y si esto hubiese ocurrido en el nuevo milenio, entonces en su grupo corporativo se encontraría bajo presión con mucha más rapidez. En los años noventa algunos teóricos de la administración expusieron que el factor más importante para mantener la competitividad era diferenciar entre las funciones centrales y secundarias, y después transferir las ultimas a un especialista en dicha función. Esta idea dio origen al outsourcing. Se puede afirmar que la externalización de funciones no básicas en las compañías hasta estos momentos se viene presentando con mayor frecuencia, y cada vez los ejecutivos deciden contratar los servicios con despachos y asesores externos en la resolución de problemas de carácter cotidiano en las empresas.

6 CAPITULO 1. DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras: 1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control. 2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. 3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. 4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía. 5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. 6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio. 7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo. 8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados. En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima. Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La

7 compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización. Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa. Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos. Ejemplos: Contratación: Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría. Outsourcing: En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan para ello.

8 2.1 TIPOS DE OUTSOURCING CAPITULO 2: OUTSOURCING Los tipos de objetivos fundamentales que se persiguen al implementar outsourcing en una empresa, son tres: Reducir costos, mejorar el servicio, transformar el negocio. Cada uno de estos tipos de objetivos lleva aparejado un tipo diferente de externalización: 1 Soporte: Es un outsourcing de la infraestructura tecnológica y las tareas asociadas, que se mide fundamentalmente por rendimiento y coste. 2 Mejora: Se busca la realización de tareas en un proceso, en base a estándares e indicadores del negocio. 3 Transformación: En este tipo de outsourcing, el proveedor se responsabiliza de procesos completos, por lo que la evaluación ha de basarse en indicadores del negocio OUTSOURCING COMO DECISION ESTRATÉGICA Una posible forma de definir el termino de Outsourcing es atendiendo a su etimología. La traducción de la expresión inglesa outsourcing hace referencia al recurso a fuentes externas para lograr el fin deseado, En este sentido, el outsourcing se presenta como una oportunidad para incorporar a la empresa una serie de capacidades de la que no se dispone. Así, mediante el outsourcing los directivos tratan de configurar un mapa de competencia que le permita mantener y mejorar su posición competitiva. La empresa que acomete un proceso de outsourcing deja de gestionar internamente la operativa de una serie de funciones o procesos, que no están relacionados con sus competencias nucleares, para adquirirla a un proveedor externo. Este ha desarrollado su ventaja competitiva en dichas funciones y, consecuentemente, puede ofrecer un mejor servicio que el que se obtiene internamente. Ahora bien, la empresa cliente mantiene el control y la gestión estratégica del servicio que contrata fuera y es responsable, junto con el proveedor, de establecer las directrices que permiten alinear las características del servicio con sus objetivos estratégicos. Es posible afirmas que el outsourcing es una forma de transformar un proceso o una función interna en un servicio proactivo con unos niveles de cumplimiento predefinidos El carácter proactivo de la relación de outsourcing se materializa en la mejora continua del citado servicio, ya que el cliente y el proveedor trabajan día a día para adaptarse a las nuevas exigencias del mercado. Claramente, la utilización de l outsourcing permite a las compañías potenciar sus recursos para afianzar su ventaja competitiva. Sin embargo, dicha concepción no ha estado desde siempre en la mente de los gestores. Así, el concepto de outsourcing ha ido evolucionando desde un enfoque táctico, que busca la consecución de

9 resultados a corto plazo, hacia otro enfoque de caracteres más estratégico que pretende afianzar la ventaja competitiva a lo largo plazo (ver Figura 1). Figura 1. Inicialmente, las empresas acometían procesos de outsourcing con el objeto de liberar recursos y aligerar sus estructuras de costes. Sin embargo, ante el nuevo entorno cada vez más competitivo, las compañías han abandonado el enfoque táctico y han optado por concentrarse en sus competencias nucleares y realizar el outsourcing de aquellas actividades de las que la empresa no tiene necesidad estratégica crítica. La adopción de este último enfoque ha permitido comprobar que el outsourcing consigue el desarrollo de la ventaja competitiva de las empresas ya que: Proporciona a la organización mayor flexibilidad, tanto en capacidad de respuesta, por estar menos integrada verticalmente, como en costes, por existir un aclara variabilización de los costes fijos al ser trasladado, en parte, a la empresa proveedora. Permite aprovechar las capacidades de proveedores especialistas y obtener de ellos un servicio de alta calidad que difícilmente podría desarrollarse internamente. Liberar tiempo de la dirección y le permite concentrarse en el desarrollo de aquellas actividades claves que afianzan la posición en el mercado y cuyo desarrollo consigue levantar claras barreras para los competidores. La conjunción de todos estos factores consigue la potenciación de los recursos de toda compañía y su concentración en el desarrollo de aquellas actividades

10 básicas de su negocio permitiendo así, afianzar y mejorar su posición competitiva.

11 CAPITULO 3. PROCESO DE OUTSOURCING El proceso a seguir en el momento en el que la dirección de una empresa se plantea la posibilidad de acometer un proyecto de outsourcing de una determinada función de negocios, consta de las siguientes etapas básicas: Identificación de las competencias clave. Evaluación de oportunidades. Selección del modelo de outsourcing y de los proveedores Diseño del contrato Monitorización del proceso de transición. Gestión de la relación de outsourcing. Hay que destacar que para que un proceso de este tipo tenga éxito, es fundamental que la alta dirección esté involucrada en él y lo impulse desde el principio. De este modo, el compromiso de la dirección es el primer paso que toda compañía debe dar. 3.1 Identificación de las competencias clave Antes de acometer un proceso de outsourcing, la empresa debe desglosar la cadena de valor de su negocio en término de actividades que pueda ser desarrollada tanto internamente cómo externamente por un tercero. Dichas actividades se clasificarán en te aquellas que se basan en competencias clave par el negocio y las que no están. Las actividades clave de una compañía se fundamentan en una serie de competencias que desarrolla la empresa y que le permiten posicionarse en el mercado en mejores condiciones que sus competidores afianzando su ventaja competitiva. Al hablar de competencias claves se debe pensar en elementos distintos a las funciones tradicionales de la empresa tales como la fabricación, las ventas o la financiación. Las competencias clave implican actividades como el diseño de un producto o servicio, la creación de tecnología o el servicio a los clientes, que tienden a basarse en conocimientos y no en la posesión de activos o en la propiedad intelectual. No son estáticas, sino que varían a lo largo del tiempo, y permiten realizar mejor que los competidores aquellas actividades que más valora el cliente. Normalmente, los directivos tienen claro cuales son sus competencias clave y consecuentemente cuales deben ser las actividades a desarrollar internamente. Sin embargo, cabe preguntarse si todo lo demás debe adquirirse aun tercero. La respuesta no es siempre positiva, ya que existe un amplio abanico de actividades no claves que son críticas para el éxito del negocio y cuya gestión requiere profundos conocimientos internos del negocio, lo que no siempre permite su externalización.

12 Ahora bien, ésta última consideración suele entenderse erróneamente. Con frecuencia se opina que si determinada actividades se han desarrollado y gestionado tradicionalmente en la empresa, independientemente de que no formen parte de sus actividades estratégicas, no deben contratarse en el exterior. Sin embardo, en al gran mayoría de estos casos, estas actividades sueñes ser funciones o procesos de apoyo que consumen gran cantidad de tiempo de gestión y de recurso. Por ello, y como norma general, no existe ningún proceso que no pueda ser considerado objeto de outsourcing, siempre que éste no forme parte de las competencias esenciales de la empresa. En este sentido, existen dos factores principales que permiten a las compañías identificar la conveniencia de abordar un proceso de outsourcing (ver Figura 2): 1. El nivel de competencia de la organización en dicha función. 2. EL nivel de contribución de la función al propósito estratégico de la empresa. Figura 2.

13 Más en concreto, a la hora de considerar qué procesos se pueden contratar a un tercero, se suelen considerar aquellos: 1. Con un alto contenido e impacto en las tecnologías de la información. 2. De carácter masivo que exigen la dedicación intensa de recursos. 3. De nueva creación e implantación en lo que la gestión total o parcial a un tercero favorece la rapidez o la puesta en marcha. Así, y aunque es difícil generalizar, ya que cada sector y por supuesto cada empresa posee sus propias peculiaridades, actividades como la contabilidad, la logística, la facturación, la distribución, los back-office bancarios, los sistemas de información y los servicios de atención al cliente suelen ser funciones o procesos típicos para el outsourcing. 3.2 Evaluación de Oportunidades Una vez que los directivos de una empresa se plantean la posibilidad de contratar algún proceso o función a un tercero, se deben comparar los costes en los que se incurre así como la calidad del servicio interno, con el nivel de costes y la calidad del servicio de los competidores para esas mismas funciones y/o procesos. En aquellas ocasiones en las que las condiciones del servicio realizado internamente sean inferiores a los de los competidores, la empresa deberá considerar seriamente la posibilidad de contratar a un tercero dicho servicio. Pero más aún, en aquellas ocasiones en las que las condiciones del servicio interno sean similares a los de los competidores e incluso superiores, si la empresa puede obtener dicho servicio en mejores condiciones en el exterior, está debe pensar en realizar un proceso de outsourcing con el proveedor en cuestión. Ahora bien, numerosas ocasiones calcular los costes y evaluar la calidad del servicio desarrollado internamente no resulta fácil. Por una parte, es difícil estimar todos los costes en los que se incurre o se podría incurrir por la prestación de un servicio determinado. Por otra, la valoración de aspectos mas cualitativos, como la calidad de servicio, que no tienen ningún tipo de métrica asociada dificulta seriamente la valoración. En este sentido, se pueden citar a modo de ejemplo los siguientes indicadores: Componentes del servicio entregados en el plazo convenido, nivel de quejas y su evolución o encuestas de percepción del nivel del servicio. Una vez que la dirección dispone de la información que le permite evaluar el servicio interno, es conveniente recopilar esa misma información sobre competidores. Sin información fiable respecto a los competidores la compañía difícilmente podrá evaluar la situación competitiva de sus procesos o funciones. Por otra parte, la consideración de las condiciones de precio y calidad de servicio ofrecidos por los proveedores externos es otro de los elementos que no debe olvidarse para realizar una evaluación objetiva de lo que se está realizando internamente.

14 Recogidos todos los posibles elementos de valoración es conveniente elaborar una matriz de costes y calidad donde se posicione la situación relativa de los procesos y funciones considerados para el outsourcing respecto a competidores y proveedores externos (ver Figura 3). La evaluación de la oportunidad de realizar un proceso de outsourcing debe considerar además, y como ya se ha citado anteriormente, la importancia estratégica de la función o proceso, y el riesgo o la vulnerabilidad en el que se incurre al contratarlo fuera (ver Figura 4). En este sentido, en aquellos casos en los que la vulnerabilidad y potencial de obtención de una ventaja competitiva sean altos la empresa deberá ejercer un mayor grado de control, lo que conllevará unos costes adicionales que habrá que valorar y considerar a la hora de evaluar un proceso de outsourcing. Figura 3. Figura 4. Cuando se plantea alternativas al desarrollo interno de una determinada función o proceso, además de la evaluación de los criterios de cose/calidad y de vulnerabilidad/importancia estratégica conviene considerar la evaluación de los costes extraordinarios que implican las operaciones de búsqueda y contratación de proveedores.

15 3.3 Selección del modelo de outsourcing y de los proveedores Cuando se valora la posibilidad de contratar un proceso a un tercero, antes de poder escoger al proveedor del servicio, es necesario definir la relación de outsourcing, ya que no todos los proveedores pueden cumplir con los requisitos que impone cada uno de los modelos. En la elección del modelo de outsourcing intervienen dos factores fundamentales, como son el grado de flexibilidad que se desea alcanzar y el nivel de control que se desea ejercer. En función de los mismos, se pueden distinguir cinco modelos de outsourcing: 1. Traspaso del personal y de los activos al proveedor del servicio. 2. Mantenimiento de la propiedad de los activos y traspaso del personal al proveedor. 3. Contratación y cesión del control del proceso a un tercero, manteniendo los activos y el personal. 4. Contratación del proceso a un proveedor que además preste el servicio a otras compañías. Este modelo puede no implicar la cesión de personal ni de ningún tipo de activos. 5. Diferentes tipos de alianzas estratégicas en cualquier de los escenarios que implica al traspaso de personal y/o de activos. Una vez definido el modelo de outsourcing, la empresa cliente debe solicitar ofertas a los proveedores que puedan satisfacer las condiciones del modelo. Al evaluar las ofertas, la empresa debe considerar, en primer lugar, si estás se adaptan al modelos de outsourcing requerido y si cumplen con los objetivos pretendidos. Así mismo, debe tener en cuenta otra serie de criterios adicionales que le permitan evaluar al proveedor del servicio. Entre otros, se pueden citar los siguientes criterios de selección: Experiencia y credenciales. Adecuación cultural Enfoque de Integración. Presencia global. Flexibilidad Conocimiento de la Industria. Experiencia en el diseño de acuerdos. Experiencia en el desarrollo de alianzas. Pericia técnica y de reingeniería de procesos. Pericia en la gestión de procesos. Solvencia económica. Dimensión para estar al día en los últimos avances de gestión y tecnología.

16 Credibilidad. Debe de comentar la experiencia que cuenta, el tiempo que lleva en el mercado y con cuantos clientes cuenta, esto le da más confiabilidad al cliente. Fiabilidad. El proveedor como punto primordial es satisfacer las necesidades de los clientes, para que estos alcancen sus metas. Flexibilidad. El proveedor del servicio debe tener la capacidad de complacer las inquietudes de los clientes y ajustarse a sus necesidades. Ahorro significativo. El proveedor podrá ofrecer gastar menos capital. Servicio. Deberá demostrar la calidad en el servicio que se brinda para poder realizar una comparación con el de otros proveedores, para demostrar los beneficios que puede tener. Debido al fuerte impacto de un proceso de outsourcing en todos los elementos que configuran una organización, el proveedor del servicio escogido debe ser líder en los distintos ámbitos que abarca un proceso de transformación global de la empresa: Gestión del cambio. Reingeniería y gestión de procesos y servicios. Diseño, implantación y gestión de las tecnologías de la información. Una vez definido el modelo de la colaboración, los objetivos pretendidos con la relación de outsourcing, y los requisitos exigidos a los proveedores, es necesario determinar las condiciones específicas de cada oferta de outsourcing. En este sentido, habrá que especificar: El nivel de serbio requerido y la forma de medirlo. La contraprestación por el servicio y sus penalizaciones o premios en caso de incumplimiento o sobre cumplimiento. Las infraestructuras necesarias para prestar dicho servicio. La definición de roles y responsabilidades de ambas partes. La manera de establecer las base de colaboración adecuada entre el proveedor del servicio y el cliente que permitan alinear continuamente los objetivos del nuevo centro de servicio con la estrategia del cliente. La gestión del periodo de transición y del contrato. Una vez seleccionado el proveedor socio del outsourcing, éste debe colaborar con su cliente a determinar las bases sobre as que se va a asentar la relación entre ambos.

17 3.4 Diseño del Contrato El diseño del contrato de outsourcing debe permitir sentar las base de una autentica relación de asociación entre el cliente y el proveedor. Por ello, debe reflejar la confianza en la que dicha relación debe basarse. Cuando se pasa del outsourcing táctico al estratégico, la relación cambia y pasa de una mera relación cliente-proveedor a una relación entre socios mucho mas profunda. Esta relación, que aumenta a medida que avanza el propio proceso de outsourcing, se cimienta sobre las bases de un contrato que implícitamente considera como factor determinante la mutua confianza entre ambas partes y que difícilmente puede redactarse en términos contractuales. A pesar de ello, la formulación del contrato es de suma importancia y su elaboración no es obvia en ningún sentido. Por ello es conveniente contratar a expertos externos a la compañía para que ayuden y colaboren en la formulación y diseño del mismo. Dichos expertos deben cubrir dos vertientes, la técnica y la legal. Los expertos técnicos participarán en el proceso de definición de las necesidades del cliente desde el primer momento, Conviene contratar a personas ajenas a la empresa y no utilizar al propio personal técnico, ya que muchos de ellos se van a ver afectados por el acuerdo de outsourcing en cuestión. En relación a los expertos jurídicos, que se contratarán en las etapas finales de la negociación, estos ayudarán a plasmar en el contrato todas las necesidades identificadas por los expertos técnicos. En el diseño del contrato se debe completar, entre otros, los siguientes elementos: La perfecta definición de las actividades que van a permanecer dentro de la empresa y las que van a ser contratadas al exterior. La definición de los servicios y condiciones en los que se van a materializar las actividades contratadas. La identificación clara de los distintos niveles de clientes internos y sus necesidades. La especificación y cuantificación de los parámetros que determinen los niveles operativos y de servicio. La designación clara de responsabilidades con la finalidad de que éstas no queden diluidas. El establecimiento del proceso de seguimiento y control que se realizará durante la prestación del servicio. Así se debe determinar que informes se deben elaborar y con qué periodicidad, que información deben contener, etc. El acceso a la información interna que se concederá al proveedor.

18 El establecimiento de un procedimiento de resolución de conflictos que enmarque la forma de solucionar los problemas en los casos en los que le cliente o el proveedor incumplan con las condiciones acordadas. En este sentido, y para el caso de incumplimiento por parte del proveedor, puede ser interesante clasificar los servicios no críticos. La designación de los canales de documentación y de los interlocutores entre amabas organizaciones. La especificación de las sanciones que se van a utilizar en los casos de incumplimiento de las condiciones, tanto por parte del proveedor como por parte del cliente. Así mismo, deben establecerse los mecanismos de incentivos que se aplicará cuando se presten los servicios por encima de las condiciones acordadas. El establecimiento de una cláusula de rescisión del contrato, especificando las condiciones en cuanto a tiempo de antelación con el que debe notificarse la rescisión, así como las penalizaciones en las que se incurrirá en los casos en los que se incumplan con alguna de las condiciones establecidas a causa de la rescisión. 3.5 Monitorización del proceso de transición. Realizar un proceso de outsourcing requiere un fuerte esfuerzo por parte de la compañía que ha tomado la decisión de acometerlo. Dicho esfuerzo es especialmente crítico durante el proceso de transición, periodo en el que la prestación del servicio pasará desde la propia compañía al nuevo proveedor, quien se encargará finalmente de la gestión operativa del mismo. Cuando se acomete un proceso de outsourcing, sea del tipo que sea, esta afecta de una forma u otra a los empleados de la empresa. Independientemente de que la relación implique o no traspaso de personal a la empresa proveedora, el contenido del trabajo y la forma de realizarlo van a ser distintas. El hecho cierto es que se van a producir toda una serie de cambios por los que le personal se va a ver afectado. Debido a la resistencia al cambio del personal, y a la complejidad intrínseca de toda relación de outsourcing, el proceso de transición es clave en el éxito del desarrollo de este tipo de relaciones. Por ello, resulta vital planificar la implantación del proceso de outsourcing mediante un programa de transición que permita gestionar dicho proceso de forma adecuada. En primer lugar, es necesario que los empleados acepten y se comprometan con el cambio. Por ello, tienen que entender su razón de ser, participar en él, y poder así asumirlo como idea propia. Todo ello pasa por el diseño de n plan de comunicación que, además de explicar la necesidad del cambio, recoja las implicaciones del mismo. Esto exigirá haber definido previamente no solo unas claras políticas de personal,

19 sino también un diseño organizativo y de asignación de recursos, apropiado al nuevo esquema de centro de servicios. Las políticas de personal van a establecer, entre otros muchos aspectos, las políticas retributivas y de incentivos, los planes de formación y de desarrollo de la carrera profesional, los elementos para la evaluación del desempeño, etc. De todos los elementos a establecer a través de las políticas de personal. El plan de desarrollo de la carrera profesional es especialmente crítico, sobre todo en aquellos casos en lo que se haya acordado la transferencia de personal de la empresa a la compañía proveedora. La incorporación a la nueva empresa puede ser percibida por los empleados como una oportunidad al integrarse a una compañía que es experta en el ámbito de su especialidad. Ahora bien, en otros caos, aunque el personal entienda y acepte la necesidad de cambio, puede que las condiciones que se hayan establecido en el contrato de outsourcing no les resulten interesantes. Por ello, será absolutamente necesario ofrecer al personal afectado soluciones alternativas a su incorporación en plantilla del proveedor del servicio. Por otra parte, se habrá definido una estructura organizativa con una dotación suficiente de recursos que permita asegurar el abastecimiento de un determinado nivel de servicio puede hacer necesario la contratación de nuevos empleados además de los transferidos a los del propio proveedor. Paralelamente a la definición de la estructura organizativa, habrá que realizar un análisis y redefinición de los roles de la empresa y del proveedor, definir la nueva estructura de responsabilidades, y establecer los mecanismos de rendición de cuenta en los casos en los que resulte necesario, de forma que se pueda atender adecuadamente los niveles de servicio comprometidos. 3.6 Gestión de la relación de outsourcing. Tal y como ya se ha mencionado, el papel de la empresa cliente en la relación de outsourcing, no se limita a la elección del proveedor y a la monitorización del proceso de transición, sino que además debe extenderse al desarrollo continuo de la relación de futuro entre ella y su proveedor. A medida que el proceso de outsourcing avanza, la interdependencia entre ambas partes aumenta substancialmente y la empresa cliente debe ser capaz de aprovechar dicha interdependencia para que el proveedor del se introduzca dentro de la organización y cree los vínculos necesarios para que su gestión operativa consiga los mejores resultados. Por otra parte, a medida que se adquiera experiencia en al relación, los beneficios potenciales acostumbran a aumenta. Así por ejemplo, muchas compañías empiezan con el outsourcing de los servicios informáticos y

20 posteriormente, y gracias a mantener la gestión estratégica del servicio y a aprovechar al máximo las capacidades de su proveedor, pasan al outsourcing de la función administrativa o de la financiera, funciones que están íntimamente relacionada con los servicios informáticos. En definitiva, la gestión de la relación de outsourcing debe enfocarse a establecer una relación de cooperación entre el proveedor y la empresa que conlleve, no solo a la mejora continua del servicio contratado, sino el establecimiento de un vínculo a largo plazo en el que se compartan todos los riesgos y los beneficios derivados de la relación.

21 CAPITULO 4. FASES DE LA METODOLOGÍA Fase 0: Inicio. Fase 1: Evaluación. Fase 2: Planeación. Fase 3: Contratación. Fase 4: Transición. Fase 5: Administración. A continuación se menciona cada fase realizando un pequeño análisis a cada una: Fase 0: Inicio. Tiene como objetivo identificar el alcance y los beneficios de lo que se está considerando para el outsourcing. Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para las decisiones iníciales. Asigna recursos para iniciar el proyecto. Normalmente esta fase puede ir desde dos a cuatro semanas y esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad. Fase 1: Evaluación. Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e informa en que grado el proyecto cumplirá con los criterios establecidos. El tiempo de ejecución de esta fase es de cuatro a seis semanas. Aquí participan un equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una función que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación; los cuales serán los encargados de tomar la decisión acerca de proceder o no. Fase 2: Planeación. Establece los criterios para la licitación, define los detalles para los requisitos; puede llevar desde ocho a diez semanas. Fase 3: Contratación Es aquí donde se selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación además de identificar a un proveedor de respaldo; para tomar esta decisión se requieren hasta de tres a cuatro meses. El equipo central de la fase de planeación. Puede incluir asesores externos. Fase 4: Transición Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada, transfiere la responsabilidad formal de las operaciones, el personal y los activos según se haya acordado. Esta fase puede durar dos a tres meses; en esta fase debe quedar bien asentado el procedimiento de terminación y la fecha de entrega del servicio.

22 Fase 5: Administración En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados, se plantean las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales. Puede durar desde uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Debe realizarse una verificación anual de la validez de la evaluación original. Como se ha venido mencionando, en el proceso de evaluación dependerá de la actividad que la empresa desee subcontratar para así diseñar un programa con las características mismas de esta. Porque en sí se va analizar como su nombre lo dice desde el inicio, que elementos intervienen para la selección del proveedor los tiempos, procesos que se lleven a cabo, la actividad que se va a subcontratar, el proveedor ya seleccionado, la administración y control del servicio para ver si se cumplen los objetivos planteados en un plazo establecido. Este programa debe ser especial para cada empresa que externalice el servicio de outsourcing debiendo tomar en cuenta las necesidades de la empresa la actividad que desempeña y el proveedor del servicio.

23 CAPITULO 5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING Hasta hace un tiempo el outsourcing era considerado como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como: 1. Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación. 2. Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía. 3. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. 4. Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control. 5. Disposición de personal altamente capacitado. 6. Mayor eficiencia. Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos. 5.1 Ventajas de Outsourcing Son muchas las ventajas que puede obtenerse de la utilización del outsourcing como herramienta de gestión en una compañía. Atendiendo a la diferenciación entre el outsourcing táctico y el estratégico, dichas ventajas se clasifican en dos categorías básicas; aquellas que buscan la consecución de resultados a corto plazo y aquellas que permiten afianzar la ventaja competitiva a largo plazo Ventajas tácticas 1. Reducción de los costes o, al menos, del grado del control necesario que requiere la operativa de procesos. 2. Flexibilidad del coste del servicio contratado, puesto que éste pasa de ser un servicio interno con unos costes fijos, a ser un servicio externo trasladando los costes fijos a un tercero. 3. Mejora continua medida en términos de calidad y coste. 4. Acceso a los recursos necesarios de forma rápida y sin inversión 5. Reducción de riegos gracias a su gestión compartida con el proveedor. 6. Incremento del rendimiento de los factores empleados al ser gestionados por especialistas en cada actividad. 7. Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce Ventajas estratégicas 1. Incremento del tiempo de la dirección para concentrarse en lel desarrollo de las aptitudes que afianzan la ventaja competitiva y que,

24 consecuentemente, proporcionan barreras contra los competidores presentes y futuros. 2. Acceso a capacidades de primera línea y el valor añadido de experiencia relevantes, así como a los últimos avances tecnológicos gracias a la especialización de los proveedores de servicios. 3. Posibilidad e beneficiarse de la reingeniería de procesos son necesidad de acometer dicha reingeniería internamente. 4. Oportunidad para el personal involucrado: Trabajar con una empresa de primera línea en el desarrollo del servicio objeto de outsourcing, brindándole oportunidades de desarrollo profesional. 5. Transformación de un centro de coste interno en un centro de servicio que puede responder de forma más proactiva a las exigencias de la empresa ante los retos del mercado. 6. Alineación de los objetivos del nuevo centro de servicio con los de la compañía. 7. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. 8. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. 9. Ayuda a construir un valor compartido. 10. Ayuda a redefinir la empresa. 11. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización 12. Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas. 13. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla. 14. Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas. 15. Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves. 16. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. 17. Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos. 5.2 DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing: Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.

25 Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reducción de beneficios Pérdida de control sobre la producción.

26 CAPITULO 6. BUSINESS PROCESS OUTSOURCING (BPO) Business Process Outsourcing (BPO) es la subcontratación de funciones de procesos de negocios a proveedores de servicios, ya sean internos o externos a la compañía, usualmente en lugares de menores costos. BPO en español se traduce como "Externalización de Procesos de Negocios". La tecnología de la información y las comunicaciones han permitido que parte del trabajo de las empresas se pueda realizar en diferentes lugares, y más aún, que sea hecho por otras empresas especializadas a un coste menor. Hoy muchas de las funciones comunes de las empresas se externalizan, de modo que esta se pueda concentrar en su negocio y la estrategia. Es común que la atención al cliente sea contratando a una empresa especializada en recibir y realizar llamadas telefónicas (centro de contacto o de llamado). Otra área que comúnmente se delega en un tercero es la administración de recursos humanos (pago de sueldos, contratación y selección, entre otras actividades). Otras áreas de la empresa que son susceptibles de sacar son la contabilidad y finanzas, y la administración de la tecnología. Principales áreas objeto de BPO Algunas grandes consultoras ofrecen diversos servicios de BPO a grandes empresas. Las áreas del BPO que tradicionalmente han obtenido una mayor demanda y desarrollo son: BPO de Administración y Finanzas: Incluye el análisis financiero, reporte y planeamiento financiero, contabilidad gerencial, gestión de tesorería y caja, pago y recibo de cuentas, administración de riesgo e impuestos. BPO de Recursos Humanos: especialmente centrado en servicio de captación de candidatos. BPO de Servicios de Customer Contact: Call centers, servicio de atención al cliente, de reclamaciones, etc. BPO de Servicios de Gestión de la Información: control del flujo de la información, de los medios de soporte (hardware, software), así como todo lo relacionado con tecnologías de la información y la comunicación. El outsourcing de un proceso de negocio consiste en la externalización de la gestión de alguna área o actividad de una organización a un proveedor especializado, en base a un contrato plurianual. Este acuerdo le garantiza una calidad de la prestación a través de indicadores de servicio.

27 Esto implica un cambio de paradigma en los clientes: delegar la gestión de los medios en beneficio de la gestión de los niveles de servicio. La evolución de la práctica empresarial del outsourcing ha sido, claramente, creciente a lo largo de los últimos años, fundamentalmente en el terreno de los sistemas de información. Sin embargo, un nuevo fenómeno emerge en las actuaciones estratégicas de las organizaciones: la externalización de un proceso de negocio, en el que los Sistemas de Información son uno de los soportes, una de las dimensiones del negocio. A los tradicionales motivos que han potenciado la externalización (concentrarse en las actividades principales del negocio y reducir los costes y convertir los fijos en variables) se han añadido otros que configuran un nuevo escenario de relación con los proveedores; un escenario con mayor compromiso y creatividad: La necesidad de crear estructuras de servicio muy dinámicas y adaptables a los entornos cambiantes en las formas de hacer negocio y prestar servicios. La garantía de disponibilidad de recursos y tecnología especializada a unos costes predecibles. La mejora de la eficiencia global y no sólo de determinadas tareas. Los diversos estudios realizados al respecto reflejan que, tanto en España como en el resto de Europa, se está produciendo un cambio de cultura respecto a los procesos de externalización basado, principalmente, en la búsqueda de una aportación de mayor valor añadido estratégico en los servicios.

28 CAPITULO 7. FACTORES CONDICIONALES PARA EL BPO Podemos considerar, de una forma amplia y general, una serie de factores que condicionan la implantación de la tercerización en las empresas: Ambiente estratégico: La necesidad natural de un conocimiento amplio por parte de los funcionarios sobre el nuevo sistema de gestión implica la difusión en toda la organización de la estrategia, visión, misión, objetivos y metas de la empresa para lo correcta aplicación del proceso de tercerización. Igualmente, se deben revisar los objetivos, políticas y directrices para que la empresa, en caso de conflicto, se encuentre apta para establecer una relación de confianza entre todos los niveles jerárquicos y puestos de trabajo. Ambiente organizacional: Debido a los cambios en la estructura funcional se producen alteraciones significativas del espacio físico que ocupa la organización, variaciones en la actividad funcional y en la delegación de autoridad y cambios en los organigramas departamentales y en el general. Por lo expuesto, se producen también alteraciones en las normas, sistemas y métodos operacionales, los cuales deberán ser revisados frecuentemente para soportar los cambios que produce la tercerización. Consecuentemente la organización se verá inmersa en un proceso de adaptación al nuevo de control interno de los sistemas de información gerencial, a través de un mayor soporte y calificación de datos para la toma de decisiones. Ambiente económico: Bajo esta perspectiva, la tercerización requiere una adaptación de la estructura de costos internos a este nuevo sistema definiendo sus situaciones a un nivel contable y operacional. Así, los datos obtenidos a través del sistema de costos de las actividades tercerizadas en relación con los costos de las actividades internas. A partir de la implantación de la tercerización, se necesita de una revisión continua de los costos de los procesos de producción, de distribución, comercialización y, en general, de los costos de muchas actividades administrativas internas, pues repercuten directamente en la estructura administrativa operacional de la empresa. De igual manera, debe existir un ambiente encaminado a la revisión de los precios y tarifas de los productos o servicios de la organización, considerando la participación e influencia, directa o indirecta, de las actividades tercerizadas para la determinación final de los mismos.

29 En muchos casos, dependiendo de las áreas tercerizadas y según la flexibilidad de manejo implantado en las mismas, puede existir variaciones significativas en la planificación del nivel de inversiones en activos por parte de la empresa o en la planificación del rendimiento de los activos existentes. Ambiente social: Las circunstancias especiales del momento político y social nos llevan a hablar sobre el empleo. Este tópico se debe analizar tomando en cuenta dos aspectos: Apertura de los nuevos negocios: En este sentido, los ejemplos internacionales de la tercerización, algunos de los cuales serán expuestos más adelante, nos llevan a pensar en la formación rápida de nuevas empresas en varios segmentos del mercado en el sector de los servicios. Revisión de las funciones: Con la implantación de la tercerización, la transformación de las estructuras funcionales es inevitable en las empresas. Le corresponde a la alta gerencia, partiendo de la visión estratégica, delimitar las consecuencias internas de tal proceso: El aspecto social de los despidos cuando ocurren, procurando facilitar el proceso junto a los funcionarios, e intentando siempre y en la medida de lo posible, a través de negociaciones con el proveedor de los servicios que será contratado, el acogimiento, en una forma parcial o total, de estos funcionarios que se convertirán en colaboradores de la nueva empresa. El movimiento interno funcional enseñará al administrador la posibilidad de aprovechar la mano de obra disponible en las áreas tercerizadas. Esta situación se facilita, ya que, los ex empleados conocen la empresa, su cultura y filosofía. Este enfoque es extremadamente importante pues, con la implementación de la tercerización, la tendencia empresarial es despedir empleados, lo cual en un determinado momento hace que la empresa por el énfasis en las áreas que componen las actividades principales del negocio.

30 CAPITULO 8. AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A BPO En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos. El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes. Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el área de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias. Outsourcing en el sistema de transporte. Outsourcing en las actividades del departamento de ventas y distribución. Outsourcing en el área de Seguridad industrial. Outsourcing en el Servicio telefónico. Outsourcing de actividades secundarias, que se definen como aquellas que no forma parte de las habilidades principales de la compañía por ejemplo Servicios generales: Comedores, Limpieza, Jardinería, Vigilancia. Grafica 1. Principales áreas en las que se implementa el outsourcing Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.

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