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1 KPMG Consulting Titulo: Modelo de Implantación del Centro de Contacto con Clientes: los siete factores clave. Octavio Torres, PhD Human Factors Engineer Gte. Senior, KPMG Consulting

2 Siete factores para implementar CCC Resumen: Se proponen siete consideraciones clave en la implantación de un Centro de Contacto con Clientes. 1 A que clientes, productos y servicios vamos a atender? 2 Que beneficios esperamos y en que plazos? 3 Que modelo de implantación vamos a seguir? 4 Vamos a empezar desde cero, rediseñando, o vamos a utilizar nuestras propias practicas ya arraigadas? 5 Vamos a operar con mi propia gente o con ayuda de proveedores externos? 6 Que tecnología y que herramientas vamos a usar? 7 Que funcionalidad debe cubrir la gente y la tecnología seleccionada? Se recomiendan formas específicas de contestar cada interrogante, para que el resultado final sea un proyecto bien armado, con sentido de negocio y bien vinculado con ventas y mercadotécnia.

3 Siete factores para implementar CCC: el esquema global Al final de nuestro ejercicio de análisis debe haber respuestas claras a cada uno de los factores considerados: Estrategia Procesos Clientes, productos y servicios que vamos a atender. Beneficios y costos esperados y en que plazos. Outsource, in-house o mixto. Modelo de implantación a seguir. Diseñar desde cero, rediseñar procesos, reutilizar practicas ya existentes. Funcionalidad que debe cubrir la gente y la tecnología seleccionada. Fundamentos Tecnología y herramientas para apoyar el funcionamiento del CAC y para administrar la información del cliente que se recabe.

4 (1) Clientes, productos y servicios que vamos a atender Cada esfuerzo de implantación de un Centro de Contacto, debe clarificar: El segmento de clientes que vamos a atender Qué poblaciones vamos a atender? Vamos a usar el mismo esquema de atención y servicio para todos? Cómo vamos a crear memoria del cliente que habla? En que forma vamos a dejar registro de tópicos de llamada? Que método de mejora continua en el servicio vamos a implantar desde el principio? Cómo pensamos que pueda evolucionar nuestro contacto con clientes en la perspectiva de 3 años? Que servicios o productos vamos a apoyar Tenemos un buen esquema de resolución de servicio y sabemos como vamos a medirlo? Podemos anticiparnos a las solicitudes de servicio del cliente? Cómo vamos a evaluar la efectividad de nuestro esquema de requerimiento de atención o servicio para retener a clientes

5 (2) Beneficios esperados y plazos Un centro de Contacto con Clientes existe en la medida que aporta un beneficio de retención, expansión, adquisición o recuperación de clientes. Es decir, debe tener un objetivo en relación a nuestra cartera: de clientes, productos o servicios. La prioridad debe ser establecida asegurando que para cada táctica corresponde una manera específica en que se va a dar atención al cliente. Hay ciertas preguntas clave que merecen atención: Cómo vamos a medir el beneficio esperado? Cómo vamos a medir beneficios que ni siquiera esperamos, pero que son posibles que ocurran? Cómo podemos incrementar la magnitud de los beneficios? En qué categoría de cartera caen los beneficios esperados? En qué perspectivas de tiempo esperamos obtener cada tipo de beneficios? Qué canales alternativos de contacto podemos usar para contactar y atender a clientes?

6 (3) Modelo de implantación a seguir El centro de atención es la cara que damos en la relación con nuestros clientes. En el modelo de implantación se incluyen los rubros de tecnología, procesos, organización y gente. Hay tres modelos de implantación a considerar: Evolutivo, empezando con un escritorio de ayuda ( help desk ). Big Bang y de un solo paso. Transicional. Cada modelo puede aportar sus propios beneficios y generar diferentes costos. El peor modelo es no tener un esquema funcional y funcionando de atención al cliente. Con una carencia de modelos, nuestros clientes, terminan desertando o recurriendo a otros medios de atención.

7 (4) Donde y con cuales prácticas empezar Muchas de las prácticas de funcionamiento de los centros de atención son conocidas y divulgadas en la literatura especializada. Sin embargo, adoptar las prácticas correspondientes en el funcionamiento del centro requiere capacitación continua, inducción rigurosa de nuevos operarios en todos los detalles de la operación y un esquema de mejora participativa, en donde colaboren los operarios mismos del centro. Las mejores prácticas empiezan con un acceso eficiente a la información requerida y una organización y seguimiento efectivo de soluciones. La práctica operativa más ignorada, pero la más necesaria desde la perspectiva del negocio, es la referente a la medición del beneficio y la efectividad: que tan afectivo es el funcionamiento del centro para retener y desarrollar a los clientes?

8 (5) Operar con propios o con proveedores externos Dependiendo de la Estrategia establecida, los beneficios esperados del proyecto pueden ser mas fáciles de cosechar apoyandose en proveedores externos. Aun cuando reducir el costo de mantenimiento de la operación pueda ser atractivo, hay que asegurar como se mantendrán los niveles de calidad en el servicio. Si el servicio es complejo o se introducen nuevos productos al mercado constantemente, hay que reconsiderar el outsource. Similarmente, si la atención al cliente pone en peligro la base de datos de clientes, hay que repensar o darle una solución tecnológica a este riesgo. Una variable clave para tomar esta decisión es la referente a la tendencia de crecimiento del negocio y la cartera de clientes. En muchas ocasiones un gran volumen de clientes por atender puede ser el factor decisivo para hacer un desarrollo interno o decidirse por un proveedor externo. En su esquema debe considerar también la base tecnológica que ya posee y la base tecnológica requerida para la operación del Centro de Atención - en la versión de funcionamiento que se haya seleccionado. El costo/beneficio del outsource debe compararse con el costo/beneficio de la integración, implantación y mantenimiento del centro en la perspectiva de corto, mediano y largo plazo.

9 (6) Tecnología y herramientas que vamos a usar Si nuestra visión y nuestro esquema de funcionamiento del centro de atención requiere la adopción de tecnología HW/SW, la búsqueda debe empezar con una primera clarificación de la funcionalidad requerida. El segundo aspecto es considerar la base tecnológica que se tiene actualmente. Con estos dos paquetes de información, el próximo paso son las comparaciones de herramientas de software y los escenarios de base tecnológica que requiere cada uno. La toma de decisiones en este punto es más certera cuando se hacen visitas de análisis a instalaciones de centros de atención en funcionamiento. Estas son decisiones clave que generalmente traen consigo la decisión sobre quien debería ayudar en el proceso mismo de seleccionar, customizar e implantar la tecnología. La conformación de un equipo responsable con capacidad de decisión es clave para evitar un proyecto empantanado mientras la situación de atención al cliente se deteriora.

10 (7) Funcionalidad a cubrir por la gente y la tecnología Tanto la estrategia establecida, las herramientas seleccionadas y los procesos de operación del centro, requieren que ahora se defina en detalle la operación del centro, las habilidades requeridas de la gente y el detalle de la tecnología de soporte que se va a utilizar. El detallamiento de la operación debe considerar también el mantenimiento de la actualidad del funcionamiento. La diagramación del funcionamiento del centro es una tarea que debe emprenderse para entender las actividades del centro en su detalle, para diseñar los cambios que se requieran y para la apropiada capacitación de los operadores. De aquí en adelante se debe asegurar que el centro se mantiene en línea con los objetivos estratégicos del negocio y muy particularmente con el objetivo de retener y crecer a nuestros clientes.

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