Curso de Preparación al Examen PMP C01 - Introducción a la Dirección de Proyectos Madrid, Octubre de 2013

Transcripción

1 La Guía PMBOK o Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos constituye un compendio de conocimientos de la profesión de director de proyectos. Al igual que en otras profesiones, como la abogacía, la medicina o las ciencias económicas, los conocimientos residen en los practicantes y académicos que los aplican y los desarrollan. La Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos está en constante evolución. El PMBOK va incorporando tanto prácticas tradicionales, generalmente empleadas, como nuevas prácticas, después de haber comprobado su utilidad y uso por parte de los practicantes de la profesión. La consideración de la gestión de proyectos como una profesión supone que la aplicación de determinados conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas pueden tener un impacto significativo en el éxito del proyecto. La guía PMBOK identifica qué subconjunto de ellos es reconocido generalmente como buenas prácticas por parte de los practicantes de la profesión. Lo cual significa que son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y existe un consenso acerca de su valor y utilidad. Además, buenas prácticas" significa también que hay un acuerdo general en que su aplicación puede aumentar las posibilidades de éxito de muchos proyectos. Y que el conocimiento descrito siempre debe ser aplicado en todos los proyectos. Siempre, el equipo de dirección del proyecto es el responsable de determinar que prácticas conviene aplicar en un proyecto determinado. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 1

2 La guía PMBOK es una referencia fundamental para cualquiera que esté interesado en la profesión de la dirección de proyectos. Entre ellos se pueden mencionar: Altos ejecutivos Gerentes de portafolio, de programa y patrocinadores de proyecto Directores del proyecto y otros miembros del equipo de dirección del proyecto Miembros de un equipo de proyecto Miembros de una oficina de gestión de proyectos Clientes y otros actores interesados Gerentes funcionales con personal asignado a equipos de proyecto Consultores en dirección de proyectos y especialistas de disciplinas afines Formadores en dirección de proyectos y educadores en materias relacionadas Investigadores en dirección de proyectos y en dirección de organizaciones. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 2

3 La guía PMBOK proporciona y promueve un vocabulario común para analizar, escribir y aplicar la dirección de proyectos. Un vocabulario estándar es un elemento esencial de cualquier profesión. El PMI usa este documento como referencia fundamental, pero no única, de la dirección de proyectos para sus programas de desarrollo profesional, entre los que se incluyen: las certificaciones promovidas por el PMI la formación en materia de dirección de proyectos reconocida por el PMI la acreditación de programas académicos en dirección de proyectos hecha por el PMI. La guía PMBOK no es un compendio de todos los conocimientos sobre dirección de proyectos. Se trata de una guía, no de una metodología. La guía PMBOK identifica y recoge los fundamentos de la dirección de proyectos, es decir las buenas prácticas generalmente reconocidas en la profesión. La guía del PMBOK se utiliza como base para elaborar las extensiones del PMBOK a áreas concretas de aplicación, tales como defensa, construcción, IT, proyectos públicos, etc. Generalmente, las extensiones requieren de un número mayor de fundamentos para incorporar las necesidades específicas de cada área de aplicación. La guía del PMBOK solamente recoge los procesos de dirección y buenas prácticas necesarios para abordar la dirección de un proyecto. En el PMI existen otras guías que abordan lo que generalmente se reconoce como buenas prácticas en otras áreas que pueden afectar a la dirección de proyectos individuales. Por ejemplo, gestión de portafolios, gestión de programas, madurez de la organización en dirección de proyectos, competencias del director del proyecto y otros temas. Se deberán consultar dichas guías para comprender mejor el amplio contexto en el cual se dirige un proyectos concreto. La guía PMBOK no aborda la totalidad de los temas, ni los detalles de cada tema que trata. No se debe considerar que los temas ó detalles que no se mencionan en el PMBOK no sean importantes. Hay varias razones por las cuales el PMBOK puede no tratar un cierto tema: puede estar incluido en alguna otra guía, puede ser tan general que no haya nada que se aplique de forma singular a la dirección de proyectos, o puede que no exista un consenso suficiente acerca de que dicho tema sea fundamental. La falta de consenso significa que hay diversas opiniones dentro de la profesión acerca de cómo, cuándo o en qué parte de la organización, y quién dentro de ella, debe llevar a cabo esa actividad específica de la dirección de proyectos. El equipo de dirección del proyecto deben decidir cómo se va a usar la guía PMBOK en el contexto y las circunstancias de un proyecto concreto, de establecer lo que será apropiado para un proyecto determinado. En este sentido, el PMBOK es un meta método, una guía para que el equipo de dirección del proyecto, al mando del director del proyecto, establezca un método y un sistema específico para dirigirlo. La dirección de proyecto debe ser aplicada de forma ajustada al proyecto, considerando el tamaño, la complejidad y el riesgo del mismo. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 3

4 La guía PMBOK describe 47 procesos de gestión que la norma clasifica en 10 áreas de conocimiento y 5 grupos de procesos. En el Capítulo 3, se enuncian los 47 procesos, incluyendo sus entradas y salidas, agrupados en 5 grupos: Inicio, Planificación, Ejecución, Supervisión & Control y Cierre. A partir del capítulo 4 y hasta el 13, se describen detalladamente los 47 procesos, incluyendo las entradas, salidas, herramientas y técnicas de cada proceso, agrupando en cada capítulo los procesos de un áreas de conocimiento: Capítulo 4: Integración Capítulo 5: Alcance Capítulo 6: Tiempo Capítulo 7: Coste Capítulo 8: Calidad Capítulo 9: Recursos Humanos Capítulo 10: Comunicaciones Capítulo 11: Riesgos Capítulo 12: Adquisiciones Capítulo 13: Interesados Como ya hemos dicho, la guía PMBOK contiene buenas prácticas y recomendaciones para poder gestionar eficazmente la mayoría de los proyectos en casi todas los sectores industriales. Esta norma tiene relaciones con otras disciplinas de gestión de proyectos disciplinas como la gestión de programas y la gestión de carteras. En el PMBOK no se abordan todos los detalles de cada tema. Esta norma se limita los que se suelen aplicar en la gestión de un proyecto y que son generalmente reconocidos como buenas prácticas. El PMBOK es la base de otras normas adicionales que hay que consultar sobre el contexto más amplio en el que se suele lleva a cabo la gestión de proyectos, tales como: The Standard for Program Management The Standard for Portfolio Management Organizational Project Management Maturity Model by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 4

5 Por lo general, los trabajos se clasifican en proyectos y operaciones, aunque en algunos casos estos se superponen y/o son difíciles de diferenciar. Aunque tienen características comunes (son realizados por personas que aplican métodos y tecnologías, están restringidos por la limitación de los recursos y ambos son planificados, ejecutados y supervisados) los objetivos de los proyectos y las operaciones son diferentes. La finalidad de un proyecto es alcanzar unos determinados objetivos y luego concluir. Por el contrario, el objetivo de una operación es dar continuamente respaldo a los objetivos generales del negocio. Un proyecto concluye cuando se alcanzan sus objetivos específicos, mientras que en las operaciones el trabajo continúa adaptándose a las nuevas demandas de los objetivos generales. Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de la organización, pueden involucrar a numerosas personas, pueden durar unas pocas semanas ó varios años y pueden incluir una o varias organizaciones como, por ejemplo, las asociaciones temporales e empresas ó los convenios de colaboración para un proyecto determinado. Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un resultado, producto, y/o servicio singular. Las características básicas de un proyecto son: 1. Temporal. Significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto (completed) o cuando el proyecto sea cancelado (terminated). Temporal no necesariamente significa de corta duración, solo que la duración de un proyecto es limitada. La naturaleza temporal de los proyectos se refiere a otros aspectos de la empresa, tales como el que la oportunidad o ventana de negocio normalmente es temporal y los proyectos suelen tener un período limitado para producir sus resultados, productos y/o servicios. También, que el equipo del proyecto se crea solo con el fin de llevar a cabo el proyecto, luego se disolverá. 2. Producto, servicio o resultado singular. Los proyectos crean productos entregables singulares. Productos entregables son resultados, productos y/o servicios. La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un proyecto. La mayoría de los proyectos se emprenden para obtener un resultado duradero, que será explotado en una dinámica operacional y que tendrá un relevante impacto económico, social y/o medioambiental. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 5

6 3. Elaboración gradual. Significa desarrollar por pasos e ir aumentando la precisión incrementalmente. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La elaboración gradual del alcance del proyecto debe ser definida cuidadosamente, particularmente si el proyecto se ejecuta en virtud de un contrato. Una vez definido correctamente, el alcance del proyecto deberá controlarse a medida que se elaboran gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto. La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas que el Director del Proyecto aplica a las actividades de un proyecto con el fin de conseguir los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de procesos de gestión, que pueden ser de cinco naturalezas diferentes: de inicio, de planificación, de ejecución, de supervisión & control y de cierre. A diferencia de los directores de operaciones que gestionan procesos permanentes y repetitivos, los directores de proyectos gestionan sus proyectos en un ambiente de incertidumbre y riesgo acerca de sus resultados. Los proyectos son una forma de organizar el trabajo que no puede ser tratada en el ámbito de las operaciones de la organización. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 6

7 La tabla de la figura refleja la correspondencia de los 47 procesos de dirección de proyectos en los cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos y las diez Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos. Cada uno de los procesos de dirección de proyectos requeridos se muestra en el Grupo de Procesos en el cual se lleva a cabo la mayor parte de la actividad. Por ejemplo, cuando un proceso que normalmente se lleva a cabo durante la planificación se revisa o actualiza durante la ejecución, sigue siendo el mismo proceso que se realizó durante el proceso de planificación, no constituyendo un proceso nuevo o adicional. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 7

8 La tabla de la figura refleja la correspondencia de los 47 procesos de dirección de proyectos en los cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos y las diez Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos. Cada uno de los procesos de dirección de proyectos requeridos se muestra en el Grupo de Procesos en el cual se lleva a cabo la mayor parte de la actividad. Por ejemplo, cuando un proceso que normalmente se lleva a cabo durante la planificación se revisa o actualiza durante la ejecución, sigue siendo el mismo proceso que se realizó durante el proceso de planificación, no constituyendo un proceso nuevo o adicional. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 8

9 En el Capítulo 3 del PMBOK, se enuncian los 47 procesos, incluyendo sus entradas y salidas, agrupados en los 5 grupos de procesos de gestión: Los 2 procesos del Grupo de Inicio están dedicados a efectuar un correcto lanzamiento del proyecto orientando su propósito y restricciones. Los 24 procesos del Grupo de Planificación están dedicados a elaborar un detallado plan de acción que sea realista y consensuado. Los 8 procesos del Grupo de Ejecución están dedicados a dirigir y gestionar la ejecución de los trabajos del proyecto. Los 11 procesos del Grupo de Supervisión & Control están dedicados a supervisar el rendimiento de los trabajos y a gestionar los cambios pertinentes. Los 2 procesos del Grupo de Cierre están dedicados a transferir el resultado del proyecto al cliente y cerrar administrativamente el proyecto, rematando cualquier asunto pendiente Los procesos de grupos de procesos de Iniciación y Planificación son virtuales es decir se realizan en gabinete, estudiando y formulando alternativas. Son más baratos que los procesos de los grupos de Ejecución, de Supervisión & Control y de Cierre, que se realizan en el mundo real. La clave de que los procesos directivos reales alcancen un rendimiento suficiente está en una adecuada realización de los procesos directivos virtuales. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 9

10 El Capítulo 4, Gestión de la Integración del Proyecto, describe los procesos y actividades que forman parte de los diversos elementos de la dirección de proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. Esta área comprende 6 procesos. El Capítulo 5, Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. Este área comprende 6 procesos. El Capítulo 6, Gestión del Tiempo del Proyecto, describe los procesos relativos a la puntualidad, en plazo y calendario, de la finalización del proyecto. Este área comprende 7 procesos. El Capítulo 7, Gestión de los Costes del Proyecto, describe los procesos involucrados en la planificación, estimación, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Este área comprende 4 procesos. El Capítulo 8, Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Este área comprende 3 procesos. El Capítulo 9, Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Este área comprende 4 procesos. El Capítulo 10, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos relacionados con la generación, recogida, distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Este área comprende 3 procesos. El Capítulo 11, Gestión de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto, intentando mitigar su posible incidencia e impacto mediante acciones preventivas y/o de respuesta. Este área comprende 6 procesos. El Capítulo 12, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, incluyendo la contratación de los procesos de dirección. Este área comprende 4 procesos. El Capítulo 13, Gestión de los Interesados en el Proyecto, describe los procesos para gestionar el compromiso de los actores interesados en el proyecto. Este área comprende 4 procesos. En la diapositiva, las áreas están clasificadas en dimensiones, con las que se suele definir el éxito del proyecto, seguros, las que hay que asegurar si se quiere conseguirlo y facilitadores, las que nos ayudan a alcanzarlo. El área de gestión de la integración se clasifica aparte debido a su importancia y singularidad: comprende los procesos dedicados a unir y coordinar todos los trabajos del proyecto. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 10

11 En la tabla puede verse la distribución de los 47 procesos directivos del PMBOK por Grupos de Procesos (columnas) y Áreas de Conocimiento (filas). La guía enfatiza el grupo de planificación y el área de integración para cerrar la brecha entre la estrategia de la organización y la realización exitosa de negocios de valor ganado, base de la gestión del desarrollo. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 11

12 La dirección de un proyecto incluye: identificar los requisitos, establecer unos objetivos claros y posibles de realizar, equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo y coste y satisfacerlas con calidad, adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes actores. La Dirección de Proyectos participa de la filosofía de la Dirección por Objetivos ó Management by Objetives (MBO) que preconiza la dirección mediante tres pasos: primero, establecer objetivos realistas y no ambiguos; segundo, evaluar periódicamente si los objetivos se han conseguido y tercero, implementar acciones correctivas cuando sea preciso. Las acciones correctivas pueden y deben incluir la reformulación de los objetivos, si ello fuera conveniente o necesario. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 12

13 Los directores del proyecto a menudo hablan de gestionar simultáneamente el alcance, tiempo y el coste como una triple restricción. A la hora de gestionar los requisitos concurrentes de un proyecto, la dirección del proyecto se ve afectada por el equilibrio entre estos tres factores ó dimensiones. Los proyectos deben entregar el resultado, producto y/o servicio, con el alcance requerido, dentro del plazo y dentro del presupuesto acordados. La relación entre estos tres factores es tal que si cambia uno de ellos, otro de los factores por lo menos también se ve afectado. Dado que los directores de proyecto suelen gestionar los proyectos en un ambiente de incertidumbre, la triple restricción se suele ampliar con tres nuevos factores: calidad, riesgo y eficiencia en el uso de los recursos empleados. Aunque la relación entre los seis factores es compleja, simplificando, se puede afirmar que: La gestión de la calidad asegura una correcta gestión del alcance. Una adecuada gestión de los riesgo del proyecto asegura el cumplimiento del plazo si sobresaltos La gestión eficiente de los recursos asignados, asegura el cumplimiento del presupuesto del proyecto. El equipo de dirección del proyecto orienta la gestión del equilibrio de la triple restricción hacia lo que se considera el enfoque fundamental del éxito del proyecto, que consiste en la satisfacción del cliente respecto del resultado, producto y/o servicio del proyecto. A veces es difícil determinar quienes son los diferentes clientes del proyecto y, debido a ello, se suele ampliar el principio fiundamental a conseguir la satisfacción de los stakeholders o actores interesados en el proyecto. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 13

14 Efectivamente, el equipo de dirección del proyecto tiene una responsabilidad profesional ante numerosos stakeholders o actores interesados en el proyecto, incluidos los clientes, la organización ejecutante y el público en general. Independientemente de esta responsabilidad, el éxito del proyecto depende fundamentalmente de que el equipo de dirección del proyecto realice una buena gestión de estos actores, de pactar y satisfacer sus necesidades, requisitos, expectativas válidos. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 14

15 El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutante para dirigir el equipo que se encarga del logro de los objetivos del proyecto. El papel de un director de proyecto es distinto de un gerente funcional, generalmente dedicado a conseguir la eficiencia de las operaciones de un departamento. Dependiendo de la estructura de la organización, un director de proyecto puede reportar a uno o varios gerentes funcionales. En otros casos, un director de proyecto puede reportar a un director del programa o de la cartera, que es el último responsable del proyecto ante la organización. En este tipo de situación, el director del proyecto trabaja en estrecha colaboración con el de programa o cartera para que consecución de los objetivos del proyecto se alinee con los del programa o cartera. El director del proyecto también trabaja estrechamente y en colaboración con otros profesionales como analistas de negocios, gerentes de control de calidad y expertos en materias diversas. En general, los directores de proyectos tienen la responsabilidad de satisfacer las necesidades: necesidades de trabajo, las necesidades del equipo, y necesidades individuales. Sin embargo, la comprensión y la aplicación de los conocimientos, herramientas y técnicas que se reconocen como buenas prácticas no son suficientes para gestión eficaz de los proyectos. Además de tener conocimientos específicos de cada área y las competencias generales de gestión, la dirección eficaz de un proyecto requiere que su director posea las siguientes competencias o capacidades: Conocimiento: Se refiere a lo que sabe el director del proyecto sobre la gestión de proyectos. Rendimiento: Se refiere a lo que el director del proyecto es capaz de conseguir al aplicar su conocimiento. Comportamiento: Se refiere a la forma en que el director del proyecto interactúa cuando se realiza el proyecto o actividades relacionadas. La efectividad personal abarca actitudes, características de personalidad básicos y liderazgo, que proporciona la capacidad de guiar al equipo del proyecto, mientras que se van logrando de los objetivos y equilibrando las restricciones del proyecto. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 15

16 Una efectiva dirección de proyectos requiere que el director del proyecto comprenda y use conocimientos y habilidades de, por lo menos, cinco áreas de experiencia ó pericia: Fundamentos de la dirección de proyectos, Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación del proyecto, Comprensión del entorno interno y externo del proyecto, Conocimientos y habilidades de gestión, y Conocimientos y habilidades sociales. El PMBOK es un compendio de los conocimientos y habilidades básicos de estas cinco áreas de experiencia ó pericia. No se centra en los conocimientos específicos de cada área de aplicación, que se dejan para las extensiones sectoriales del PMBOK. Además, dado hay muchas normas regulando área de aplicación el PMBOK, solo indica en que el director del proyecto debe tener en cuenta las de su sector. No incide demasiado en habilidades interpersonales, solo las lista y describe en un anexo, donde se mezclan con habilidades de dirección. Tampoco trata intensivamente la comprensión del entorno interno y externo del proyecto, dejando este asunto abierto al estudio de cada caso concreto. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 16

17 Los fundamentos de la dirección de proyectos describen el conocimiento propio del campo de la dirección de proyectos, que se superpone con otras disciplinas de dirección. La Guía del PMBOK es un subconjunto de los fundamentos de la Dirección de Proyectos, que solo describe la definición del ciclo de vida del proyecto, los cinco grupos de procesos y las diez áreas de conocimiento. Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, económico y ambiental concreto que genera impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados. El equipo del proyecto debe considerar el proyecto en el contexto de su entorno cultural, social, físico, político, económico y de mercado, tanto interno como externo a la organización. La dirección general proporciona los fundamentos para desarrollar habilidades de dirección de proyectos y a menudo es esencial para el director del proyecto. En cualquier proyecto, es posible que se requieran habilidades relativas a una gran cantidad de temas generales de dirección. La gestión de las relaciones interpersonales incluye: liderazgo, desarrollo del equipo, motivación, comunicación, influencia, toma de decisiones, sabiduría política y cultural, negociación, gestión de conflictos y entrenamiento. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 17

18 Las áreas de aplicación son categorías de proyectos que tienen elementos significativos comunes pero que no son necesarios ni están presentes en todos los proyectos. Las áreas de aplicación se definen, por lo general, en términos de: (1) Departamentos funcionales y disciplinas de respaldo, como las legales, de producción, de manejo de inventario, de comercialización, de logística y de personal, (2) Elementos técnicos, como el desarrollo o la ingeniería de software y, en algunos casos, un tipo específico de ingeniería como, por ejemplo, la ingeniería de aguas y sanitaria, o la ingeniería de construcción, (3) Especializaciones de gestión, como la contratación por el gobierno, el desarrollo de comunidades y el desarrollo de nuevos productos, (4) Grupos de industria, como el automotor, el químico, el agrícola o el de servicios financieros. Cada área de aplicación, por lo general, tiene un conjunto de normas y regulaciones recogidas a menudo en la International Organization for Standardization (ISO). Veamos la diferencia entre norma y regulación: Una norma es un documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo reconocido que proporciona, para uso común y repetido, reglas, pautas o características para actividades o sus resultados, con el propósito de lograr el óptimo grado de orden en un contexto determinado. Una regulación es un requisito impuesto por el gobierno, que especifica las características de productos, procesos o servicios, incluidas las disposiciones administrativas aplicables, que son de cumplimiento obligatorio. Existe una superposición entre los conceptos de norma y regulación que pudiera causar confusión. Por ejemplo, las normas a menudo se inician como pautas que describen un enfoque preferido y luego, cuando son adoptadas ampliamente, son generalmente aceptadas como si fueran regulaciones; los diferentes niveles de la organización pueden exigir su cumplimiento, como ocurre cuando una agencia del gobierno, la gerencia de la organización ejecutante o el equipo de dirección del proyecto establece políticas y procedimientos específicos. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 18

19 Además de las pautas, herramientas y técnicas de los procesos de la dirección de proyectos establecidos en Guía del PMBOK, el Código de Ética y Conducta Profesional del Project Management Institute también sirve de guía a los profesionales de la dirección de proyectos y describe las expectativas que tienen de si mismos y de los demás. El Código de Ética y Conducta Profesional precisa las obligaciones básicas de responsabilidad, respeto, imparcialidad y veracidad de los profesionales de la dirección de proyectos, que conlleva adicionalmente la obligación de cumplir con otras leyes, regulaciones y políticas, tanto profesionales como corporativas, que puedan ser aplicables. El Código de Ética y Conducta Profesional enfatiza un correcto trato de todos los interesados en el proyecto con los que los directores de proyectos deben comprometerse a realizar prácticas justas y honestas y a mantener relaciones respetuosas. Publicado en el sitio Web del PMI, el conocimiento y la aceptación del código es requisito para obtener la certificación PMPdel PMI. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 19

20 Como la gestión de proyectos es una disciplina estratégica fundamental, en la que el director del proyecto se convierte en el vínculo entre la estrategia de la organización y los equipos que han de lograrla. Los proyectos son esenciales para el crecimiento y la supervivencia de las organizaciones. Los proyectos crean valor en forma de mejora de procesos de negocio, son indispensables en el desarrollo de nuevos productos y servicios, y hacer que sea más fácil para las empresas para responder a los cambios en el medio ambiente, la competencia, y el mercado. Por lo tanto, el papel del gerente de proyectos es cada vez más estratégico. El valor del negocio es un concepto que es singular y privativo de cada organización. El valor del negocio se define como el valor total de la empresa, la suma total de todos los elementos tangibles e intangibles. Ejemplos de elementos tangibles incluyen activos monetarios, acciones, capital social e infraestructuras. Ejemplos de elementos intangibles como el prestigio, el reconocimiento de marca, beneficio público, y las patentes. Dependiendo de la organización, el aumento del valor del negocio se planifica a corto, medio o largo plazo. El valor suele crearse a través de la gestión efectiva de las operaciones en curso. Mediante la gestión eficaz de carteras, programas y proyectos, las organizaciones consiguen mejorar la efectividad de tales operaciones y también implementar nuevas operaciones. El objetivo del cumplimiento de los objetivos estratégicos es obtener un mayor valor de negocio mejorando e innovando operaciones mediante la inversión en proyectos. Si bien no todas las organizaciones son empresas impulsadas por el ánimo de lucro, todas las organizaciones llevan a cabo el aumento del valor de sus negocio a través de la optimización de operaciones. Un exitoso aumento del valor empresarial comienza con la planificación y gestión estratégica. La estrategia corporativa se puede expresar a través de la misión y visión de la organización, incluyendo la orientación a los mercados, la competencia y otros factores del entorno. Una estrategia efectiva orienta y define el desarrollo y el crecimiento, además de proporciona métricas de rendimiento para controlar el éxito. La gestión de carteras, programas y proyectos es esencial para el adecuado despliegue de la estrategia corporativa. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 20

21 El término de organización basadas en proyectos (PBO) se refiere a las que crean sistemas temporales para llevar a cabo su trabajo. El uso de tales sistemas puede hacer disminuir la jerarquía y la burocracia dentro de las organización dado que el resultado es más importante que la posición o el poder político. Las PBOs desarrollen una parte significativa de su trabajo mediante proyectos y equipos en lugar de utilizar enfoques operativos y funcionales. Algunas lo hacen de forma generalizada (telecomunicaciones, petróleo y gas, construcción, consultoría y de servicios profesionales) aunque es posible que algunas sigan teniendo áreas funcionales de apoyo a los proyecto. El término dirección de proyectos se convierte a veces en dirección por proyectos con objeto de describir el enfoque directivo de la organización que consiste en, además de gestionar proyectos, redefinir la gestión de algunas operaciones considerándolas y tratándolas como proyectos. Ha habido una tendencia en los últimos años a gestionar la empresa utilizando masiva y sistemáticamente la dirección de proyectos. Esto no quiere decir que todas las operaciones de la organización puedan o deban organizarse en proyectos, aunque los procesos corporativos de investigación, desarrollo, innovación, mejora y entrega singular tiendes a ser gestionados como proyectos. La adopción de dirección por proyectos también está relacionada con la adopción de una cultura de la organización próxima a la cultura de dirección de proyectos. También hay que mencionar que todas la organizaciones suelen formular, desplegar e implementar su estrategia utilizando masivamente la dirección por proyectos. Este es un asunto muy importante para la profesión, puesto que, efectivamente, la dirección por proyectos se suele aplicar a todas las iniciativas de desarrollo de mercado, penetración de mercado, desarrollo de producto y diversificación. Es importante destacar que muchos de los procesos incluidos en la dirección de proyectos se repiten varias veces debido a la existencia o a la necesidad de elaborar gradualmente el proyecto durante todo su ciclo de vida. Esto significa que, a medida que un equipo de dirección del proyecto conoce más en profundidad un proyecto, el equipo necesita reelaborar sus procesos directivos con un mayor nivel de detalle. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 21

22 La dirección de proyectos existe en un contexto más amplio de la gestión del desarrollo (desarrollo de mercado, penetración de mercado, desarrollo de producto y diversificación) que incluye elementos tales como el despliegue del plan estratégico, la gestión del portafolio, la dirección de programas y la oficina de gestión de proyectos. Con frecuencia, se habla de la siguiente jerarquía: plan estratégico, portafolios, programas y proyectos. Con frecuencia, los proyectos se dividen en componentes o sub proyectos más fáciles de gestionar, aunque los sub proyectos individuales pueden ser considerados proyectos y dirigidos como tales. A menudo, los sub proyectos se contratan a una empresa externa o a otra unidad funcional dentro de la organización ejecutante. La gestión del desarrollo alinea componentes (proyectos, programas y operaciones) y orienta esfuerzos (humanos, financieros o materiales). Esto permite a las organizaciones tener una visión general de cómo los objetivos estratégicos se van consiguiendo, institucionalizando un adecuada gobierno del despliegue estratégico y un correcto uso y autorización de recursos, que se asignarán en función del rendimiento y los beneficios esperados. Con la gestión de proyectos, las organizaciones tienen la capacidad de aplicar los conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas que mejoran las posibilidades de éxito en una amplia gama de negocios. La gestión del proyecto se centra en la entrega exitosa de resultados, sean productos y/o servicios, pero no se puede olvidar nunca que los proyectos son un medio de lograr la estrategia y los objetivos de la organización, dentro de las restricciones del entorno. Las organizaciones pueden facilitar aún más el despliegue de la estrategia mediante el fortalecimiento de prácticas organizacionales adecuadas y la facilitación de los recursos estructurales, culturales, tecnológicos y humanos necesarios. A través de la gestión de proyectos, las organizaciones pueden lograr que sus inversiones sean óptimas porque realzan y aumentan el valor del negocio. Para ello, hay que llevar a cabo un sistemático y continuo despliegue estratégico mediante la alineación de carteras, programas y proyectos. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 22

23 El plan estratégico es la formulación de la estrategia de la organización. En dicho plan se recogen los objetivos a conseguir, a corto, medio y largo plazo, así como los recursos e inversiones necesarios para alcanzarlos. También recoge las líneas directrices acerca de cómo se implementarán los trabajos y acciones necesarios para alcanzar dichos objetivos estratégicos. Los proyectos se usan a menudo como un medio de lograr el plan estratégico de la organización, ya se estén ejecutando por la organización o por un proveedor externo y contratado. Generalmente, los proyectos son autorizados como resultado de una o más de las siguientes consideraciones estratégicas: Una demanda del mercado: un nuevo producto, la capacidad de ofrecer un nuevo servicio, etc. Una necesidad de la organización: implementar un cambio de estructura ó un nuevo proceso, una mejora de la calidad de un proceso existente, etc. Una solicitud de un cliente: una infraestructura singular, un sistema de información a la medida, etc. Un avance tecnológico: aplicar el resultado de una investigación, desarrollar nuevo prototipo, implementar una innovación, etc. Un requisito legal: el cumplimiento de una nueva regulación, etc. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 23

24 Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de todos los trabajos necesarios para conseguir alcanzar los objetivos estratégicos de negocio. Los proyectos o programas del portafolio no necesariamente tienen que ser interdependientes o estar directamente relacionados. La activación y el apoyo pueden asignarse sobre la base de categorías de riesgo/recompensa, líneas de negocio específicas o tipos de proyectos. Las metas de la gestión del portafolio son: maximizar el valor del portafolio, equilibrar inversiones incrementales y radicales y usar los recursos de forma eficiente. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 24

25 Un programa ó megaproyecto es un grupo de proyectos relacionados entre sí cuya dirección se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían si fueran dirigidos de forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera del alcance de cada uno de los proyectos discretos del programa. A diferencia de la dirección de proyectos, la dirección de programas es la dirección centralizada y coordinada de un grupo de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos del programa. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 25

26 La figura muestra las interrelaciones entre la gestión de portafolios, programas y proyectos que conviven y se realizan simultáneamente en una determinada organización. Se muestran los significados de las relaciones descendentes ó de desglose (flechas de trazado quebrado) y ascendentes ó de integración (flechas de trazado continuo) by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 26

27 La figura muestra una comparativa entre las características principales de la gestión de portafolios, programas y proyectos by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 27

28 Las operaciones son una función de la organización que efectúan permanentemente, actividades que generan un mismo producto o proveen un mismo servicio. A pesar de su naturaleza temporal, los proyectos pueden colaborar en el logro de los objetivos de la organización cuando están alineados con su estrategia y, por tanto, también con sus operaciones. Las organizaciones cambian a veces sus operaciones, productos o sistemas mediante iniciativas de negocio estratégicas. Los proyectos requieren de la dirección de proyectos, mientras que las operaciones necesitan de la gestión de procesos de negocio o la gestión de operaciones. Los proyectos pueden entrecruzarse con operaciones en varios puntos durante el ciclo de vida del producto, por ejemplo: al cierre de cada fase; cuando se desarrolla un producto nuevo, se mejora un producto existente o se expanden las salidas; en la mejora de operaciones o del proceso de desarrollo del producto, o hasta la desinversión de las operaciones al final del ciclo de vida del producto. En cada punto, se transfieren entregables y conocimientos entre el proyecto y las operaciones. Esto sucede mediante la transferencia de recursos del proyecto a las operaciones hacia el final del proyecto, o bien mediante la transferencia de recursos de las operaciones al proyecto al inicio del proyecto. Las operaciones son esfuerzos permanentes y continuos que producen resultados repetitivos, con recursos asignados para realizar básicamente el mismo conjunto de tareas, según normas institucionalizadas y en un ciclo de vida de producto. A diferencia de la naturaleza permanente de las operaciones, los proyectos son esfuerzos temporales, destinados a ayudarlas, mejorarlas, innovarlas y/o sustituirlas. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 28

29 Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. Una PMO también puede denominarse oficina de gestión de programas, oficina del proyecto u oficina del programa. Una PMO supervisa la dirección de proyectos, programas o una combinación de ambos. Es posible que la única relación entre los proyectos respaldados o administrados por la PMO sea que son dirigidos al mismo tiempo. Sin embargo, algunas PMO coordinan y dirigen proyectos relacionados. En muchas organizaciones, esos proyectos están agrupados o relacionados de alguna forma, de acuerdo con la manera en que la PMO vaya a coordinar y dirigir esos proyectos. La PMO pone el énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y sub proyectos vinculados con los objetivos de negocio generales de la organización matriz o del cliente. Entre las características clave de una PMO se incluyen, entre otras: Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos administrados por la PMO Identificación y desarrollo de la metodología de dirección de proyectos, de las mejores prácticas y de las normas Oficina de información y administración de políticas, procedimientos y plantillas de proyectos, y de otra documentación compartida Dirección de configuración centralizada para todos los proyectos administrados por la PMO Repositorio y gestión centralizados para riesgos compartidos y únicos para todos los proyectos Oficina central para la operación y gestión de herramientas del proyecto, como el software para la dirección de proyectos en toda la empresa Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos Una plataforma guía para directores del proyecto Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos de la PMO, normalmente en el ámbito empresarial Coordinación de los estándares generales de calidad del proyecto entre el director del proyecto y cualquier organización de evaluación de calidad de personal o de estándares interna o externa. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 29

30 La oficina de gestión de proyectos (PMO) es una estructura de gestión que estandariza la gestión relacionada con el proyecto procesos y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Las responsabilidades de una PMO puede variar de proporcionar las funciones de apoyo de gestión de proyectos hasta ser responsable directo de la gestión de uno o más proyectos. Hay varios tipos de PMOs en las organizaciones, cada uno con diferente grado de control e influencia sobre los proyectos dentro de la organización, tales como: De apoyo. La PMO ejerce una función consultiva y sirve de apoyo a los proyectos mediante el suministro de plantillas, mejores prácticas, formación, acceso a información compartida y lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO actúa como un repositorio de proyectos. El grado de control proporcionado por la PMO es bajo. De control. La PMO da apoyo exigiendo el cumplimiento de los objetivos de los proyectos a través de diversos medios. El cumplimiento puede implicar la adopción de marcos de gestión de proyectos o metodologías, usando plantillas, formatos y herramienta específicos, o conformidad con normas y políticas de gobierno. El grado de control proporcionado por el PMO es moderado. De Dirección. La PMO ejerce el control de los proyectos mediante la gestión directa de los mismos. El grado de control establecido por la PMO es alto. El PMO integra datos y la información de los proyectos corporativos y evalúa la forma en nivel superior se están cumpliendo los objetivos estratégicos. El PMO es el enlace natural entre las carteras, programas y proyectos de la organización, utilizando el sistema de medición de la empresa (por ejemplo, cuadros de mando integrales). Los proyectos financiados o administrados por la PMO puede que no estén relacionados entres si. La forma específica, función y estructura de una PMO dependen de las necesidades de la organización a la que apoya. Una PMO puede tener la autoridad para actuar como un actor integral y ser un tomador de decisiones clave de toda la vida de cada proyecto, para hacer recomendaciones, o cancelar proyectos o actuar, según sea necesario, para que cada proyecto permanezca alineado con los objetivos de negocio. Además, la PMO puede estar implicado en la selección, la gestión, y despliegue de recursos compartidos o dedicados proyecto. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 30

31 La función principal de una PMO es apoyar a los administradores de proyectos en una variedad de formas que pueden incluir, pero no están limitado a: Gestión de recursos compartidos a través de todos los proyectos administrados por la PMO; Identificación y desarrollo de la metodología de gestión de proyectos, las mejores prácticas y normas; Entrenamiento, pupilaje, formación y supervisión; Vigilar el cumplimiento de las normas de gestión de proyectos, políticas, procedimientos y plantillas mediante auditorías de proyectos; El desarrollo y la gestión de políticas de proyectos, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida (Activos de los procesos de organización), y La comunicación para la coordinación de los proyectos. Gerentes y PMOS Proyecto persiguen diferentes objetivos y, como tal, son impulsados por diferentes requerimientos. Aunque todos los esfuerzos deberían estar alineados con las necesidades estratégicas de la organización, las diferencias entre el papel de los gerentes de proyecto y una PMO pueden incluir los siguientes puntos: Un director del proyecto es responsable de cumplir con los objetivos específicos del proyecto dentro de las restricciones del proyecto, mientras que una PMO es una estructura de la organización con lineamientos específicos que pueden incluir una perspectiva para toda la empresa. El director del proyecto se centra en los objetivos específicos del proyecto, mientras que la PMO gestiona cambios significativos en el alcance del programa y puede considerarlos como posibles oportunidades para cumplir mejor con los objetivos de negocio. El director del proyecto controla los recursos del proyecto asignados, para cumplir mejor con los objetivos del proyecto, mientras que la PMO optimiza el uso de recursos compartidos de la organización en todos los proyectos. El director del proyecto gestiona el alcance, el cronograma, el coste y la calidad de los productos de los paquetes de trabajo, mientras que la PMO gestiona el riesgo general, la oportunidad general y las interdependencias entre proyectos. El director del proyecto informa acerca del avance del proyecto y sobre otros aspectos específicos del proyecto, mientras que la PMO proporciona información consolidada y una visión empresarial de los proyectos que se desarrollan en su ámbito. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 31

32 Muchas organizaciones se dan cuenta del beneficio de desarrollar e implementar una PMO. Esto sucede a menudo en aquellas organizaciones que emplean una estructura de organización matricial, y casi siempre en todas las organizaciones que emplean una estructura de organización orientada a proyectos, especialmente cuando la organización matriz participa de la dirección de proyectos múltiples y/o secuenciales de forma simultánea. Una de las funciones de la PMO consistirá en elaborar el sistema de gestión de proyectos, a fin de asegurar la consistencia y la continuidad de su aplicación en los diferentes proyectos que se estén llevando a cabo. El Project Management System (PMS) ó Sistema de Gestión de Proyectos es una metodología corporativa, es decir, un conjunto de herramientas, técnicas, recursos y procedimientos utilizados para gestionar un proyecto en una organización determinada. Puede ser más ó menos formal pero comprende un conjunto de procesos y de las funciones de control correspondientes, que se consolidan y combinan en un todo funcional y unificado. El contenido del sistema de gestión de proyectos variará dependiendo del área de aplicación, influencia de la organización, complejidad del proyecto y disponibilidad de otros sistemas existentes. Las influencias de la organización conforman el sistema para ejecutar los proyectos dentro de esa organización. El sistema, usualmente en formato de manual, se ajustará o adaptará a cualquier exigencia impuesta por la organización. La función de una PMO dentro de una organización puede variar desde una influencia de asesoramiento, limitada a la recomendación de políticas y procedimientos específicos sobre proyectos individuales, hasta una concesión formal de autoridad por parte de la dirección ejecutiva. En dichos casos, la PMO puede, a su vez, delegar su autoridad al director del proyecto individual. El director del proyecto tendrá soporte administrativo de la PMO a través del personal dedicado o a través de personal compartido. El equipo del proyecto incluirá miembros que estarán dedicados al proyecto o personal que se comparta con otros proyectos y que, a su vez, estén dirigidos por la PMO. Los miembros del equipo del proyecto dependerán directamente del director del proyecto o, si son compartidos, de la PMO. Partiendo del PMS, otra de las funciones de la PMO consistirá en elaborar un Project Management Information System (PMIS) ó Sistema de Información de la Gestión de Proyectos complementario a dicho manual de dirección de proyectos ó PMS. Se trata de un conjunto estandarizado de herramientas automatizadas disponibles dentro de la organización e integradas dentro de un sistema digital. El PMIS debe de ser compatible con el PMS y la PMO se encarga de que ambos se vayan mejorando progresivamente mediante su aplicación a la realidad de la dirección de los proyectos de la organización. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 32