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2 Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 122 FUERZA DE VENTAS 1. Lucha de dos planetas Das Narayandas El poder de las ventas Prabha Sinha De visitante a cliente Tom Peters El eje de la comunicación Brad Cleveland El pulso entre Marketing y Ventas Philip Kotler Este fascículo pertenece a la colección elaborada por Daemon Quest para el diario Expansión titulada "Los Mejores Artículos de Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A, excepto los dos artículos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta colección comprende 8 fascículos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansión. Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, distribuida, comunicada públicamente o utilizada con fines comerciales, ni en todo ni en parte, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o cualquier otro, ni modificada, alterada o almacenada sin la previa autorización por escrito de sus titulares. PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAÑA Daemon Quest, Madrid 2006 EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO «EXPANSIÓN» Pº de la Castellana, Madrid Depósito Legal: M Diseño: Sienna Design, S. L. Realización: Producción Recoletos Preimpresión: Gráficas Villa, S. L. Impresión y encuadernación: Gráficas Villa, S. L.

3 Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 123 FASCICULO 6 Fuerza de Ventas 123 ÁNGEL BONET socio DAEMON QUEST y profesor de ESADE CLAVES PARA OPTIMIZAR LA FUERZA DE VENTAS La actividad de ventas es básica, vital y muy compleja en cualquier compañía. Un reciente estudio realizado entre 178 directivos de todo el mundo revela que el 55% de las redes comerciales de grandes compañías es incapaz de analizar satisfactoriamente las oportunidades de venta. Es hora de que las empresas asuman que, en un entorno de fuerte competencia y presupuestos ajustados, la optimización de la Fuerza de Ventas es una misión crítica. Algunas de las claves para obtener, de la Red Comercial, el máximo rendimiento al coste más ventajoso: - Crear un targeting inteligente: la determinación de clientes objetivo está siempre en el origen de una planificación comercial inteligente. En función de este aspecto, será posible diseñar las inversiones a realizar: cuántos comerciales dedicar, qué canales utilizar, qué acciones emprender, en qué periodo de tiempo y con qué frecuencia, etc. - Dimensionar correctamente la Fuerza de Ventas ( Sales Force Sizing ): dimensionar no equivale a reducir al mínimo los canales y vendedores. Dimensionar significa adecuar de forma óptima los recursos comerciales al mercado potencial. El cálculo del tamaño de la fuerza de ventas es una tarea crítica, pues la red de vendedores puede absorber hasta el 30% del presupuesto comercial de una gran compañía. - Carterizar: cuando se sabe qué clientes son los más interesantes (targeting) y se cuenta con una fuerza de ventas bien dimensionada (sizing), el siguiente paso es asignar a cada cliente las inversiones comerciales y de Marketing adecuadas (carterización). Determinar el número de veces que se va a contactar al cliente, decidir qué canales se emplearán para ello, o qué frecuencia de visitas se establecen y por qué vía, forman parte de las acciones de carterización. - Sales Force Distribution : Cómo ubicar a la Fuerza de Ventas? El método más común es el geográfico: asignar los recursos en función de una determinada área de ventas ya sean códigos postales, bricks, zonas Nielsen u otros, pero el desafío es optimizar la relación entre zona geográfica y número de vendedores, teniendo siempre presente que el mejor comercial no siempre es el que más vende, sino el que mayor potencial extrae a su zona, en función de las posibilidades de ésta. - Gestión y asignación de canales: visitas presenciales, llamadas telefónicas, Internet, SMS... Cada segmento de clientes debe tener asignado uno o más canales la multicanalidad es un fenómeno en auge a explotar, en función de su valor. - Fábrica de Oportunidades: una optimización de la Fuerza de Ventas debe traducirse, por fuerza, en la creación de una fábrica de oportunidades, que alerte permanentemente de las ocasiones que hay de nuevas ventas, nuevos contratos, acciones de fidelización y retención de clientes en riesgo de pérdida... - Coordinación de Ventas y Marketing: la rivalidad entre las áreas de Marketing y Ventas perjudica directamente a la cuenta de resultados. Es hora de que ambos departamentos se coordinen óptimamente en beneficio mutuo. Fuerza y Ventas son dos nombres tan atractivos como complementarios que, combinados, pueden ser la mejor herramienta comercial de una compañía. Aprenda más sobre cómo optimizarlos con la lectura de los artículos que siguen...

4 Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página Fuerza de Ventas FASCICULO 6 DAS NARAYANDAS Profesor de Marketing de la prestigiosa Harvard Business School, Das Narayandas se está imponiendo, en los últimos años, como una de las máximas autoridades mundiales en el ámbito del Marketing y las Ventas. Preside la cátedra de Estrategia de Marketing en los programas senior de Harvard y ha sido galardonado repetidamente por su labor docente. Asesor de las multinacionales más importantes del mundo, Das Narayandas está especializado en Fuerza de Ventas, desarrollo de nuevos productos, Marketing B2B y relación con los clientes. Es co-autor de Customer Equity Management, publicado el año pasado. LUCHA DE DOS PLANETAS En muchas compañías se encuentra el mismo obstáculo: el departamento de Marketing y el de Ventas actúan como adversarios en lugar de cooperar. Ventas acusa a Marketing de vivir en una torre de marfil; de no saber lo que quieren los clientes. Marketing acusa a Ventas de arriesgar la salud de la marca al modificar los mensajes de comunicación. Preocupados por esa división, compañías como Coca Cola y Peoplesoft han encontrado la manera de que la relación entre ambos departamentos funcione y rinda excelentes frutos. Quizá usted piense que la gente de Ventas y de Marketing de su compañía tiene una relación saludable. Antes de seguir leyendo, responda con sinceridad a la siguiente pregunta: Qué dirían los integrantes del área de Marketing si les ofreciera un trabajo en el equipo de Ventas? Las opciones son éstas: a) Aceptarían gustosos. b) Se tomarían un tiempo para pensarlo. c) Fruncirían el ceño en señal de disgusto. Admítalo, muchos elegirían la opción "c". Usted replicará, seguramente, que hay legítimas razones para que la gente de Marketing no quiera aceptar un cargo en el departamento de Ventas (demasiada presión, poca creatividad), y también para que la gente de Ventas no quiera un puesto en el de Marketing (sin ir más lejos, por qué renunciar a las comisiones?). Superioridad de Marketing frente a Ventas? Pero Cerril Stallworth-Hooper, vicepresidente de Investigación de Mercado de la firma Greenfield Consulting Group, dice que la respuesta esconde una división concreta entre dos departamentos que, supuestamente, trabajan juntos. "Ventas considera que Marketing está desconectado del mundo real explica y no creo que la gente de Marketing piense que los vendedores entiendan las complejidades de tratar con los clientes. En la jerarquía del negocio, las personas de Marketing se ven a sí mismas por encima de las de Ventas." La gente de Marketing es de Marte; la de Ventas, de Venus. Y siempre hubo tensión entre ambos grupos; una tensión alimentada por la separación física y las diferencias filosóficas, así como por una comunicación insuficiente. En una reciente encuesta a directores de Ventas y Marketing, un tercio de los entrevistados calificó la relación entre los departamentos como "normal" o "pobre". Los dos grupos siempre han tenido mucho que decir uno del otro, y no siempre la clase de cosas que aparecen en las newsletters de las compañías... Un ejemplo: - Ventas: "Los de Marketing no tienen idea de lo que realmente quieren los clientes. Nosotros conseguimos los fondos y ellos los gastan". - Marketing: "En las ferias y exposiciones de la industria encontramos buenas pistas de negocios, pero la gente de Ventas no las desarrolla. Siempre están en el campo de golf".

5 Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 125 FASCICULO 6 Fuerza de Ventas 125 Defectos de organización Este tipo de acusaciones es permanente, debido a la forma en que están organizadas las compañías. "El gran problema es que la función de Ventas y la de Marketing están en compartimentos diferentes dice Kevin Clancy, presidente ejecutivo de Copernicus, una consultora de Marketing de Boston. A menudo trabajan en distintos pisos, y hasta en distintos edificios. Son tan independientes, que entre ellos surge una competencia. En lugar de cooperar, actúan como si fueran adversarios". Además, los objetivos de unos y otros entran en conflicto. Ventas se concentra en ingresos trimestrales, mientras Marketing apunta a resultados a más largo plazo, como por ejemplo la consolidación de la marca. O, como señala un observador, "Ventas se ocupa de vender, Marketing del Marketing, y nadie hace algo por el cliente". Esa manera de operar no funciona. En un mercado superpoblado, nadie puede diferenciarse sin un mensaje unificado y coherente. Cuando Ventas y Marketing no trabajan bien juntos, la empresa pierde negocios. Por supuesto, no hay una receta mágica para unirlos; resolver el problema depende del tamaño y de la estructura de la compañía, de la industria, de las personalidades involucradas. Quizá no hayan llegado al paraíso, pero algunas compañías han encontrado la manera de que la relación entre Marketing y Ventas sea fructífera. Cómo hacer que Marketing y Ventas sumen fuerzas Los continuos esfuerzos para integrar Ventas y Marketing de muchas empresas presuponen, de alguna manera, la existencia de dos departamentos distintos. Quizás ése sea el problema, o tal vez esa idea se está volviendo obsoleta. John DeVincentis, un consultor de Ventas de Washington, es partidario de un enfoque más radical: borrar todas las distinciones entre Ventas y Marketing. "A mi juicio, la noción de que Ventas y Marketing son piezas diferentes, entidades separadas e independientes, es una miopía del Marketing dice. Proviene de un tipo de pensamiento 'enlatado'. Los hombres de Marketing pensaban en el usuario final y los vendedores hablaban de la transacción. Esas personas tenían muy poco o nada que ver entre sí". En algunas compañías, esa situación ya ha cambiado. El programa de cuentas nacionales de Coca-Cola, por ejemplo, desde hace mucho tiempo se caracteriza por integrar Ventas, Marketing y cualquier otro sector que pudiera tener contacto con el cliente. Coca-Cola confía cada cuenta nacional a un equipo que incluye empleados de Ventas, Marketing, Finanzas, Operaciones y Soporte. "Esas personas convergen en un mercado, se dedican a investigar la gente, la cultura, la sociología, y a intercambiar información dice Stallworth-Hooper, de Greenfield Consulting, quien fue empleada de Coca-Cola. Debido a ello, todo el equipo gana en conocimiento". En Peoplesoft también es difícil distinguir en qué punto finaliza el Marketing y en cuál empiezan las Ventas. Especializada en tecnología y software, la compañía está organizada alrededor de tres grandes grupos de mercado: productos, gobierno y educación, y servicios. Un equipo de Marketing corporativo controla la imagen global, pero en cada uno de los tres grupos de mercado hay gente de Marketing. Un vicepresidente de Estrategia de Ventas, un vicepresidente de Estrategia Industrial y un vicepresidente de Estrategia de Marketing trabajan juntos, a las órdenes del director general de cada división. No podía ser de En muchas compañías se encuentra el mismo obstáculo: el departamento de Marketing y el de Ventas actúan como adversarios en lugar de cooperar

6 Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página Fuerza de Ventas FASCICULO 6 otra manera. Una venta promedio de PeopleSoft ronda 1,2 millones de dólares. Un ciclo de ventas típico tiene una duración de entre seis y nueve meses, e involucra a múltiples personas que toman decisiones. Y el coste de una nueva venta puede oscilar entre 80,000 y 100,000 dólares. "Cerrar una operación en tiempo y forma es crucial dice Chris Roon, vicepresidente de Estrategia de Ventas de la división Producto. No hay dinero para un segundo puesto." Como a la compañía le resulta imposible encontrar suficientes vendedores con el nivel necesario para controlar esos acuerdos ultra complejos, la gente de Marketing gana tiempo. "Ayudan a fortalecer la relación con los potenciales clientes hasta que la venta se concreta", afirma Roon. Mensajes al unísono Debido a que las compañías clientes están haciendo fuertes inversiones en software similar, es crucial que a quienes toman la decisión de compra les llegue el mensaje correcto. "No se puede convencer al director general con argumentos sobre la facilidad de uso, ni a un director cualquiera hablándole de expansión global", dice Joe Terry, consultor de Complex Sale, de Atlanta, quien entrena a la Fuerza de Ventas de PeopleSoft. En las empresas a las que asesora, Terry suele encontrar una "desconexión" entre lo que la gente de Marketing supone que es útil para la de Ventas, y lo que los vendedores realmente usan. "El área de Ventas toma un mensaje del departamento de Marketing y lo cambia explica. Esa es una forma segura de destruir una marca". Aunque Peoplesoft ya tiene una estructura corporativa perfectamente integrada, sus ejecutivos acordaron, el año pasado, formar un equipo de ocho personas integrado por vendedores, gente de Marketing, de desarrollo de producto y de la cúpula directiva. Ese equipo tenía la misión de preparar, en una sesión de dos días, una propuesta de valor para posicionar los productos de la empresa de una manera que les resultara útil tanto a Ventas como a Marketing. El grupo desarrolló un "documento viviente", que resume las fortalezas de Peoplesoft en varias industrias. Ventas lo utiliza para planificar la estrategia, Marketing como una base para generar nuevos mensajes. La manera de actuar de PeopleSoft tiene sentido para DeVincentis, quien aconseja repensar la estructura de Ventas y Marketing, de modo tal que, en lugar de dos departamentos diferentes, haya varios equipos diferentes. En otras palabras, dejar de lado la jerarquía tradicional. "Las empresas más inteligentes saben que deben crear valor para los clientes y, en ese sentido, hay mucho por hacer sostiene DeVincentis-. Esas organizaciones están poniendo a la gente de Marketing en funciones de Ventas, y a la de Ventas en tareas de Marketing. En realidad, han vuelto a poner una 'y' entre Ventas y Marketing." En una reciente encuesta a directores de Ventas y Marketing, un tercio de los entrevistados calificó la relación entre los departamentos como normal o pobre

7 Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 127 FASCICULO 6 Fuerza de Ventas 127 PRABHA SINHA Prabhakant Sinha es uno de los mayores expertos mundiales en Estrategias Comerciales y Gestión de la Fuerza de Ventas. Junto a sus socios, Andris y Greggor Zoltners fundó, hace años, su propia consultora y co-firmó la obra considerada como la biblia en la gestión de redes comerciales: The Complete Guide To Accelerating Sales Force Performance. Profesor en la Kellog School of Management y en la London Business School, Prabha Sinha ha publicado recientemente, junto con Andris Zoltners y Sally E. Lorimer, su último éxito de ventas Sales Force Design for Strategic Advance. EL PODER DE LAS VENTAS Durante los últimos 25 años he analizado el comportamiento de la Fuerza de Ventas en numerosas empresas. Esta experiencia me ha sido útil para desarrollar junto a mi equipo proyectos que he aplicado en redes comerciales en cientos de organizaciones de más de 50 países. Después de haber estudiado todas estas empresas puedo enumerar varios patrones, es decir, las claves que se deben tener en cuenta en el momento de construir o supervisar un equipo de Ventas. Estas claves pueden organizarse en torno a tres áreas: la dimensión, la ubicación y la asignación de recursos. Claves para una buena optimización de la Fuerza de Ventas Primero es necesario diseñar una estrategia de crecimiento para el nuevo producto, capaz de definir el papel que éste jugará en su compañía. Para hacerlo hay que dar cuatro pasos clave: a) Dimensión - El responsable de Ventas debe recordar que es el esfuerzo de los vendedores lo que realmente impulsa las ventas. - En muchas ocasiones se corre el riesgo de infravalorar el tamaño de la Fuerza de Ventas. - El impacto de los cambios en el dimensionamiento, la estructura y la asignación de recursos de una Fuerza de Ventas no siempre es inmediato. - El control de costes del tamaño de la Fuerza de Ventas no necesariamente maximiza las ganancias. - La asignación de recursos es más importante que el tamaño. - El crecimiento por fases de la Fuerza de Ventas rara vez resulta óptimo. - Al lanzar un nuevo producto es mejor hacerlo agresivamente, pero protegiendo sus fortalezas. Esto generalmente implica agregar personal de ventas. - Las estrategias focalizadas resultan más efectivas que las estrategias dispersas. - Los productos y servicios reciben recursos insuficientes cuando se establece una asociación de ventas integrada por múltiples empresas. La asignación de recursos es más importante que el tamaño de la Fuerza de Ventas

8 Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página Fuerza de Ventas FASCICULO 6 - Los ejecutivos de Ventas tienden a orientarse a corto plazo y temen al riesgo cuando se garantiza un aumento en la Fuerza de Ventas, pero resultan protectores cuando es necesario reducir el personal. b) Ubicación o alineación territorial Los factores que deben tenerse en cuenta para la alineación territorial de los equipos de venta son: - La mayoría de las áreas de venta son demasiado grandes o demasiado pequeñas. - Una buena ubicación de la red comercial mejora la cobertura de clientes y aumenta las ventas. - Las ventas aumentan entre un 2 y un 7 por ciento cuando los territorios optimizan la cobertura del cliente. - La ubicación territorial de ventas afecta directamente a la evaluación del rendimiento y las recompensas. Cuando la alineación no es buena, las compañías recompensan en exceso al territorio en detrimento de los vendedores. - Una buena alineación del territorio reduce los tiempos y gastos de desplazamiento. - El software para optimizar y ajustar la alineación del territorio permite que un director ahorre cientos de horas de trabajo manual. c) Remuneración e incentivos Las principales conclusiones que he podido extraer en relación a las compensaciones son: - No existe un plan de compensación que satisfaga a todos en la organización. - Cuando en las ventas existen curiosas situaciones de demora, las comisiones contienen un sueldo escondido. - La suposición de que es más difícil ampliar la cuota de mercado en territorios que ya tienen una alta participación es, por lo general, incorrecta. Este tipo de supuestos pueden llevar a planes de incentivos injustos. - Establecer objetivos imprecisos cuesta caro Las ventas aumentan entre un 2% y un 7%, cuando las zonas geográficas de ventas optimizan la cobertura del cliente

9 Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 129 FASCICULO 6 Fuerza de Ventas 129 TOM PETERS Calificado como el profeta de la revolución del management, Tom Peters figura entre los autores y pensadores más destacados del mundo de la gestión empresarial. Su libro En busca de la excelencia, que publicó junto a Bob Whaterman en 1982, sigue siendo considerado por la crítica como la mejor obra de economía y gestión de todos los tiempos. Otros libros, como A passion for Excellence, Liberation Management o, el más reciente, Re-imagine: business excellence in a disruptive age, figuran entre las lecturas imprescindibles de cualquier directivo. Peters comparte su tiempo entre la asesoría, la escritura y la formación, pues imparte cerca de 75 seminarios al año. DE VISITANTE A CLIENTE. CÓMO VENDER: LOS CONSEJOS DE PETERS Quiénes son los buenos vendedores? Descubramos las 25 reglas de oro del buen comercial. 1. Conocen su producto! Es obvio, pero no menos importante de señalar. Se debe ser endiabladamente inteligente sobre lo que se está vendiendo. El secreto para hacerlo va más allá de unas cuantas clases o leyendo uno que otro artículo. Se debe de buscar en Internet y otras fuentes externas para encontrar toda clase de comentarios periodísticos sobre el producto o servicio que su compañía está vendiendo. Responder quejas basadas en una mala crítica periodística del producto es crucial. También es una buena razón para empezar a desarrollar una red interna: conviértase en amigo del departamento de desarrollo de productos ; aliéntelos a compartir con usted la historia real detrás del producto. El conocimiento directo del producto es un buen punto de partida, pero siempre hay que buscar más, mucho más. Aquel vendedor con mayor conocimiento de su producto es el que gana. 2. Conocen a su compañía! Usted está vendiendo a su compañía de la misma manera en que está vendiendo su producto o servicio. Necesita entender sus procedimientos y finanzas. Lo que más necesita es construir una fabulosa red de contactos en todas las partes de la compañía, las cuales le enseñarán datos importantes y, además, actuarán como sus guardianes cuando se presenten problemas. 3. Conocen a su cliente! Una vez más, debería buscar en todas las fuentes, incluyendo informes de analistas y gente que haya trabajado para la compañía del cliente. Llame a un viejo compañero del colegio que trabaje ahí. La meta: conocer el sabor y el tono de la cultura corporativa de la compañía-cliente. Conocer al cliente, obvio, implica Aquel vendedor con mayor conocimiento de su producto, su compañía y sus clientes es el que gana

10 Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página Fuerza de Ventas FASCICULO 6 conocer a los individuos con los que se va a tratar. Cualquier forma de consolidar una red de conocimiento vale la pena. 4. Aman la política, tanto en casa como fuera Recuerde: Las ventas son política. Si no ama la política, va a ser un mal vendedor. La política, después de todo, es la manera en que se lidia con otras personas para cumplir con un objetivo. A veces puede ser frustrante y exasperante e incluso puede ocasionar el abandono de un trabajo, pero el saber ser político es esencial para el ejecutivo de ventas. 5. Respetan a sus competidores de manera casi religiosa Quizá los odie o quizá le hayan entorpecido una venta. No importa: no critique a sus competidores. Nada lo infravalora más que criticar a un competidor. La meta es demostrar por qué nuestro producto o servicio es mejor, y por qué nuestra compañía es una mejor firma. Ésta es una verdad irrefutable: no hay una mayor bendición que un extraordinario competidor (ejemplo: UPS para FedEx). Los grandes adversarios nos mantienen alerta. Ninguno de nosotros mejora si no somos presionados por alguien más. 6. Ponen micrófonos en la organización de su cliente Poner micrófonos en la organización de su cliente significa desarrollar relaciones íntimas en todos los niveles con la empresa de su cliente. Varias investigaciones apuntan a que las mujeres son con frecuencia mejores vendedoras que los hombres; precisamente porque son menos consientes de las jerarquías y están más dispuestas a invertir más tiempo en desarrollar relaciones de bajo nivel, lo que abre el camino para la venta con el jefazo. Esto consume mucho tiempo, pero vale la pena el esfuerzo. 7. Ponen micrófonos en su organización y en las organizaciones de los otros vendedores. Las probabilidades de ganar la venta aumentan dramáticamente si un vendedor se apoya en todo el talento de la compañía en la que trabaja. Usted está vendiendo la experiencia de trabajar con toda su compañía, no la mera experiencia de trabajar con usted. Un consejo: conozca a los ejecutivos juniors o a aquellas personas infravaloradas en su organización; más aún, llévelos a las juntas con sus clientes. Un relativamente inexperto ejecutivo de finanzas de su compañía puede tornarse a la larga en su principal aliado. Una red de contactos entre los despreciados de la organización se transforma, a la larga, en una gran cantidad de dividendos. Nada infravalora más que criticar a la competencia. No hay mayor bendición que un extraordinario competidor. Los grandes adversarios nos mantienen alerta

11 Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 131 FASCICULO 6 Fuerza de Ventas Nunca prometa más de lo que puede cumplir. Esta es otra manera de decir: la confianza cuenta... para todo. Los errores ocurren, lo que implica que en algún punto del proceso de venta usted tendrá que prometer de más. La idea aquí es no engañar, incluso si esto significa perder ventas. Tampoco se trata de ser demasiado conservador y nunca prometer nada; sin embargo, los vendedores ganadores siempre están por delante de aquello que prometen. El prometer de más puede costarle su trabajo; el siempre prometer de más, puede costarle su carrera. 9. Venda mediante la resolución de problemas específicos y creando oportunidades de negocio. Éste es el típico discurso de ventas: Nuestro producto resuelve estos problemas específicos, crea estas increíbles oportunidades, y le hará ganar un montón de dinero. Déjeme explicarle exactamente cómo: Pregúntese: Estoy vendiendo un producto o una sorprendente y original solución tan memorable que será recordada con el paso del tiempo? Los vendedores no se limitan a vender productos, incluso si son buenos productos. Un buen vendedor no vende un Rolex, vende la experiencia de usar un Rolex. Lema: los idiotas venden Rolex; los genios venden el estilo de vida Rolex. 10. Son capaces de involucrar a cualquiera, hasta a sus peores enemigos Escenario: Usted tuvo una pésima experiencia con cierto vendedor o con cierto cliente hace dos años y aún sigue enojado por ello. Se le presenta una situación de venta en la que ese vendedor o cliente le puede ayudar a aumentar su credibilidad en ese proceso. Qué hacer? Tráguese su orgullo; llame a ese vendedor o cliente; páguele una fortuna y asegúrese de que le ayude a vender. Una venta inspirada significa utilizar todos los recursos a su alcance, incluso aquellos que antes no podía soportar. 11. Conocen la historia de su marca Su compañía vende una historia, una visión y una marca. Por tanto, un gran vendedor utiliza el poder de marca de su compañía. 12. Siempre saben que todos los problemas son sus problemas Nunca le eche la culpa de un problema a una persona dentro de su organización... aún cuando tenga razón. Cuando a su cliente le llegue tardíamente un pedido, nunca diga es culpa del departamento de operaciones o algo similar. Usted es el vendedor; usted es el representante de la compañía; si algo salió mal, es su culpa. Esto, desde luego, no significa que usted no tenga el derecho de sentirse enojado con el departamento de operaciones; significa, eso sí, que no puede transmitirle ese sentimiento a sus clientes, pues en el momento en que lo haga, toda la confianza que el cliente tenía depositada en usted se irá a la basura. 13. Actúan como un director de orquesta Hágase responsable de todo el proceso. Los grandes vendedores consiguen buenas comisiones por orquestar buenas experiencias de venta, y no tanto por formular grandes mensajes de venta.

12 Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página Fuerza de Ventas FASCICULO Ayudan al cliente a conocer la empresa que está ofreciendo la venta Sólo la gente estúpida esconde información. En realidad, usted no quiere que el cliente dependa completamente de su persona. Usted quiere que el cliente le dé las gracias por todas las cosas maravillosas que la gente maravillosa de su compañía ha hecho por él. Si se presentan problemas y usted está fuera de la ciudad, su cliente deberá contar con varios contactos dentro de la organización, que le puedan orientar. 15. Huyen de los malos negocios No se trata de renunciar a la primera o cuando se presente algún problema. Sin embargo, se presentará un momento en el que usted encuentre a un cliente que no sea digno de confianza; cuando jugar sea demasiado arriesgado. Cuando llegue ese momento, lo mejor es huir con gracia. Seamos claros: los malos negocios existen. La vida es muy corta como para hacer tratos con gente deshonesta o reprobable. 16. Entienden que existen las buenas pérdidas Una buena pérdida es un intento valiente que, lamentablemente, no fructifica por una serie de razones más allá del vendedor. A veces una buena pérdida puede ser mejor que una ganancia mediocre. Una ganancia mediocre significa ganar poco dinero por repetir un viejo procedimiento; una buena pérdida, en cambio, significa crear una oportunidad increíble para un cliente que aún no estaba preparado para lidiar con ella. Por eso, es importante ampliar los límites mentales de nuestros clientes. 17. Saben que no todo es un asunto de precio Se puede perder una buena venta por una cuestión de precio, y es válido quejarse con los directivos de la compañía en torno a los altos márgenes de ganancia que se quieren obtener. No obstante, una de las evidencias más claras de un mal vendedor es la queja continua sobre la pérdida de ventas por el precio. Un vendedor le presenta a sus clientes un esquema oportunidad/ solución/ experiencia/ ingreso/ rendimiento. Quizá ese valor añadido no compense una ventaja del 50% del competidor sobre nuestro precio, pero sí debería valer algo; sobre todo en un mundo donde los valores añadidos e intangibles se han vuelto cada vez más importantes. 18. No comprometen a toda la compañía para hacer la primera venta Un buen vendedor no compromete de manera absurda diversos servicios de la compañía a la que representa en aras de hacer la primera venta con un cliente importante. Las mujeres son, con frecuencia, mejores vendedoras que los hombres; porque son menos conscientes de las jerarquías e invierten más tiempo en desarrollar relaciones de bajo nivel, lo que abre el camino para la venta con el jefazo

13 Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 133 FASCICULO 6 Fuerza de Ventas Son respetuosos con los nuevos competidores, quienes son el verdadero enemigo A largo plazo, el verdadero enemigo nunca es el principal competidor por todos conocido, sino aquel que no logramos detectar en la pantalla de radar, al que no vemos venir; este competidor es el que tiene una brillante idea que nos pondrá contra la pared. Por eso, es recomendable trabajar con estas nuevas compañías para ampliar nuestra oferta de productos y servicios y así contar con un aliado en lugar de un rival. 20.Buscan a clientes cool que les abran una ventana al mañana Nosotros (usted, el vendedor y su compañía) somos tan cool como nuestra cartera de clientes. Así de simple! Es imperativo que nuestra cartera de clientes incluya a empresas que buscan la excelencia en el mañana. Este es el secreto de la innovación automática : convivir con gente interesante, automáticamente lo hace más interesante y lo mantiene a la vanguardia. 21. Usan la palabra alianza de manera obsesiva Le estamos vendiendo una experiencia al cliente, lo que involucra el esfuerzo concentrado y coordinado de todos los miembros de la cadena de abastecimiento. Un vendedor tiene la obligación de hacer sinergia y extraer todo el poder y la imaginación de la cadena de suministro. 22.Mandan muchas notas de agradecimiento (escritas a mano) Las ventas son un negocio de relaciones, y el saber decir gracias es la base misma de una buena relación. No mande simples s de agradecimiento! Escríbale una nota de agradecimiento a todo aquel que le haya ayudado a concretar una venta, amén del puesto que estas personas ocupen en la empresa. Una regla de oro: el 50% de esas notas deberán ir a personas de la propia compañía que le hayan facilitado la experiencia al cliente. 23. Ayudan a su cliente Un gran vendedor mira a su cliente y se dice: cómo podré ayudar a esta persona para que sea rica, famosa y la asciendan de puesto?. Se trata de ayudar a la compañía del cliente, claro, pero también se trata de convertir en héroes a los individuos que confiaron en nuestros productos o servicios. 24. Cambian a la civilización Steve Jobs, el presidente de Apple, dijo una vez: hagamos un cambio en el universo. La noción de que el proceso de ventas puede cambiar a la civilización, o por lo menos ser algo significativo, es lo que nos mantiene motivados. 25. Mandan mensajes sencillos y claros Sea simple y sea claro. No hay mejor forma de comunicarse

14 Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página Fuerza de Ventas FASCICULO 6 BRAD CLEVELAND Brad Cleveland es reconocido como el creador del concepto de call center, que ha revolucionado el mundo de las relaciones con los clientes, en los últimos años. Presidente de su propia compañía, especializada en este área, edita la revista call center Management Review, y es co-autor del libro call center Management on Fast Forward, galardonado por la librería virtual Amazon.com con el premio al éxito de ventas. CALL CENTERS : EL EJE DE LA COMUNICACIÓN La función tradicional del call center (centro de atención de llamadas) fue responder a las consultas telefónicas de los clientes. Pero, en los últimos años, el comportamiento de los clientes ha dejado de ser pasivo; ahora se relacionan con otros consumidores, buscan información, hacen compras online. Los especialistas en Marketing coinciden en que es necesario establecer nuevos vínculos con ellos, ya que son notablemente más autónomos y están más informados. Por tanto, exploran desde cómo construir relaciones de aprendizaje hasta la manera de pedirles permiso antes de hurgar en su esfera privada. Si sabemos quiénes son nuestros clientes, qué piden y cómo quieren que se resuelvan sus problemas, podremos mejorar los productos, el servicio y la calidad en todos los niveles de la compañía. Es decir, poner realmente el objetivo en el Marketing, desarrollar relaciones duraderas y retenerlos. Esto supone mucho más que el mero control de contactos. Mucho más que tecnología El call center es el eje de la comunicación con el cliente y ahora ocupa un lugar clave en el organigrama de las compañías más allá de la órbita del departamento de Sistemas, al que tradicionalmente se relacionaba debido a la gran cantidad de tecnología involucrada. Ahora es una parte del área encargada de definir los segmentos de clientes, retenerlos y fomentar su lealtad. Es decir, el departamento de Marketing. Con la llegada de la Web, mucha gente pensó que disminuiría la necesidad del call center. La suposición era: si se puede usar la Web para proveer servicios y transacciones, para qué tener un call center? En realidad, ocurrió exactamente lo contrario: la Web amplió la oferta de servicios; ahora, comunicarse es esencial. Los clientes quieren tener contacto con una persona; no siempre, claro está, ya que hay muchos autoservicios en los cuales la intervención humana es irrelevante. El call center es el eje de la comunicación con el cliente y ahora ocupa un lugar clave en las compañías, más allá del Departamento de Sistemas, al que tradicionalmente se relacionaba, debido a la gran cantidad de tecnología involucrada

15 Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 135 FASCICULO 6 Fuerza de Ventas 135 Pero cuando necesitan el contacto personal, lo necesitan más que nunca. Ya sea a través del correo electrónico, del teléfono, o de una combinación de ambos, los call centers deben dar soporte a la Web y al comercio electrónico. Por ende, es imprescindible que sus responsables cuenten con la tecnología apropiada y con personal debidamente formado. Este es el desafío más difícil que afrontan los responsables del área, pues los operadores deben aprender a usar herramientas complejas que les permitan, entre otras cosas, acceder a la base de datos de la compañía. El personal es clave En este momento, la cuestión que ocupa la atención y el tiempo de los directivos es conseguir la gente apropiada, con las habilidades pertinentes. Porque no sólo deben controlar varios canales de comunicación (enviar y contestar mensajes de correo electrónico; responder a las consultas por teléfono y, en algunos casos, por videoconferencia; o usar la Web), sino además tratar con clientes muy exigentes. Personas que tienen más información que nunca: conocen a la compañía y los servicios disponibles. Es un desafío, pero también una gran oportunidad. Las empresas que inviertan en la tecnología de un call center, y que consigan el personal adecuado, disfrutarán de una ventaja competitiva. Es fundamental aceptar que ya no se trata de puestos para gente sin conocimiento en la materia. De modo que es mejor contratar a quienes tienen cierta experiencia, y luego brindarles el coaching necesario. Por otra parte, la formación demanda más tiempo que antes, sobre todo porque los operadores tienen que saber usar tecnologías y herramientas de vanguardia. Discriminar y administrar inteligentemente Hay que crear un entorno que dirija las transacciones hacia el lugar apropiado, sin intervención manual. Esto significa que el call center debe tener una base de conocimiento de toda la empresa, a fin de controlar las transacciones de manera automática. Para que esto funcione así, en caso de que la consulta sea telefónica, hace falta un distribuidor automático de llamadas, o un sistema capaz de identificar a la persona que llama y dirigirla al área correcta. Si se trata de un mensaje electrónico, lo que se necesita es un sistema de gestión de correo. Los proveedores de call centers están combinando todos estos canales, de modo que la tecnología emplea múltiples vías, identifica qué tipo de contacto es, y adónde debería ir. Por último sólo queda elegir entre administrar internamente el call center o dejar esa responsabilidad en manos de una firma especializada en el tema. Si la empresa está en las primeras etapas de su vida y, por tanto, carece de experiencia en la materia, contratar los servicios de una firma externa es una buena opción. Pero es interesante señalar que también podría ser la mejor alternativa para las compañías situadas en el otro extremo del espectro. Es decir, las que ya tienen un call center, están en pleno crecimiento y necesitan realizar transacciones cada vez más complejas. En esos casos, una empresa externa se encargaría de resolver las cuestiones que entrañan mayor dificultad. Con esto quiero decir que no se trata, simplemente, de hacer frente a una mayor carga de trabajo, sino de El call center es una parte del área encargada de definir los segmentos de clientes, retenerlos y fomentar su lealtad. Es decir, es el departamento de Marketing

16 Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página Fuerza de Ventas FASCICULO 6 obtener las habilidades que demanda la realidad actual. Ahora hay empresas especializadas en el uso del correo electrónico, o en transacciones vía Internet. Con el tiempo, todas esas actividades se llevarán a cabo internamente; pero, mientras tanto, tiene sentido recurrir a las firmas especializadas

17 Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 137 FASCICULO 6 Fuerza de Ventas 137 PHILIP KOTLER Philip Kotler es reconocido mundialmente como el padre del Marketing moderno. Los más de 20 libros de Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern University, se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejemplares en 58 países. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights: from A to Z, son ya consideradas clásicos de esta disciplina. EL PULSO ENTRE MARKETING Y VENTAS: CÓMO PASAR DEL ENFRENTAMIENTO A LA COLABORACIÓN En el principio fueron las Ventas. Admitámoslo. La famosa serpiente de Adán y Eva fue el primer gran comercial de la Historia de la humanidad, ofreciendo su jugosa y tentadora manzana. Tenemos que admitir, también que las Ventas y no el Marketing son el motor de cualquier compañía. Sin ventas, no hay empresa. Así de sencillo. Y sin Marketing? El debate sería, sin duda, más largo y espinoso... Como decía, en el origen fueron las Ventas y después, vino el Marketing. Para qué?, nos podemos preguntar. Creo que el Marketing nació realmente con una vocación que nunca debería perder de vista: ayudar y apoyar a la gente del Departamento de Ventas. El Marketing entró en escena con los siguientes objetivos: - Utilizar sus herramientas de investigación para dimensionar el mercado y segmentarlo. - Usar sus herramientas de comunicación para construir la marca de la compañía y desarrollarla. - Generar oportunidades de venta y nuevos contratos, principalmente a través de Marketing directo, eventos y otras herramientas del Marketing convencional. Está claro, pues, que el Marketing nació para apoyar al Departamento de Ventas. De hecho, en muchas empresas Marketing dependía, en el origen, del área comercial y estaba integrado en ella. Más tarde, con el paso del tiempo, el Marketing fue cobrando importancia y logró independizarse como área en el seno de las empresas para desarrollar las famosas cuatro Ps y construir la marca y el posicionamiento de productos y servicios. Mutuamente insatisfechos Según una encuesta desarrollada por Aberdeen Group entre responsables de Marketing y Ventas, el grado de insatisfacción entre ambos departamentos es palpable y creciente, de forma recíproca. Un 45% de los profesionales de Marketing y Ventas cree que la colaboración entre ambos departamentos no funciona

18 Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página Fuerza de Ventas FASCICULO 6 - El 45% de los encuestados en este informe admite que la colaboración entre los departamentos de Marketing y Ventas no funciona. - El 80 de las inversiones de Marketing destinadas a generar oportunidades de venta se revela ineficaz, porque esos esfuerzos de inversión son directamente ignorados por el departamento de Ventas. - Los miembros del departamento de Ventas aseguran dedicar de 40 a 60 horas para rehacer el material diseñado por Marketing para los clientes. Así las cosas, los departamentos de Marketing y Ventas se han transformado en dos compartimentos estancos que, no sólo no se apoyan y colaboran entre sí, sino que compiten por obtener más recursos por parte de la compañía y se encuentran en una situación de permanente conflicto cultural. Diferencias de enfoque y estilo El distanciamiento histórico que ha ido labrándose en la mayoría de las empresas entre las áreas de Marketing y Ventas ha producido un abismo cultural entre ambos departamentos, que podemos resumir de la siguiente forma: MARKETING VENTAS Se orientan al beneficio Se orientan a los datos Son analíticos Prefieren planificar Tienen espíritu de equipo Su objetivo es la construcción de marca Se enfocan a mercado y segmentos Se orientan al volumen Se orientan a la acción Son intuitivos Prefieren actuar Tienden al individualismo Su objetivo son los pedidos Se enfocan a cada cliente Cómo se perciben mutuamente? Es muy ilustrativo detenerse sobre la percepción que Marketing tiene sobre Ventas y viceversa. Algunos ejemplos: MARKETING VENTAS Estrategia Compañía Información sobre el mercado Se siente infravalorado en la estrategia de la empresa, respecto a Ventas. Piensa que Ventas no entiende la marca ni el posicionamiento, y que infrautiliza los mensajes corporativos. Se queja de que no hay feedback de información por parte de Ventas. Se siente indispensable y ve a Marketing como un área que no entiende realmente al cliente. Cree que los mensajes corporativos y los principios genéricos de Marketing no ayudan a generar contratos. Se queja de que Marketing no entiende la complejidad del proceso de ventas. Percepción de los clientes Por segmentos y grupos de productos o servicios. Son cuentas individuales que se gestionan de forma individual.

19 Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 139 FASCICULO 6 Fuerza de Ventas 139 Diseño y envío de mensajes Precios Enfoque de gestión MARKETING Diseñan los mensajes, estimulan las necesidades y deseos de los clientes. Fijan los precios y plazos de pago y se preocupan por los márgenes. Miden la rentabilidad de los segmentos de clientes. VENTAS Lanzan los mensajes que creen necesarios para cada cliente para obtener una cuenta específica. Negocian con el cliente los precios y los plazos de pago y apuestan por la flexibilidad. Se preocupan por cerrar el máximo número de cuentas en su zona. Está claro que las diferencias de percepción de Marketing respecto a Ventas, y de Ventas respecto a Marketing son casi irreconciliables. Ambos departamentos no sólo pugnan constantemente por obtener más recursos humanos y financieros de la compañía, sino que se perciben mutuamente como un freno y una amenaza. Ya no es que les cueste comprenderse, es que, en muchas ocasiones, sus visiones de la realidad del mercado, de la empresa y de los clientes son diametralmente opuestas. Y sin embargo ambas áreas... están condenadas a entenderse, en beneficio no sólo mutuo, sino de los resultados de la empresa. Condenados a entenderse En vez de detenerse sobre lo que, históricamente ha separado a Marketing y Ventas, convendría fijarse en todo aquello que les puede unir y, sobre todo, en cómo mejorar las relaciones y la colaboración entre ambos departamentos, porque la realidad es que los beneficios que pueden obtener el uno del otro son enormes. Los profesionales del Marketing apoyan a los de Ventas prospectando y cualificando; definiendo las necesidades del mercado y segmentando; desarrollando soluciones para los clientes reales y potenciales; preparando propuestas de valor y participando en la negociación de contratos. Mientras, los profesionales de Ventas apoyan a Marketing aportándoles la información más valiosa que hay sobre clientes: aquella que se fragua sobre el terreno. También, colaborando en la fijación de precios, negociación de contratos, iniciativas para impulsar nuevas firmas y/o nuevas ventas a clientes en cartera (crossselling, up-selling), desarrollo de nuevos productos y servicios y, en definitiva, ejerciendo de circuito permanente entre la compañía y los clientes y nuevos mercados. Asignar proyectos conjuntos a Marketing y Ventas, impulsar la rotación de personal entre ambos departamentos y planificar reuniones conjuntas regularmente, en la que se aborden temas tácticos y estratégicos es una excelente manera de optimizar las relaciones y beneficios mutuos que pueden aportarse recíprocamente ambas áreas. Existen básicamente cuatro modelos de relaciones entre Marketing y Ventas: indefinidas, definidas, alineadas o integradas

20 Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página Fuerza de Ventas FASCICULO 6 A continuación se exponen seis vías para optimizar las relaciones Marketing-Ventas: - En primer lugar, es básico establecer un diagnóstico y definir claramente cuáles son las relaciones y el feedback entre ambas áreas de negocio. - En cada vez más compañías, la solución pasa por designar a un responsable común a ambas áreas: el Director de Marketing y Ventas. - Definir minuciosamente todos los pasos y etapas que marcan el canal de relación entre Marketing y Ventas, tanto en un sentido, como en otro. - Optimizar la participación en todos los procesos comunes a ambas áreas de la Fuerza de Ventas, el feedback que ésta genera y el análisis de su contacto con los clientes. - Dedicar tiempo a mejorar las relaciones humanas entre ambos departamentos. - Fijar ingresos, objetivos y beneficios comunes a las dos áreas. Es necesario que ambos departamentos compartan metas, resultados y gratificaciones para que la colaboración sea real y no sólo un bonito eslogan. Qué relaciones pueden darse entre ambos departamentos? De la observación de numerosas compañías, podríamos describir de cuatro formas el tipo de relaciones que, habitualmente, existen entre las áreas de Marketing y Ventas: indefinidas, definidas, alineadas o integradas. Antes de analizar qué caracteriza a cada una de ellas, convendría dejar muy claro que el tipo de relación más adecuado para cada empresa depende de numerosos factores. No por fuerza departamentos más integrados significa departamentos más efectivos. Cada compañía deberá realizar su propio diagnóstico de situación y elegir el modelo de colaboración más eficaz que, insisto, no siempre tiene por qué pasar por una mayor integración. Relaciones Indefinidas Se caracterizan por los siguientes factores: - Los departamentos de Marketing y Ventas han crecido, a lo largo de la historia de la empresa, de forma totalmente independiente. - Cada uno de los departamentos está centrado exclusivamente en sus propias tareas y en sus propias agendas, de forma separada. - Ninguno de los dos departamentos tiene un profundo conocimiento de la labor que desempeña el contrario. - Ninguno de los dos departamentos se presta mutuamente excesiva atención, a menos que surja un conflicto de competencias, o de cualquier otra índole, que les obligue a dialogar. Debería haber un único responsable de Marketing y Ventas, al que se podría llamar Chief Revenues Officer (CRO), pues en sus manos recaerían los ingresos de la empresa

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