TALENTO EN MOVIMIENTO

Transcripción

1 TALENTO EN MOVIMIENTO SOBRE LAS MEJORES PRÁCTICAS DE MOVILIDAD DE TALENTO PREMIOS TALENT MOBILITY Lee Hecht Harrison 2014

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3 Prólogo Poner el Talento en movimiento Libro Blanco sobre las mejores prácticas en movilidad del talento Aziz Zaghnane, Director de Marketing de Lee Hecht Harrison Aubrey K. Wiete, Analista Sénior de Investigaciones Human Capital Institute Kristen Leverone, Global Talent Development Practice Leader at Lee Hecht Harrison Monica Gálvez, Directora editorial CUSTOMMEDIA Sonia Mejuto, CUSTOMMEDIA Entidades Colaboradoras: Human Capital Institute Banc Sabadell Msd Indra Novartis farmacéutica Vodafone Cepsa Sacyr Grupo Santander BBVA Ab Energía TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS Queda prohibida, salvo excepción prevista en la Ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con autorización de los titulares de propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual. 3

4 Prólogo 4

5 Prólogo Libro Blanco sobre las mejores prácticas en movilidad del talento índice Poniendo de moda el talento... 7 El talento en España... 8 Un molino de talento Poner el talento en movimiento Introducción Aprovechar un entorno de movilidad Definición de la movilidad de talento Reconocer a las organizaciones comprometidas con la movilidad del talento Conductas y prácticas en cuanto a movilidad de talento Conclusiones y recomendaciones Información demográfica de los encuestados Premios Talent Mobility Mejores prácticas en la categoría entender el talento MSD INDRA BANC SABADELL Mejores prácticas en la categoría desarrollar el talento NOVARTIS VODAFONE CEPSA Mejores prácticas en la categoría desplegar el talento SACYR BBVA SANTANDER Mención especial a AB energía Empresa ganadora. Premio Talent Mobility

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7 Prólogo Poniendo de moda el talento El talento es un término que siempre ha estado de moda entre las empresas; sin embargo, los recursos, el tiempo y la energía que las organizaciones han invertido en entenderlo, desarrollarlo y desplegarlo se ha visto menguado durante los últimos años. En la actualidad, las organizaciones van tomando más conciencia de la importancia de la Movilidad del Talento y apuestan con fuerza por ello. La Movilidad del Talento se basa en la aplicación práctica de tres conceptos, que son la base de la metodología para maximizar el potencial de las personas que forman parte de un equipo (entender, desarrollar y desplegar). Lee Hecht Harrison, en su afán por potenciar el talento, ha creado los premios Talent Mobility. Un reconocimiento basado en premiar a las empresas que hacen del talento su mayor tesoro. Más de 60 compañías se han presentado a los Premios Talent Mobility, que en este 2014 han celebrado su primera edición. Se otorgaron 9 distinciones, clasificadas en diferentes categorías, cuyos destinatarios fueron: Banc Sabadell, MSD, Indra, Novartis Farmacéutica, Vodafone, Cepsa, Sacyr, BBVA y Grupo Santander. El galardón estrella de reconocimiento al mejor proceso de gestión del talento, basado en la capacidad para entender, desarrollar y desplegar eficazmente el potencial humano en respuesta a las necesidades empresariales fue para Banc Sabadell. La ceremonia contó con una mención especial para AB Energía por un proyecto sobre la flexibilidad horaria. En las siguientes páginas se ponen a disposición del lector las mejores prácticas de Movilidad del Talento llevadas a cabo por las empresas premiadas, pretendiendo ser un referente para otras compañías que quieran potenciarlo. Lee Hecht Harrison quiere agradecer a todas las empresas que han participado en el proyecto, tanto a las premiadas como al resto, por confiar en las personas y hacer de su talento un motor de crecimiento empresarial. Y un especial reconocimiento para todo el equipo, que ha trabajado con empeño para que este proyecto pudiera salir adelante. Tras el éxito de esta primera edición, Lee Hecht Harrison organizará una segunda entrega de premios para el próximo año en el que, otra vez más, se premiará a lo que de verdad importa: las personas. Nekane Rodríguez de Galarza Directora General de Lee Hecht Harrison Julio

8 Prólogo El Talento en España Debemos dirigir los esfuerzos a corregir la disonancia entre la empleabilidad que generan los modelos educativos y las posibilidades de empleo que ofrece nuestro mercado de trabajo. El germen de esta disonancia reside en la imposible convivencia entre las reformas legislativas del mercado laboral, que aniquilan el empleo o lo precarizan, y las ansias por generar y retener el talento. En un mercado de trabajo con tasas de desempleo como las que tenemos, con unas cuotas de desempleo juvenil demasiado altas, y con un segmento de desempleados mayores de 50 años condenados, con toda probabilidad, al desempleo eterno, plantear debates sobre los riesgos de la fuga de talento en nuestro país solo puede afectar a grandes compañías. Según se desprende del Informe Injuve del Ministerio de Empleo: La emigración de los jóvenes españoles en el contexto de la crisis, durante el período , una cifra aproximada de jóvenes han buscado y encontrado trabajo en otros países. Por lo tanto, si los escenarios no cambian, debemos reflexionar sobre el concepto de producir y retener talento para replantear los nuevos escenarios de la empleabilidad. El quid de la cuestión no es ya la afirmación de que las oportunidades profesionales no tienen fronteras sino el de que no salir de tus fronteras puede condenarte a la mediocridad y al desempleo. No es una cuestión de conocimientos, es una cuestión de valores sociales y de actitud. La crisis hay que aprender a vivirla como una oportunidad. No queda otro remedio. Es eso o la degradación profesional. Las crisis, adecuadamente gestionadas desde la perspectiva emocional, aportan nuevas ideas de renovación y progreso, provocan el nacimiento de nuevas estrategias creativas, generan valores y modelos mentales capaces de enfrentarse a las incompetencias de la especulación y desarrollan capacidades transformadoras de las rutinas de la pereza mental. Las crisis incentivan desafíos a través de la búsqueda de innovación social, tecnológica y de proyectos, con talento joven, espontáneo, transparente y auténtico, que permite construir nuevas oportunidades para emprender con energía vital sin limitaciones. Si tenemos talento y, sin embargo, no contamos con atractivos escenarios, no queda más remedio que cambiar la visión del escenario y salir fuera de tu entorno de confort. Para ello tenemos que trabajar desde una doble perspectiva. Por un lado, desde un enfoque cultural de escenarios de talento sin connotaciones históricas ni fronteras emocionales, y por otro lado, desde paradigmas de una empleabilidad de espíritu abierto, fundamentada en el dominio de diferentes lenguas de comunicación, con las maletas siempre preparadas para viajar, y con actualizaciones permanentes del currículum. 8

9 Prólogo Ese reenfoque cultural y esa nueva configuración de la empleabilidad son bases suficientemente sólidas para construir y desarrollar el talento. Pero para ello deberemos cambiar el foco y huir de la retención para ir hacia la re-incorporación una vez haya transcurrido un tiempo. Según el informe Injuve, las entrevistas a los jóvenes emigrados durante la crisis, ponen de manifiesto una connotación muy positiva de la primera experiencia laboral internacional. Hay un modelo de actuación sistémica en el mercado de trabajo. Por un lado, el gobierno debería plantear medidas impulsoras de la emigración profesional, a la vez que propiciar el regreso, una vez sumado a su talento y formación la experiencia internacional. Las políticas activas y pasivas de empleo deberían seguir estos nuevos enfoques. El riesgo de este planteamiento es el de que las culturas que han acogido a nuestros jóvenes sean culturas de emociones compartidas, de atractivas y excitantes situaciones para desarrollar su talento. Y por otro, no debemos olvidar que nuestros escenarios para el desarrollo y la integración de talento están limitados por la capacidad de las empresas de adaptarse a las exigencias del talento sobre flexibilidad, innovación y estructuras planas. Este enfoque corresponde a los siguientes ejemplos: una empresa sin principios, valores e ideales es una empresa sin valor y, si nos lo permiten, con escaso futuro a largo plazo, en parte debido a decisiones especulativas y su visión operativa a corto plazo. Son empresas sin liderazgo positivo, es decir, centradas en la corrupción como Enron, Arthur Andersen, bancos de inversión en Wall Street como Goldman Sachs y Lehman Brothers. La globalización ha cambiado el paradigma de valores y el talento está desorientado porque busca líderes coherentes, que puedan controlar sus emociones a través de sus valores sociales, ya que estos sustentan las necesidades estratégicas del talento en las empresas. Nuestra propuesta es compartir el esfuerzo y el talento en grupos de trabajo para desaprender y volver a aprender, generando con ello satisfacción e identificación con su proyecto, bases efectivas para incrementar la productividad y, en consecuencia, el crecimiento y la capacidad de abrir las puertas al talento que las políticas activas y pasivas de empleo habrán re-incorporado a nuestro mercado de trabajo. Ceferí Soler y Francisco Loscos, Profesores de ESADE. Profesores del Departamento de Dirección de Personas y Organización. ESADE Julio

10 Prólogo Un molino de talento El talento siempre ha sido un intangible difícil de explicar. Si nos preguntan, todos sabríamos señalar personas que conocemos por destacar en algo diferente. Sin embargo, es muy difícil traducirlo a comportamientos observables o a situaciones de desempeño real. Sabemos que, por ejemplo, un guitarrista con talento se diferencia de los demás destacando en algún aspecto. Pero, podríamos afirmar cuál es? Quizás ser espectacularmente rápido en la ejecución, o bien porque transmite intensas emociones a través de su lenguaje no verbal, tal vez innova empleando escalas que no usa habitualmente el resto de músicos o es tan versátil que es capaz de tocar una pieza de flamenco, de música clásica o de rock duro. Sin lugar a dudas, en todos estos ejemplos estaríamos hablando de talento. Pero éste no garantiza el éxito del intérprete de las seis cuerdas. Cuál es la clave para este profesional? Adaptarse a quien le va a escuchar, enfatizando su rapidez pese a perder en armonía si el público valora al más rápido. Sobreactuando con sus gestos las emociones que quiere transmitir si su auditorio quiere emocionarse o ejecutando una pieza de música clásica con un efecto de distorsión heavy metal si sus fans valoran la versatilidad. En definitiva, adapta sus capacidades, mueve su talento personal. He ahí la clave del éxito de todo profesional. Las compañías tienen un valor que deben gestionar de manera espectacularmente eficiente para adaptarse al mercado, a sus clientes, a las necesidades de la sociedad a quien dan servicio, que es el talento de sus profesionales. Es estratégico detectarlo, pero cuidado: nunca bastará con mirarnos el ombligo y regocijarnos en los buenos que somos. El talento es como el agua de un río, debe fluir para mantenerse siempre fresco y potable. Si no lo movilizamos o no trabajamos con él se convertirá en agua estancada, obsoleta, impura, que se irá contaminando recordando tiempos mejores. La movilidad del talento no debe tener límites. Una compañía de éxito es una entidad orgánica, que adaptará sus características al medio para ser lo más eficiente posible. Eso significa que habrá situaciones donde el mejor movimiento será el despliegue horizontal, fomentando la polivalencia de los profesionales o facilitándoles planes de desarrollo hacia el perfil que más les motiva y, a la par, tienen la capacidad de llegar a desarrollar. En otras ocasiones, será el desarrollo vertical la clave, potenciando a los mejores líderes informales su capacidad de gestionar personas y no a los mejores técnicos como recompensa por su bien hacer. Si forzamos artificialmente esa movilidad del talento, al final tendremos muy buenos técnicos frustrados ante la coordinación de un equipo que ni saben gestionar ni se sienten motivados para hacerlo, pese a que sus condiciones económicas se pueden haber visto mejoradas sustancialmente. Tan importante es mover el talento en las compañías (entenderlo, desplegarlo y desarrollarlo), que merece el más solemne de nuestro reconocimiento como expertos en desarrollo de personas. Queremos no solo premiarlo, también compartirlo para animar a todas las compañías a crear sus proyectos de movilidad del talento con su propia personalidad y naturaleza. Ese será el éxito. En este libro blanco queremos dar a conocer casos de éxito, compartir ideas de otros proyectos a partir de las cuales pueda surgir la inspiración para abordarlo desde un punto de vista diferente, adaptado a cada compañía. 10

11 Prólogo Queremos colaborar con las empresas a que no dejen que el río se estanque y siempre hagan fluir el talento de sus profesionales alineado con el curso del río, que es la estrategia de la compañía. Finalmente, queremos felicitar no solo a los ganadores de los premios sino también a todos los participantes, ya que no se trata de buscar triunfadores o perdedores. Todos los proyectos eran ganadores porque su esencia era mover el talento. Cierto es que hemos querido resaltar aquellos que han destacado por su adaptación a la realidad de la compañía, a su innovación -que puede servir de inspiración a otros- o por cómo se han reinventado dando un espectacular giro a la gestión de su talento. Espero que disfrutes tanto como lo hemos hecho nosotros conociendo cada uno de los proyectos y, sobre todo, que cada hoja que pases de este libro sea como una de las aspas del molino de agua que no dejará que se estanque. Alberto Calleja Talent Development Director Julio

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13 Poner el talento en movimiento Lograr el éxito de las organizaciones gracias a la movilidad del talento Resumen General El estudio Poner el talento en movimiento se desarrolló conjuntamente entre Human Capital Institute (HCI) y Lee Hecht Harrison (LHH) en la primavera de En marzo de 2013, los miembros de HCI y los clientes de LHH habían respondido a un total de 435 encuestas válidas, cuyos resultados conforman la base principal de este estudio. Se trata de empresas multinacionales con sede en Estados Unidos y, la mayoría de ellas, con presencia en España. La movilidad del talento está tratada en dicho estudio como un proceso integral de gestión del talento que sustenta el movimiento del talento y que gira en torno a la capacidad de una organización para entender, desarrollar y desplegar eficazmente el talento en respuesta a las necesidades empresariales de dentro y de fuera de una organización. Esos segmentos de conducta se definen del siguiente modo: Entender: las organizaciones se centran en la movilidad del talento como una prioridad, preparan a sus directores para que evalúen el talento y para que comuniquen activamente a los empleados la información y los planes existentes sobre oportunidades profesionales. Desarrollar: como una de sus prioridades, las organizaciones proporcionan a los empleados oportunidades de obtener experiencia y de aumentar sus conocimientos y habilidades, por lo cual los directores deben responsabilizarse del desarrollo de los empleados. Desplegar: las organizaciones se centran en cubrir las vacantes con personal de la propia organización y se aseguran de que los empleados dispongan de las herramientas que necesitan para asumir puestos nuevos y diferentes (es decir, moverse ), al tiempo que reconocen el redespliegue y la transición de carreras como componentes cruciales del ciclo de vida de la movilidad del talento. Sin embargo, encontramos que los mayores desafíos a los que se enfrenta la movilidad del talento en el mundo de la empresa actual son: confusión y definiciones no homogéneas de lo que significa movilidad del talento ; falta de un enfoque estratégico y real a la hora de diseñar y poner en práctica programas e iniciativas relacionados; y falta de una priorización adecuada dentro del conjunto de metas, más amplio, de la organización. En nuestro estudio propusimos un modelo holístico de la movilidad del talento y lo sometimos a prueba. Descubrimos que las organizaciones y los líderes deben planificar y poner en práctica tres procesos bien diferenciados a fin de lograr el éxito en cuanto a la movilidad del talento: 1. Entender el talento actual y las necesidades (en cuanto a talento) de la Organización. 2. Desarrollar estratégicamente dicho talento. 3. Desplegar de forma efectiva ese talento. 13

14 Nuestra hipótesis era que las organizaciones comprometidas con la movilización del talento (es decir, las organizaciones que muestran las tres conductas antes mencionadas) lograrían mejores resultados generales y que, además, se adherirían a un enfoque más proactivo de la movilidad del talento que las demás organizaciones. Los resultados de nuestra encuesta confirmaron esa hipótesis. Los líderes de las organizaciones comprometidas con la movilización del talento tienen una mayor probabilidad de mostrarse conformes con la idea de que, dentro de sus organizaciones, Se detectan los potenciales altos, se crean planes de desarrollo, se celebran con regularidad debates en torno a las trayectorias profesionales, y se crean y apoyan planes de sucesión para los puestos clave. Además, las organizaciones que han adoptado una perspectiva holística de la movilidad del talento tienen una probabilidad mucho mayor que otras organizaciones de obtener un crecimiento de sus ingresos conforme a sus objetivos o por encima de ellos. El informe ilustra el paisaje actual en cuanto a movilidad del talento; en él se destacan las conductas y prácticas habituales y se identifican las principales áreas en las que es posible mejorar. Conviene destacar lo siguiente: Para poder satisfacer las demandas actuales de desarrollo de los empleados asociadas a la movilidad del talento, las organizaciones deben ser más transparentes acerca de las oportunidades de movimiento lateral y de progresión profesional. Como conjunto, las organizaciones están por debajo del nivel adecuado en lo referente a proporcionar a los empleados la información y los recursos necesarios para mejorar sus capacidades; además, no priorizan ni financian adecuadamente las medidas prácticas oportunas en materia de movilidad del talento. Hoy en día, los empleados esperan (y las organizaciones se beneficiarán de) mejores oportunidades para empleados, como trabajar en equipos multifuncionales, rotación de tareas y trabajos, y trabajos complejos que les permitan desarrollar sus capacidades. Para asegurarse de que la movilidad del talento se trata como un proceso holístico, se precisa de una mayor colaboración entre los departamentos de Selección y Contratación de Personal, de Formación y Desarrollo, y de RR. HH. de las organizaciones colaboradoras. 14

15 Introducción Las organizaciones líderes actuales dedican más atención que nunca a la movilidad del talento. Lo que antaño se consideraba una estrategia de preparación para que los empleados adoptasen cargos globales ha evolucionado considerablemente en los últimos años. En la actualidad, se ha convertido en una estrategia de planificación más exhaustiva de las plantillas de trabajadores y en un enfoque que engloba el movimiento del talento y su proceso de gestión teniendo presentes todos los proyectos, los responsables, los equipos, los departamentos y las ubicaciones de una organización. Asimismo, incluye la adopción y la planificación de un mayor movimiento lateral y vertical de los empleados, de movimientos en el propio país y hacia fuera ( globales ), e incluso de transferencias de talento fuera de la propia organización. Cuando un programa de movilidad del talento se planifica y pone en práctica eficazmente, resulta beneficioso en su conjunto tanto para la organización como para los empleados clave. Permite que una organización reduzca sus costes de adquisición de talento al aprovechar más eficientemente el talento ya presente dentro de la organización, ayuda a los líderes a desarrollar una reserva de talento más capacitada y resiliente (adaptable), y contribuye a la obtención de un rendimiento financiero sólido. A la vez, la movilidad del talento es una forma de retener a los empleados más comprometidos con la organización y de aumentar la disponibilidad de oportunidades disponibles en toda la organización para los individuos con mayor talento. En relación con esta tendencia un estudio apuntaba: Uno de los principales factores impulsores del éxito en las organizaciones más asentadas es su capacidad para mover individuos, rápidamente y con transparencia, de un puesto a otro y de una función a otra, a medida que las necesidades empresariales cambian. Para ello se requiere una nueva forma de pensar en el talento y de gestionarlo. Exige que los directores demuestren mayor fluidez y transparencia a la hora de hablar acerca del talento y, además, que los empleados se impliquen más activamente y expresen con sinceridad cuáles son sus aspiraciones profesionales y sus objetivos de desarrollo. 1 Aprovechar un entorno de movilidad En la actualidad, el estado de la gestión del talento requiere soluciones que la movilidad del talento puede ofrecer. Por un lado, las organizaciones están sufriendo una escasez de mano de obra cualificada y sus reservas de líderes son limitadas. Se prevé que estas dificultades se intensifiquen en muchos países desarrollados a medida que un número elevado de trabajadores alcance la edad de jubilación. En Estados Unidos, más de 46 millones de individuos de la denominada generación del Baby Boom, que recibieron formación y educación secundaria superior, superarán los 57 años de edad en 2020, lo que podría traducirse en una falta de mano de obra de alrededor de 20 millones de trabajadores cualificados. 2 En todo el mundo, 1 de cada 12 individuos tenía al menos 60 años de edad en 1950, un resultado que ascendió hasta 1 de cada 10 en 2000, y se prevé que la proporción seguirá aumentando hasta situarse en más de 1 de cada 5 en Bersin by Deloitte. (18 de noviembre de 2009). Talent Mobility: The New Era of Talent Management. Obtenido el 24 de mayo de 2013, de 2Carnevale, T. (Enero de 2005). The Coming Labor and Skills Shortage. T+D, pp División de Población, Departamento de Asuntos Económicos y Sociales, Naciones Unidas. (2002). Envejecimiento de la población mundial: Nueva York: Publicaciones de las Naciones Unidas. 15

16 Por otro lado, conforme cambia la demografía de la fuerza de trabajo, la necesidad de flexibilidad en el lugar de trabajo sigue modificando el paisaje de la gestión del talento. Muchos de los trabajadores más jóvenes se sienten restringidos por el horario de trabajo estandarizado de nueve a seis, mientras que los trabajadores más maduros se ven en la situación de tener que cuidar de niños o de padres ancianos además de tener que ocuparse de sus propias obligaciones laborales. Las empresas están procurando dar respuesta a estas necesidades redefiniendo cuándo, dónde y cómo pueden desempeñar los trabajadores sus trabajos: a distancia, con un horario flexible o, por ejemplo, compartiendo varios individuos un mismo puesto de trabajo. En el seno de tales cambios sin precedentes, la renovación de la plantilla (especialmente entre los trabajadores más jóvenes) es un desafío para las organizaciones actuales. Mientras que la media de años de permanencia en un mismo puesto de trabajo entre los trabajadores estadounidenses de 65 años o más era de 10,3 años en 2012, en el grupo de 25 a 34 años de edad esta cifra era de únicamente 3,2 años, y en el caso de todos los trabajadores estadounidenses, la cifra se situaba en 4,6 años. 4 En el siglo XXI, los empleados simplemente no se plantean el labrarse una carrera en una única organización (y ni siquiera en dos o tres organizaciones). Muchos de estos individuos desean un puesto de trabajo y una progresión profesional acelerada, y están dispuestos a saltar de un trabajo a otro para lograr esos objetivos. Según un estudio realizado por PricewaterhouseCoopers, el 38 % de los trabajadores del nuevo milenio encuestados estuvieron de acuerdo con la siguiente afirmación: Siempre estoy buscando activamente otras oportunidades y me mantengo al tanto del mercado de trabajo. Es posible que la reciente recesión económica y la frágil recuperación hayan agravado este problema de la renovación de plantillas, ya que los departamentos de Formación y Desarrollo se han abstenido de ofrecer el abanico completo de programas de formación y de procesos de desarrollo a los empleados, lo que ha acentuado el estancamiento de los trabajadores y de sus conjuntos de habilidades. Si los empleados carecen de desafíos de interés en sus puestos de trabajo y piensan que las oportunidades profesionales son limitadas, se convierten en activos de riesgo para la continuidad de las organizaciones, especialmente a medida que la economía va remontando. Además de la pérdida de talento productivo y de gran potencial que el abandono voluntario de los puestos de trabajo puede acarrear, reemplazar ese talento clave es una tarea cara para las organizaciones, ya que los costes de renovación de la plantilla pueden oscilar entre el 93 % y el 200 % del sueldo del empleado que abandona ese puesto 5. 4 Bureau of Labor Statistics, U.S. Department of Labor. (18 de septiembre de 2012). Obtenido el 24 de mayo de 2013, de la Bureau of Labor Statistics: 5 Brotherton, P. (Diciembre de 2010). Warning Signs of Turnover Waiting to Happen. T+D, p

17 Las organizaciones comprenden ahora más que nunca que no contar con los empleados adecuados desplegados estratégicamente afecta negativamente a la productividad y supone un riesgo para la salud general y para el conjunto del talento de la organización. Además, si no se despliega el talento de la manera más eficaz, se produce una sobrecarga en los departamentos de Selección y Contratación, departamentos que a menudo funcionan de manera reactiva a fin de cubrir vacantes cruciales. En respuesta a estas dificultades, las organizaciones y los líderes pueden adoptar medidas prácticas en materia de movilidad del talento e incorporar en la cultura de sus organizaciones una perspectiva y un enfoque holísticos nuevos. La Movilidad del talento es un proceso integral de gestión del talento que sustenta el movimiento del talento y que gira en torno a la capacidad de una organización para entender, desarrollar y desplegar eficazmente el talento en respuesta a las necesidades empresariales. Definición de la movilidad del talento Como primer paso en el estudio de nuestra encuesta, preguntamos a los encuestados cómo se define actualmente la Movilidad del talento en el seno de sus organizaciones. Resultó que no había consenso al respecto; los líderes de las organizaciones expresaron de manera muy diversa lo que sus respectivas organizaciones entienden por este término. Casi la mitad de los encuestados (47 %) citó el desarrollo del talento existente dentro de la organización como el que más se ajusta a la definición de Movilidad del talento dentro de sus organizaciones; la siguiente respuesta más citada fue las promociones/progresión profesional de los puestos de trabajo (véase la Fig. 1). Desarrollo del talento ya presente dentro de la organización 47 % Figura 1: Qué es la movilidad del talento? Promociones/Progresión profesional 29 % Movimientos laterales dentro de la empresa Transferir ( mover ) los puestos de trabajo o tareas a las personas mejor posicionadas para desempeñarlos/as 13 % 12 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % La Fig. 1 ilustra cómo las organizaciones encuestadas perciben o definen el concepto Movilidad del talento. Para resolver la ausencia de una definición básica de Movilidad del talento entre los líderes de las organizaciones, proponemos la siguiente definición basada en los datos de nuestro estudio y su análisis: La Movilidad del talento es un proceso integral de gestión del talento que sustenta el movimiento del talento y que gira en torno a la capacidad de una organización para entender, desarrollar y desplegar eficazmente el talento en respuesta a las necesidades empresariales. 17

18 Para poder lograr el éxito en un programa de movilidad del talento, las organizaciones deben poner en práctica medidas eficaces para evaluar el talento ya presente dentro de la organización, diseñar métodos de desarrollo con los que aumentar el alcance y los conjuntos de habilidades de ese talento, y aplicar planes para desplegar ese talento con arreglo a las necesidades de la organización (véase la Fig. 2). Figura 2: Modelo holístico de la movilidad del talento Conocer las fortalezas de los empleados y las necesidades de desarrollo Talent Mobilizers Planificar para que los empleados adquieran niveles de desempeño superiores Desarrollar el talento Proporcionar las herramientas y recursos para mover a los empleados hacia nuevos internos o externos roles Desplegar el talento La Fig. 2 ilustra el modelo holístico de la movilidad del talento, a saber: un proceso integral que sustenta la gestión del talento y que gira en torno a la capacidad de una organización para entender, desarrollar y desplegar eficazmente el talento en respuesta a las necesidades empresariales. Reconocer a las organizaciones comprometidas con la movilización del talento Las organizaciones comprometidas con la movilización del talento (es decir, las organizaciones que Entienden, Desarrollan y Despliegan el talento) tienen un 12 % más de probabilidad de obtener un aumento positivo de sus ingresos que otras organizaciones. Más que como un proceso singular dentro del ámbito del desarrollo del talento, la movilidad del talento se entiende mejor como un segmento crucial del ciclo de vida del talento que incluye tres aspectos principales de la movilización del talento: procurarse y evaluar el talento de manera estratégica, desarrollar activamente a esos individuos con talento, y preparar eficazmente a los empleados y desplegarlos en puestos dentro de la organización o incluso fuera de ella. A fin de explorar la influencia de esos tres aspectos sobre el rendimiento de una organización, llevamos a cabo un análisis por factores para crear tres índices con los que captar los elementos clave de estas conductas: entender, desarrollar y desplegar. Una organización obtenía una puntuación alta respecto a un índice si los encuestados notificaban que las conductas correlacionadas que se enumeran a continuación se practican o se ofrecen el 50 % del tiempo o con mayor frecuencia. Después, aquellas organizaciones que obtuvieron una puntuación alta respecto a un índice fueron clasificadas como organizaciones Entendedoras, Desarrolladoras o Desplegadoras, respectivamente. Entendedoras: las organizaciones que entienden el talento del que disponen se centran en la movilidad del talento como una prioridad, preparan a sus directores para que evalúen el talento y comunican activamente a los empleados la información y los planes existentes sobre oportunidades profesionales. Las medidas conductuales de las organizaciones Entendedoras son, entre otras: 18