82% 72% 65% 54% Falta de Compromiso para el Cambio Case for Change Not Compelling 46%

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2 Una encuesta dirigida a CIOs de empresas latinoamericanas que han implementado soluciones de TI de envergadura en los últimos 10 años muestran las principales razones por los que dichos proyectos no fueron exitosos: Resistencia Resistance al to Cambio Change 82% Inadequate Sponsoreo Inadecuado Sponsorship 72% Unrealistic Expectativas Expectations Irreales 65% Poor Mala Project Gestión Management de Proyecto Falta de Compromiso para el Cambio Case for Change Not Compelling 46% 54% Equipo de Proyecto con Falta Project Team de Habilidades Lacked Skills Incertidumbre/Expansión del Scope Expansion/Uncertainty Alcance Inexistencia de un Programa de No Change Gestión Management del Cambio Program Not No Horizontal hay Visión Process Horizontal View de los Procesos IT Perspectiva Perspective de Not IT Integrated no integrada 30% 44% 44% 43% 41% Directly Directamente Related to relacionado Change con Management Temas de Issues Gestión del Cambio 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Fuente: DTT CIO Survey 2005 PÁGINA 2

3 Un estudio de una importante consultora global en Capital Humano concluye que aquellos proyectos de transformación de negocios que no cuenten con un programa de Gestión de Cambio estructurado puede tener un impacto negativo en la moral y la productividad de la Organización: Inicio del Cambio Cambio Gestionado Productividad, Moral, Compromiso Mínimo Aceptable Cambio No Gestionado Source DBM Inc. Tiempo PÁGINA 3

4 Productividad y Moral El mismo estudio de la consultora global en Capital Humano concluye que la Gestión de Cambio debe ser específica por cada Nivel Organizacional, y que la Alta Dirección debe gestionar y comunicar desde donde la organización está en" y no desde donde ellos se encuentran en": Alta Dirección Gerencia Media Empleados Tiempo PÁGINA 4

5 Nivel en la Organización El proceso del cambio demanda un esfuerzo importante con la organización, por lo que se requiere de un programa eficaz que apoye a los empleados a través de tres fases de transición: 1. Terminar: El dejar ir las viejas identidades, costumbres y formas de hacer el trabajo. Qué hacer: Establecer el clima para el cambio 2. Neutral: Lo viejo se ha ido y lo nuevo no está en su lugar todavía. Qué hacer: Permitir participar e integrar a toda la organización 3. Nuevo Comienzo: Nuevas identidades y experiencias, se forman sentidos de pertenencia y sinergias. Qué hacer: Implementar y mantener nuevas formas de trabajo Tiempo El Nuevo Comienzo La Zona Neutral Terminar, Perder, Deshacerse PÁGINA 5

6 Las tres fases anteriores pueden ser conducidas siguiendo el modelo planteado por Kotter: ver, sentir y cambiar. Cambiar Lógica Ver Ayudar a la gente a Ver Conmovedor, llamar la atención, plantear situaciones dramáticas para ayudar a otros a visualizar los problemas, soluciones, o los progresos en la solución, la estrategia, la revalorización o de otros problemas fundamentales dentro de los ocho pasos. 8. Coloque el ancla del cambio 7. Consolidar las ganancias sobre la base de los éxitos 6. Generar y celebrar victorias a corto plazo 5. Habilitar empleados para realizar el cambio Sentir Ver algo nuevo Activar las emociones Las visualizaciones aportan ideas útiles que golpean a la gente a un nivel más profundo que el pensamiento superficial. Evocan una respuesta visceral que reduce las emociones que bloquean el cambio y mejora las que lo apoyan. 4. Comunicar la visión del cambio y movilización del compromiso 3. Desarrollar una visión y estrategia 2. Crear y formar parte de una coalición guiada 1. Crear un sentido de necesidad y urgencia para compartir Kotter, John P. and Cohen, Dan S. The Heart of Change. Boston: Harvard Business School Press PÁGINA 6

7 1. Facilitar a la empresa y a las personas una transición con el menor impacto posible y que asegure una pronta adopción de la herramienta SAP ERP. 2. Generar las capacidades y habilidades necesarias en la organización de modo de asegurar una correcta transferencia de conocimientos de los Consultores externos a los Usuarios Clave, y a su vez de ellos a los Usuarios Finales. 3. Alinear a los individuos en torno a una visión unificada. La visión es más que el objetivo del proyecto, implica un cambio en la forma de hacer el trabajo, con sus beneficios y exigencias. 4. Sentar las bases en la organización para que lideren un frente de Change Management que les permita acompañar a la mejora continua de la implementación de SAP ERP, u otros proyectos de implementación tecnológica. PÁGINA 7

8 El objetivo central de Change Management es que la gente reúna las condiciones siguientes respecto del cambio propuesto: SABER, QUERER y PODER. Este objetivo central será alcanzado a través de los siguientes objetivos específicos: Generar aceptación, confianza y apertura hacia el Proyecto de Implementación de SAP ERP y los cambios que implica. Alinear y reforzar las expectativas de los diversos grupos de interés para conseguir su compromiso con el proyecto. Mantener informadas a todas las audiencias haciendo foco en el proyecto para reducir la incertidumbre y alcanzar los objetivos. Mitigar el impacto del cambio en la organización. Gestión del Cambio Saber Asegurar el desarrollo de las habilidades y conocimientos necesarios en los usuarios finales. PÁGINA 8

9 La metodología sugerida por SAP AG para este frente considera cuatro ejes de intervención: 1. Alineamiento de las personas: Facilitar que las personas asimilen el cambio y se alineen al proyecto de implementar SAP ERP (desarrollen conciencia, comprensión y compromiso). 2. Alineamiento de la empresa: Alinear la estructura, los sistemas, los procesos y la cultura en función de las necesidades del cambio. 3. Comunicación: Informar y ganar el entendimiento y compromiso de las audiencias involucradas en las iniciativas de cambio. 4. Capacitación: Desarrollar, en las audiencias involucradas, el conocimiento y las habilidades requeridas para operar con SAP ERP. PÁGINA 9

10 El siguiente gráfico ilustra cómo atender los cuatro ejes de intervención de Change Management con las fases de la metodología ASAP: IMPLEMENTACION DE SAP ERP EJES Fases de la Metodología ASAP 1. Alineamiento de las personas 2. Alineamiento de la empresa 3. Comunicación Relevamiento y diagnóstico Realización Preparación Final Puesta en Vivo y Soporte 4. Capacitación PÁGINA 10

11 Alineamiento de las personas Relevamiento y diagnóstico Realización Preparación Final Puesta en Vivo y Soporte Principales tareas Recopilación de información. Identificar audiencias y definir el nivel de involucramiento requerido. Realizar encuestas, entrevistas y / o focus groups para definir nivel de alineamiento. Análisis de la información Preparación del Informe diagnóstico y validación Identificar habilitadores y barreras al cambio Identificar factores claves de éxito. Coordinar actividades de integración del equipo de proyecto. Diseñar el plan de acción de alineamiento de acuerdo a lo relevado en la etapa anterior. Validar dicho plan. Gestión de Equipos: desarrollo de acciones que fomenten la integración, la motivación, el sentido de pertenencia y el compromiso. Efectuar reuniones de alineamiento con líderes y miembros del equipo. Efectuar otras acciones de alineamiento definidas. Realizar un Plan de Seguimiento, principalmente para Post-implementación. Principales entregables Matriz de mapeo de audiencias críticas con su involucramiento requerido. Entrevistas, focus groups y encuestas de disposición al cambio. Informe diagnóstico sobre alineamiento. Plan de acción de alineamiento para los distintos grupos identificados. Informes sobre acciones de alineamiento realizadas. Minutas de las reuniones de alineamiento. Plan de Seguimiento Postimplementación. Informes de seguimiento. PÁGINA 11

12 Alineamiento de la empresa Relevamiento y diagnóstico Realización Preparación Final Puesta en Vivo y Soporte Principales tareas Evaluar los sistemas informáticos, los procesos que estos soportan y la estructura organizacional para comprender las interrelaciones. Identificar los procesos críticos que cambiarán. Analizar el nivel de impacto de la implementación en los distintos puestos de trabajo. Incorporar los cambios en los procesos en el diseño de la capacitación de los usuarios. Proponer cambios de estructura si fuera necesario N/A Realizar un Plan de Seguimiento, principalmente para Post-implementación. Principales entregables Informe diagnóstico sobre impacto organizacional: cambios identificados que impactan en los recursos humanos. Informe de cambios en procesos a ser incorporados en actividades de capacitación. Nueva estructura propuesta, si aplica. N/A Plan de Seguimiento Postimplementación. Informes de seguimiento. PÁGINA 12

13 Comunicación Relevamiento y diagnóstico Realización Preparación Final Puesta en Vivo y Soporte Principales tareas Identificar y evaluar efectividad de medios de comunicación existentes. Determinar objetivos / mensajes / emisores / medios / audiencias / cronograma. Realizar primeras comunicaciones (previas a emisión del plan). Desarrollar la estrategia de comunicación. Desarrollar el plan de comunicaciones (incluye audiencias, canales, responsables, hitos, mensajes clave, comunicables). Desarrollar encuesta de medición de eficacia de las comunicaciones. Ejecutar las acciones definidas en el plan de comunicación (preparar las comunicaciones gráficas, pautas comunicacionales, campañas especiales, etc.) Evaluar la eficacia de las acciones de comunicación. Realizar un plan de acción en función de los resultados de las acciones de comunicación. Monitorear postimplementación y realizar las comunicaciones pertinentes (por ejemplo relativas a funcionamiento de Mesa de Ayuda). Sistematización de guía de preguntas frecuentes. Principales entregables Diagnóstico de la comunicación actual en el proyecto. Matriz de canales, audiencias e hitos comunicables. Recomendaciones sobre la infraestructura comunicacional actual. Estrategia de comunicación (objetivos, recursos, timing). Plan detallado de comunicaciones. Formulario de evaluación de efectividad de las comunicaciones (mensajes y canales). Piezas de comunicación y pautas comunicacionales. Informe de efectividad de la comunicación y propuesta de acciones correctivas. Minutas del Comité de comunicaciones (en caso que aplique). Plan de acciones de comunicación para la etapa de post-implementación. Piezas de comunicación y pautas comunicacionales. Guía de preguntas frecuentes. Informes de seguimiento. PÁGINA 13

14 Capacitación Relevamiento y diagnóstico Realización Preparación Final Puesta en Vivo y Soporte Principales tareas Relevar necesidades de capacitación técnica(asociadas con la salida en vivo). Relevar alcance de la capacitación. Relevar la infraestructura actual y la necesaria para desarrollar la capacitación. Desarrollar estrategia general de capacitación (usuarios clave y finales). Desarrollar un plan de capacitación (destinatarios, validación de contenidos, instructores, materiales, logística). Diseñar modalidad de verificación de aprendizaje de usuarios finales. Diseñar template de guías / manuales Coordinar la realización de las actividades de capacitación técnica a usuarios finales Coordinar y procesar las evaluaciones de las actividades. Realizar un plan de acción en función de los resultados de las acciones de capacitación. Monitorear la demanda hacia los Usuarios clave y Mesa de Ayuda y coordinar los mecanismos para anclar los conocimientos requeridos. Principales entregables Matriz de participantes e instructores. Informe de necesidades de infraestructura y logística para el desarrollo de las actividades. Estrategia de capacitación (objetivos, audiencias, modalidad, timing, recursos, etc.). Plan detallado de capacitación. Template de guías / manuales. Formulario de evaluación de las actividades de capacitación. Formulario de evaluación de aprendizaje. Informe sobre el desarrollo y efectividad de las actividades de capacitación. Informe de necesidades de post-capacitación. Informe de emergentes detectados durante las sesiones de capacitación. Plan de Post-capacitación (refuerzos para afianzar conocimientos en función de las necesidades relevadas). Informe de emergentes recogidos por Usuarios clave y Mesa de Ayuda. Informes de seguimiento. PÁGINA 14

15 Av. Alonso de Córdova 5900 Edificio Alonso de Córdova 5900 Piso 9, Of Las Condes, Santiago - Tel. (+56 2) AV. Jorge Basadre 592, Of. 501, Torre Azul San Isidro, Lima - Tel. (+51 1) / Cra 7 # Centro Empresarial 128 Bogotá D.C. Cundinamarca Tel. (+57 1) San Ignacio #3050 y Av. Gonzales Suarez,Quito. Tel. (+59 3) Mezzanine, Edificio Torres de las Américas, Calle Punta Darién y Punta Coronado, Urbanización Punta Pacífica. Tel / Fax LA PAZ: Av. Arce Edificio Multicentro, piso 10 Tel. (+591 2) SANTA CRUZ: Calle Viador Pinto esq. Calle I Equipetrol Norte Tel. (+591 3) PÁGINA 15

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