GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO VS. GESTIÓN DE LAS HABILIDADES CREATIVAS EN LAS ORGANIZACIONES

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1 6 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO VS. GESTIÓN DE LAS HABILIDADES CREATIVAS EN LAS ORGANIZACIONES por Raymond Prada Daza 27 Resumen En este artículo se reafirma el componente humano y humanizante del conocimiento, como constructo que debe reivindicar a la persona en sus dimensiones emocionales, cognitivas y espirituales. De este modo el conocimiento debe constituir, más que un saber hacer, un saber cómo crear nuevas formas de hacer. Introducción Al menos en el occidente del planeta, las personas tienden a asimilar el conocimiento como un producto terminado. Ya discutíamos en la Universidad Autónoma de Occidente, en Colombia, cuando me desempeñaba como Decano de la facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, sobre el verdadero propósito de nuestra actividad académica. Nuestro producto, como Universidad que somos, es el conocimiento, puntualizó un veterano profesor de la facultad de Ingeniería. Yo le contra-argumenté, diciéndole que consideraba que nuestro producto debería ser la formación de personas con capacidad de aprender por sí mismos; que tuvieran capacidad crítica y creativa. Agregué que el conocimiento debería mirarse como algo inacabado; como un referente de 27 Raymond Prada Daza es Ph D en Ciencias Técnicas, MBA e Ingeniero Industrial. Asesor de empresas y catedrático, en Cali, Colombia. com, página web: 137 Boletín Virtual REDIPE No. 809 ISSN Marzo 12 de 2012

2 posibilidades susceptibles de ser construidas o reconstruidas por cada grupo de profesoralumnos. La opinión del profesor de Ingeniería no es extraña para el modo que la mayoría tiene de percibir la universidad como un lugar donde se adquieren conocimientos para la vida, en una transacción que se perfecciona al alcanzar un grado de estudios y que se concretiza mediante la entrega de un diploma. En las empresas ocurre algo similar; el conocimiento se asimila a la información que se considera útil y que debe procesarse para el desarrollo de actividades productivas, pero conocimiento es más que saber hacer; es saber cómo crear nuevas formas de hacer. Paradójicamente se minimiza el lado humano y humanizante del conocimiento, es decir, a la persona en sus dimensiones emocionales, cognitivas y espirituales, y, con ello, el verdadero potencial de crear nuevo conocimiento. Según Ikujiro Nonaka, un japonés experto en organizaciones, el problema radica en que la mayoría de gerentes occidentales mantiene una visión demasiado estrecha acerca de lo que es el conocimiento, y como debe ser aprovechado por la empresa. Los directores creen que sólo es útil el conocimiento hard, en el sentido cuantificable, y consideran que la empresa es una especie de máquina para procesar la información. Nonaka y Takeuchi (1995), citan varios ejemplos de empresas japonesas exitosas que se han apoyado en la intuición de sus empleados para generar nuevo conocimiento. En palabras de Nonaka: La creación de nuevo conocimiento es más bien una cuestión de saber aprovechar las tácitas y a menudo muy subjetivas percepciones, intuiciones y corazonadas de los empleados, y luego poner esas ideas a disposición de toda la empresa para ser probadas y utilizadas. La clave de todo el proceso está en el compromiso personal, el sentido de identificación con la empresa, y de su misión, que mantienen los empleados. Los tratadistas japoneses destacan la manera en que algunas empresas acogen las metáforas y analogías que surgen en los grupos de trabajo para generar ideas. En ocasiones las compañías crean varios equipos que compiten entre sí, y los directivos deliberadamente solapan (o duplican) la información, y suelen rotar el personal, con el ánimo de exponer al mayor número de individuos al objetivo que pretenden alcanzar. 138 Boletín Virtual REDIPE No. 809 ISSN Marzo 12 de 2012

3 Cuando Nonaka se refiere a las variables que facilitan la creación de conocimiento (Nonaka, Von Krog e Ichijo, 2000), menciona que el conocimiento es una certeza justificada que depende de la construcción de la realidad que cada individuo elabora de conformidad con su experiencia personal y con su sensibilidad. Sin embargo, no se despeja suficientemente la manera en la que la organización conocerá las limitaciones y las potencialidades de cada individuo para el trabajo de la creatividad y la innovación. Ciertamente que no se puede pretender que todas las personas de una empresa tengan al unísono las aptitudes y la disposición para el trabajo constructivista que implica la creatividad, pero las personas cambian y responden en diferentes tiempos a los estímulos de participación que se les ofrecen, por lo cual el aliento a las actitudes proactivas hacia la creatividad y la innovación debe ser un movimiento continuo, pensado para que se aclimate en la cultura de la organización. Además, el cambio personal que implica la aceptación de un nuevo conocimiento, no debería constituir una amenaza para la identidad personal del individuo como lo advierten los autores antes citados, al mencionar las barreras individuales a la creación de conocimiento. Los individuos no se sentirán amenazados en su identidad personal si previamente han conciliado sus propios intereses con los de la organización mediante la construcción colectiva de visiones y metas compartidas que la empresa debe incentivar. Pero lo más importante es que las expectativas sobre los probables constructos personales deben contemplar al individuo como sujeto de crecimiento y, para ello, es prioritario que la organización promueva el mejoramiento en el conocimiento que cada uno tiene de sí mismo. La persona: lo primero en la lista de prioridades Difícilmente se podría construir conocimiento empresarial si los individuos que la constituyen no se conocen a sí mismos, al grado que puedan percatarse de sus sesgos y barreras personales y educacionales, así como de sus rasgos favorables para el trabajo de creación del conocimiento. Entonces, lo primero que se debe contemplar en el trabajo de la gestión de la creatividad en las organizaciones es el individuo, y la organización debe promover y facilitar el proceso de autoconocimiento. Este es el punto de partida para fomentar la motivación intrínseca, un elemento esencial para movilizar a los grupos de trabajo hacia el objetivo de crear conocimiento. Esta labor, no obstante, implica un re- 139 Boletín Virtual REDIPE No. 809 ISSN Marzo 12 de 2012

4 aprendizaje de la dirección y de la gerencia de recursos humanos, puesto que la mayoría de las motivaciones organizacionales más utilizadas posee un predominio extrínseco: Satisfacción de necesidades, que destacan los menesteres fisiológicos, de relaciones y de crecimiento (Maslow, 1987, y Alderfer, 1972). En la conocida pirámide de Maslow, la autorrealización, que tiene implicación intrínseca, aparece en la cúspide, como un estado distante al que se llega después de satisfacer otras necesidades. Logro y poder (McClelland, 1961, que, además, consolida la necesidad de relación o afiliación) Factores de Higiene o entorno, como la remuneración, las prestaciones sociales y las políticas administrativas (que disminuirían la insatisfacción), y los motivadores propios del empleo, como el desafió implícito en la tarea y el reconocimiento de logros (que aumentarían la satisfacción), según Herzberg (1968) La igualdad en la remuneración que percibe el trabajador cuando la compara con la de sus similares (Mellers, 1982; Birnbaum, 1983; Vecchio, 1984) El refuerzo del comportamiento deseado (Murria, 1938), estableciendo metas y garantizando la igualdad en el centro de trabajo (Vroom, 1964) Para fortalecer los motivadores intrínsecos la empresa tiene el recurso de hacer explícito el reconocimiento que otorga a sus trabajadores por el desempeño destacado, pero es también primordial que paralelamente se fomenten claros espacios que permitan que cada trabajador mejore en el conocimiento que tiene de sí mismo y de sus expectativas más sensibles. De lo contrario, los motivadores (extrínsecos e intrínsecos) no tendrán el alcance suficiente. El efecto sería parecido a pretender sembrar una nueva semilla en un terreno que no se ha depurado de abrojos. Una profecía se autocumple cuando alguien dice yo no soy creativo, pero en el momento que ese individuo da el primer paso para establecer por qué no lo es, comienza a ganar autoconsciencia y, por lo tanto, a advertir sus posibilidades para mejorar. De igual manera, el autoconocimiento despeja el camino para incrementar el match entre los intereses personales y organizacionales. El autoconocimiento es un punto de partida: el poder de vernos a nosotros mismos es una base sobre la cual se puede construir, debemos ver qué podríamos ser, y después crecer en ese sentido (Brouwer, 1991). 140 Boletín Virtual REDIPE No. 809 ISSN Marzo 12 de 2012

5 La promoción del autoconocimiento, como punto de partida, debe proporcionar en su fase inicial un inventario de colectivo de las competencias organizacionales, entendidas estas como características subyacentes en las personas que, como tendencias, están causalmente relacionadas con actuaciones exitosas en un puesto de trabajo (Cuesta, 2001). En esta perspectiva, los individuos son participantes en su propio diagnóstico, no están sólo sujetos al test psicológico previo que les hiciera Recursos Humanos, sino que se sienten comprometidos con el cambio. Pero, Cómo puede una empresa de 300 empleados hacer que cada uno diagnostique y mejore sus rasgos personales integrales? La organización debe promover el autoconocimiento desde la administración, hay que crear el ambiente y la dirección media y alta debe dar el ejemplo. Una de los medios es impulsar la realización de tests individuales en formatos comprensibles que surte el departamento de Recursos Humanos. En esta opción, es conveniente abrir una consejería psicológica para absolver dudas y crear grupos de trabajo para discutir los caracteres de evaluación tipificados en el test. Al final del proceso la empresa dispondrá de un mapa de actitudes y habilidades de su personal que le permitirá diseñar políticas para mejorar la comunicación y el ambiente de trabajo. En más de cincuenta empresas que tienen base en Norte y Centroamérica, así como en Colombia, hemos probado un test que ofrece un marco para evaluar los aspectos físicos, emocionales, mentales y espirituales del individuo. En la dimensión emocional, por ejemplo, el test ha tipificado 48 caracteres o rasgos emocionales que se presentan en negativo (por ejemplo; subvaloración personal en lugar de nivel de valoración), lo cual permite contrastar luego las apreciaciones, con las dimensiones mentales y espirituales (que se presentan en positivo ) mediante un análisis cruzado. En el formato se ha previsto la tendencia natural de las personas a sobre-calificarse, por lo que se contempla que cada uno reciba, adicionalmente, la valoración de una persona cercana a su ámbito personal o familiar, para cotejar su estimación inicial y poder cambiar impresiones sobre los resultados. Por supuesto que la evaluación individual está ligada al propósito organizacional de mejorar las aptitudes creativas de los trabajadores, podríamos decir que es una antesala para los procedimientos que se implementarán después. En las empresas asesoradas se ha podido comprobar una franca reacción favorable hacia la pro-actividad en el trabajo 141 Boletín Virtual REDIPE No. 809 ISSN Marzo 12 de 2012

6 creativo; hay generación de nuevas ideas para optar por nuevos procesos y productos; se observa una ostensible mejora en el clima organizacional; en el trabajo en equipo, en el compromiso y pertenencia, y en el esquema de liderazgo situacional. En la alta dirección, como respuesta, se favorece la interacción con más estamentos de la empresa; hay mayor tolerancia hacia las experimentaciones de prueba-error; se revisan los modelos mentales y se expresa apertura para la construcción de una visión compartida sobre el devenir estratégico de la organización. Qué es la creatividad? Definir el término Creatividad no es una tarea fácil, es más sencillo intentar la aplicación de una técnica o un proceso creativo que ahondar en los precursores de un concepto tan elusivo. La historia humana y la ciencia han venido interpretando de manera amplia este concepto, tanto que en la actualidad abundan las definiciones y puntos de vista desde diversas corrientes de pensamiento. Veamos algunos de esos enfoques: El punto de vista Asociacionista y Conductista: El Asociacionismo, como teoría psicológica que predominó a principios del siglo XX, explica que el comportamiento obedece a diversas asociaciones entre estímulos y respuestas, por lo tanto, según Watson (1958), las respuestas de un individuo, por más originales (o creativas) que parezcan, siempre están relacionadas con sus experiencias previas. El Conductismo, otra corriente psicológica que se desarrolló de manera más o menos paralela al asociacionismo, plantea, además, que la creatividad debe seguir la pauta estímulorespuesta-refuerzo. El punto de vista de la Gestalt: La Creatividad es una organización flexible de la percepción. Partiendo de las mismas notas musicales se pueden componer diferentes melodías, dice la Gestalt, una escuela de pensamiento psicológico originada en Alemania para oponerse al asociacionismo, afirmando que la creatividad no se relaciona con la experiencia previa, sino con una nueva forma de percibir las características de las cosas. Para la Gestalt la creatividad comienza con la percepción de algo inacabado, como un problema o un diagrama o un mapa mental, cuya estructura no se ha cerrado o resuelto. A partir de tal situación, el sujeto percibe la información y la recompone en función de sus filtros perceptuales y de sus propias concepciones acerca del problema a tratar. La Creatividad como función combinatoria: el punto de vista de Vygotski. Vygotski, psicólogo y estudioso del tema del aprendizaje, planteó en que la creatividad es una 142 Boletín Virtual REDIPE No. 809 ISSN Marzo 12 de 2012

7 actividad combinatoria e imaginativa que difiere de la actividad mental memorística y reproductiva. Por lo tanto: la creatividad es cualquier actividad humana cuyo resultado no es la reproducción de aquello que ha sucedido en la experiencia, sino la creación de nuevas formas o actividades. Piaget, otro investigador del tema del aprendizaje, propuso en que la creatividad está inserta en los procesos de asimilación y acomodación del aprendizaje. Decía que el pensamiento creativo es propio de los procesos asimilativos, que no son otra cosa que la transformación subjetiva de la realidad. Un punto de vista Humanista: La Creatividad como confirmación de la Autorrealización personal. Rogers (1980), Alderfer (1.972) y McClelland (1961), concuerdan en que las necesidades de autorrealización, crecimiento o logro constituyen las más grandes fuentes de creatividad. Ellos consideran que este estadio el individuo posee la suficiente autonomía y responsabilidad para manifestar su creatividad a plenitud. Maslow (1.991), sin embargo, hace una distinción entre la creatividad como talento especial y la creatividad como autorrealización personal, pero advierte que todas las personas poseen cierto grado de creatividad, aunque sea en estado potencial, por lo que, según él, no tiene sentido tipificar a creativos y no creativos. Otros autores humanistas, como May (1959), sugieren que la creatividad requiere que la persona asuma una actitud de apertura consciente hacia las experiencias, una aptitud de tolerancia a la ambigüedad y flexibilidad en relación con las creencias, hipótesis y percepciones de los demás. Zelina (1992) propone la Creativización como el movimiento progresivo del hombre hacia la autoactualización, y expresa que este crecimiento se extiende a situaciones, condiciones, y al contexto ambiental en el que vive la persona. Asociaciones de ideas, estímulos-respuesta, percepciones de lo inacabado, combinación y acomodación de lo aprendido, tolerancia a la ambigüedad, influencia del contexto ambiental ; son todas nociones que nos dan una base epistemológica para construir nuevas concepciones, pero, ciertamente, que en cualesquiera de ellas no debería sustraerse la consideración del concepto de la libertad individual, pues sin autonomía de pensamiento es muy difícil producir creaciones genuinas y socialmente útiles. El hombre agrega valor al mundo con sus obras, que deben reflejar el ser y la intención que tuvo como creador, y que deben producirse en ámbitos de libertad. Por eso, para el alcance del presente planteamiento de la Gestión de la Creatividad en las organizaciones, consideraremos la siguiente concepción de Creatividad: 143 Boletín Virtual REDIPE No. 809 ISSN Marzo 12 de 2012

8 Creatividad, vivencia de la libertad Esta no es una visión filosófica a la manera de Savater, sino más bien una concepción práctica que procura centrarse en el ser humano como célula esencial de la organización. La mayoría de las personas son libres sin saberlo, no se percatan de la energía creativa que reside en la amplia comprensión de su potencial interno. Muchos creen que la libertad es moverse por el mundo escogiendo por sí mismos unas creencias, una religión, unos gobernantes, una educación, o un trabajo; o piensan que la libertad son las oportunidades de expresarse libremente que tienen las personas. Pero la libertad no es sólo un derecho externo, sino, también, un don que se descubre al interior de sí mismo. La libertad es un don que se reconoce en la consciencia En la medida que nos conocemos mejor a sí mismos, en que nos reconocemos como seres humanos sujetos a cambio, logramos cierta ganancia de consciencia que es esencial para mejorar la percepción sobre lo que sienten y necesitan las demás personas, y este es un conocimiento clave en la creatividad para el emprendimiento, pues el propósito de toda creatividad es eminentemente social. Cuando diseñamos un nuevo producto para un mercado, escribimos una novela, inventamos una máquina, pintamos un cuadro o hacemos un comercial para la televisión, estamos creando para los demás. Libertad, es un concepto que no sólo se extiende a procurar liberarse de los sesgos y barreras que obstaculizan la creatividad, sino que debe entenderse como un ejercicio pleno y autónomo y, por lo tanto, debe contemplar los límites y los valores morales de nuestras acciones. Los límites y los valores son parte de los recursos esenciales para el resultado creativo, porque tan importantes como los recursos físicos son los recursos morales, que cimientan la motivación y el liderazgo de principios necesarios para el logro. En la figura siguiente se expresan los componentes que deben concurrir para el emprendimiento de éxito: 144 Boletín Virtual REDIPE No. 809 ISSN Marzo 12 de 2012

9 Figura 1: Componentes del Emprendimiento Exitoso La creatividad entonces no puede circunscribirse sólo a las técnicas para generar nuevas ideas, sino que necesita complementarse con una visión en principios, un liderazgo de la motivación y un enfoque de participación de calidad. Estos rasgos, unidos a las destrezas para mejorar el autoconocimiento en una perspectiva de jugar a ganar ganar, se constituyen en cinco habilidades para ganar en el juego de la innovación, que pueden aplicarse tanto a nivel personal como organizacional, y que trato con más detalle en mi libro Creatividad e Innovación Empresarial (2.002): 1. Ponga principios en su misión (entendida como misión personal y de grupo) 2. Lidere la motivación 3. Juegue a ganar ganar 4. Conózcase para reconocer a los demás 5. Participe (Entre a la fiesta) La Creatividad en las Organizaciones En las organizaciones la creatividad deriva hacia el servicio competitivo que se construye en la riqueza de posibilidades de expresión que otorga la amplia vivencia de la libertad. Servicio competitivo es un concepto que remite a calidad de lo que se hace, en términos de sus caractérísticas y su agregación de valor; y amplia vivencia de libertad implica dejar actuar a los trabajadores en un clima de estímulos, de liderazgo y de reconocimiento. Difícilmente se le podría pedir por decreto a un equipo de trabajo que sea más innovador. Para innovar, primero hay que revisar las habilidades creativas de los 145 Boletín Virtual REDIPE No. 809 ISSN Marzo 12 de 2012

10 integrantes del equipo. El asunto no es tan simple como convocar a una lluvia de ideas, porque aún para una lluvia de ideas, o brainstorming, es necesario observar una metodología precisa si se desea obtener ideas verdaderamente innovadoras. Cuando efectuamos un test para chequear las barreras organizacionales en una empresa mexicana de 535 empleados, pudimos clasificar, en orden de importancia, las 10 razones que, según los trabajadores, eran las más importantes para explicar su poca motivación a hacer sugerencias para innovar. La empresa tenía que renovar y, en algunos items, cambiar su portafolio de productos, pero no podía lograrlo. Veamos estas 10 razones, asumidas como barreras a la creatividad: 1. Tenemos un jefe, más no un líder 2. Se hace mucho ruido al señalar los errores 3. El poder está concentrado en una o en pocas personas 4. Casi siempre estamos bajo presión, full de trabajo, o estresados 5. El nuestro es más un grupo que un equipo de trabajo 6. Entre nosotros usamos un lenguaje hiriente o subvalorizante 7. Prevalece un sentimiento de rutina sobre uno de entusiasmo 8. No se reconoce satisfactoriamente el logro individual y grupal 9. El ambiente es monótono o poco motivante 10. Nuestros intereses y aspiraciones (los de la empresa y el trabajador) son diferentes o no están claros Al recopilar una información más amplia, obtenida de los diagnósticos previos a la asesoría en Gestión de Habilidades Creativas en las empresas, he compendiado lo que denomino las trece actitudes organizacionales que dan muestra de escasa vocación hacia la creatividad y la innovación : Alta presión por resultados Sobre-administración: exceso de normas, controles y trámites internos Estructura verticalizada o poco interdependiente Poca facultación o empoderamiento (delegar con facultad de decisión, empowerment) Alta generación de estrés Mínima tolerancia hacia los errores 146 Boletín Virtual REDIPE No. 809 ISSN Marzo 12 de 2012

11 Ausencia de políticas de reconocimiento por los logros del personal Concentración de la información Escaso compromiso con el cambio por parte de los niveles superiores de la dirección Tener objetivos poco claros y que no se comparten con los trabajadores Que no existan canales regulares para obtener la retroalimentación de lo que el cliente percibe del servicio o producto No escuchar o no valorar las ideas de los trabajadores El hecho que muchos de los empleados perciban sus cargos como rutinarios y poco motivantes Una persona trabajando en una organización tan poco flexible, como la que pudiera exhibir varias de las características antes anotadas, es probable que se desmotive al grado de situarse ante dos caminos: doblegarse a la manera de un soldado resignado o desvincularse para irse a otra organización que le brinde espacios para la expresión de sus ideas y de su potencial creativo. Sobre el tema de la innovación oportuna en la línea de productos es de mencionar que las estadísticas recogidas en un estudio norteaméricano de empresas con líneas de consumo e industrial, realizado por Billington, Lee & Tang (1.998), indicaron que el 80% de sus productos había sufrido cambios de distinto orden en un lapso de siete años. Sus productos habían sido retirados del mercado; relanzados; modificados; o habían lanzado nuevos productos. La Gestión de habilidades Creativas en las Organizaciones juega un importante papel en este campo, puesto que la innovación éxitosa de un portafolio de productos no debe depender, como se cree comúnmente, sólo del Departamento de Mercadeo y Ventas, o de la gerencia General, sino que debería contar con el concurso de todas las áreas de la organización, de lo contrario, es probable que se descubra tarde que Producción no contaba con las facilidades precisas para ese presupuesto; que Finanzas no podía hacer las previsiones; que Logística no lo puede tener a tiempo, etc. Pero el tema crucial no sólo corresponde a los recursos para producir, sino, y esto es lo más importante; a la riqueza y a la 147 Boletín Virtual REDIPE No. 809 ISSN Marzo 12 de 2012

12 calidad de las ideas para innovar que cuentan con la fortaleza sistémica de la organización. La necesidad de optar por un referente metodológico Los procedimientos o técnicas creativas se constituyen en marco de referencia para la generación de ideas. Muchos autores han propuesto etapas o fases para procesos creativos, así como aplicaciones prácticas para estructurar metodologías para el trabajo de la innovación. En el trabajo empresarial he podido ensayar algunas de ellas y creo que merecen destacarse las siguientes: Brainstorming (Osborn, 1.953), Pensamiento Lateral y Seis Sombreros para Pensar (De Bono, 1.991, 1.995), Sinética (Gordon, y Prince, 1.970), Bisociación (Koestler, 1964), Análisis Morfológico (Zwicky, 1.969), Análisis Matricial (Crawford, 1.997), Delphi (Linstone y Turoff, 1.975) y TRIZ (Altshuller, 1.999). Sinecmática Esta es una técnica creativa que he desarrollado como resultado de trabajar durante más de quince años con grupos de desarrollo y prueba de productos, y como asesor en el campo de habilidades creativas en las organizaciones. La Sinecmática estimula por igual los procesamientos lógicos-analíticos del hemisferio izquierdo del cerebro, y los analógicos-intuitivos del derecho, y sirve tanto para el trabajo creativo personal como para el grupal. La Sinecmática se enfoca en el individuo y en las posibilidades que éste tiene para trabajar en grupo, ofrece un marco de siete fases (favor ver mapa conceptual) que corresponden a: Identificación del objetivo problema Motivación Preparación Incubación Iluminación Verificación Decisión y Comunicación 148 Boletín Virtual REDIPE No. 809 ISSN Marzo 12 de 2012

13 El marco de siete fases se potencia, en la práctica, por su continua intersección con tres Dinamizadores que depuran sucesivamente el proceso buscando la propia confrontación crítica de las ideas obtenidas con miras a seleccionar los conceptos más sólidos, novedosos y prácticos. Los dinamizadores corresponden a las nociones de Conectividad, Pausa y Movimiento, y determinan el nombre del nuevo procedimiento o técnica: Sinecmática, por la conjunción de las raíces griegas que definen las tres nociones. El procedimiento se complementa con el uso de matrices de generación de ideas o funciones de pensamiento asociativo: C.R.E.A.M.O.S.: Combinar, Reversar, Extender, Adaptar, Modificar, Otrorizar, y Sustituir. Por su parte, las CEAs, o Claves para Estimular Analogías, ofrecen un tipo de check list para confrontar los objetivos-problema buscando nuevas ideas o atributos. Si se considera que la creatividad productiva es la variable dependiente más importante de un procedimiento creativo, los dinamizadores son, a no dudarlo, la más importante de las variables independientes, que incide en los resultados. Los dinamizadores deben girar e interactuar constantemente con el proceso creativo para imprimirle fuerza, movimiento y profundidad conceptual. Ellos convocan a ir más allá de las primeras ideas encontradas para lograr resultados de excelencia en la búsqueda de nuevas nociones y en el perfeccionamiento de los componentes de un proyecto. Gestión del Conocimiento o Gestión de las Habilidades Creativas? En realidad no se trata de decir cuál enfoque es mejor para la organización, sino de entender lo esencial: La Creatividad y la Innovación Empresarial no pueden ser concebidas como una moda, tal como lo hemos visto a través de los años con el Total Quality Control, el Just-in-time, Management by Objectives, MBO, o la reingeniería. Hoy sabemos que en la mayoría de los portafolios de productos se modificarán en siete años; sabemos que los ciclos de vida de productos y estrategias se han acortado, en gran parte por la internacionalización de los mercados, y que (al menos en los Estados Unidos de América) el 66% de las empresas no sobrevive como para celebrar su quinto aniversario. Esto quiere decir que hoy por hoy la Creatividad y la Innovación se constituyen en uno de los principales recursos de las empresas, porque al socializar e irrigar al interior de la organización los potenciales individuales, a través de las concepciones y herramientas creativas, les 149 Boletín Virtual REDIPE No. 809 ISSN Marzo 12 de 2012

14 permite adaptarse y responder de una mejor manera al cambio; a desaprender-aprender; a mejorar el clima de trabajo; a reemplazar a tiempo los productos y servicios, y a diseñar otros nuevos con los diferenciadores apropiados para competir en los mercados globalizados de hoy. La Sinecmática en la Gestión de habilidades Creativas en las Organizaciones Creatividad y Percepción TECNICAS Brainstorming Pensamiento Lateral 6 Sombreros Bisociación Sinética Están moldeadas por Ejercicio Pensamiento Gráfico Conociéndose y Funcionalidad a sí Mismo CONSTITUYEN BASE ADECUADA PARA ENTRAR Cerebral AL PAUSA PROCESO CREATIVO DE 7 FASES CONEXIÓN SINECMÁTICA MOVIMIENTO MATRICES C.R.E.A.M.O.S. Análisis de Sesgos ybarreras Aplicacion es PRODUCTO CREATIVO Análisis Morfologico CEAS Análisis Matricial Delphi PRINCIPIOS Y VALORES JUEGOS DE GANAR GANAR TRIZ CAMBIO ORIGINALIDAD Requiere Implica DESARROLLO DE PRODUCTOS DISEÑO DE ESTRATEGIAS INVENTOS HABILIDADES Y VALORES DE SOPORTE LIDERAZGO DE LA MOTIVACIÓN RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN LLEVAR CREATIVIDAD A LA PRACTICA APLICACIONES INNOVACIÓN PRODUCTOS CONCRETOS Implementació n PLANEACIÓN POR ESCENARIOS DISEÑO PROMOCIONAL Y PUBLICITARIO NUEVO CONOCIMIENTO UTILES AGREGACIÓN DE VALOR Dirigidas a la INNOVACIÓN TECNOLOGICA TEORIA DE JUEGOS TOMA DE DECISIONES 150 Boletín Virtual REDIPE No. 809 ISSN Marzo 12 de 2012

15 Resumen: Cuando asimilamos que el Conocimiento se adquiere como una gestión de transacción, es decir, como un producto terminado, corremos el riesgo de cerrarnos ante las opciones de construir creativamente un nuevo conocimiento. El conocimiento debería mirarse como algo inacabado; como un referente de posibilidades susceptibles de ser construidas o reconstruidas por los grupos humanos. Para que esta construcción se lleve a cabo en las organizaciones de manera ordenada y, a la vez, dinámica, se proponen unos referentes metodológicos precisos, y validados en la práctica, así como una metodología creativa: la Sinecmática, una técnica que permite estimular, por igual, los procesamientos lógicosanalíticos del hemisferio izquierdo del cerebro, y los analógicos-intuitivos del derecho, y que sirve tanto para el trabajo creativo personal como para el grupal. La Sinecmática es congruente con una nueva visión de la creatividad como vivencia de la libertad personal. Esta metodología ofrece un marco de siete fases y tres Dinamizadores que corresponden a las nociones de Conectividad, Pausa y Movimiento. La Gestión de la Creatividad en las Organizaciones debe fomentar, en primera instancia, el conocimiento individual de los trabajadores, para luego implementar los correctivos y las herramientas para mejorar la respuesta sistémica ante la innovación. En la práctica se ha podido verificar una franca reacción empresarial hacia la pro-actividad en el trabajo creativo; se observa, además, generación de nuevas ideas para optar por nuevos procesos y productos; una ostensible mejora en el clima organizacional; en el trabajo en equipo y en el esquema de liderazgo situacional. En la alta dirección, como respuesta, se favorece la interacción con más estamentos de la empresa; hay mayor tolerancia hacia las experimentaciones de prueba-error; se revisan los modelos mentales, y se expresa apertura para la construcción de una visión compartida sobre el devenir estratégico de la organización. Palabras clave: organización, gestión del conocimiento, gestión de las habilidades creativas en las organizaciones, creatividad empresarial, innovación, sinecmática, CREAMOS, CEAs, motivación intrínseca. 151 Boletín Virtual REDIPE No. 809 ISSN Marzo 12 de 2012

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