DISTRIBUCIONES SUPERVAL, S.A. (*)

Transcripción

1 INSTITUTO de EMPRESA F2/415 DISTRIBUCIONES SUPERVAL, S.A. (*) Vaya tiempecito que hace esta noche. Y luego dirán que esto es un paraíso del turismo... Francisco Guzmán estaba de mal humor. Eran las once de la noche de un lluvioso día de febrero y todavía estaba trabajando en su despacho. Como socio fundador, Director General y accionista de SUPERVAL, trataba de poner en orden sus ideas, conseguir argumentos y sacar conclusiones que le permitieran defender su nuevo y ambicioso plan estratégico para la compañía en el próximo consejo de administración. Mientras miraba cómo la lluvia golpeaba los cristales, trató de centrarse en los hechos... ORIGEN DE LA COMPAÑIA DISTRIBUCIONES SUPERVAL, S.A. nació en las Islas Canarias a principios de los años 70, como un pequeño supermercado ubicado en una zona turística de Tenerife. Apoyado por una buena gestión, una gran afluencia de público y los elevados márgenes que permiten las zonas turísticas, el negocio creció de forma casi vertiginosa durante los primeros años, con la apertura de nuevos establecimientos y la posterior absorción de otras pequeñas cadenas del sector. Estas adquisiciones tomaron la forma de pequeñas fusiones, en las que se intercambiaba un porcentaje de acciones de SUPERVAL a cambio del total de la compañía absorbida. De esta forma se fue conformando un accionariado de SUPERVAL muy homogéneo, constituido por profesionales del sector que se aglutinaban en torno a la figura del socio fundador. LAS CLAVES DEL EXITO A mediados de la década de los 80, SUPERVAL se había consolidado como la principal cadena de supermercados de las Islas, con más de sesenta establecimientos, dos almacenes reponedores y una central de compras, lo que le permitía comprar a precios muy ventajosos y, en consecuencia, ofrecer mejores precios que sus competidores, la mayoría de los cuales eran pequeñas cadenas que no superaban los diez establecimientos. En opinión de sus propietarios, el éxito de la empresa se basaba en tres puntos: (*) Original de Angel Hernando Bonilla y el profesor Francisco López Lubián del Instituto de Empresa. Versión original del 5 de Noviembre de Publicado por el Departamento de Investigación del Instituto de Empresa. María de Molina, MADRID, España. Prohibida su publicación total o parcial sin el permiso escrito del Instituto de Empresa.

2 INSTITUTO DE EMPRESA -2- F2/ LA CALIDAD Y BUENA GESTIÓN DE SUS PRODUCTOS PERECEDEROS. A diferencia de los productos no perecederos, donde para igualdad de marca el precio era fundamental para la venta, en los productos perecederos apenas existían marcas comerciales y la calidad del producto percibida por el cliente cobraba un valor primordial, ya que permitía obtener elevados márgenes y clientes satisfechos que repetían. Adicionalmente existía un beneficio adicional para el negocio derivado del efecto arrastre que ejercen los productos perecederos sobre los restantes. Es decir, el cliente entraba en el establecimiento atraído, por ejemplo, por la calidad del pescado, y en la mayoría de los casos acababa realizando allí el resto de la compra. Los factores que permitían alcanzar este objetivo de calidad en el perecedero eran dos: a) Calidad en origen (en el momento de la compra) b) Calidad en los procesos, tanto de conservación como de manipulado, donde la adecuada capacitación de los empleados jugaba un papel clave, también para evitar excesivas mermas. 2. ELEVADO SURTIDO Y PRECIOS MUY COMPETITIVOS EN PRODUCTOS DE ALIMENTACIÓN NO PERECEDERA. El elevado surtido se hacía especialmente necesario cuando la clientela potencial provenía de muy distintas nacionalidades, con gustos y necesidades diversas. A la vez que surtido, SUPERVAL ofertaba precios bajos en los productos de gran consumo. 3. SERVICIO Y TRATO CON EL CLIENTE. Buscando siempre la plena satisfacción del cliente, se trataban de cumplir los siguientes objetivos: a) Que nunca faltaran referencias de productos en los lineales y que siempre estuvieran (o al menos parecieran) a rebosar de mercancía. b) Que todos los empleados del establecimiento dieran un trato exquisito a los clientes. Así, las cajeras siempre debían recibir y despedir con una sonrisa a las personas que atendían, se procuraba minimizar el tiempo de espera en colas, los empleados de las secciones daban un trato muy familiar a sus clientes, de un modo similar a como se realiza en los mercadillos tradicionales, y se atendían reclamaciones reemplazando productos sin requerir excesivas justificaciones del demandante.

3 INSTITUTO DE EMPRESA -3- F2/415 ESTANCAMIENTO El crecimiento de los ochenta se mantuvo hasta finales de 1994, alcanzando la empresa más de ochenta establecimientos. A partir de 1995 el crecimiento comenzó a ralentizarse ver Anexo I. En opinión del Sr. Guzmán, debido a los siguientes hechos: De una parte, comenzó a instalarse en las islas una amenaza seria de competencia, a través de cadenas de supermercados como Superdiplo, y de grandes superficies como Alcampo, Continente, Pryca, etc. Hasta ese momento, la situación geográfica había actuado en cierto modo como barrera de entrada frenando el proceso de introducción de estos competidores. En segundo lugar, era difícil continuar creciendo dentro de las islas con aperturas de nuevos establecimientos, puesto que la mayoría de las zonas de interés comerciales se hallaban debidamente cubiertas, y nuevas aperturas podían suponer una canibalización de los supermercados propios ya existentes. POSIBLES ALTERNATIVAS El Sr. Guzmán se encontraba muy preocupado ante esta nueva situación, y consideraba que se debía actuar rápidamente para asegurar la supervivencia de la empresa. En su opinión, se planteaban tres alternativas: 1) Continuar creciendo lentamente en las Canarias, viviendo durante algunos años de las rentas y malvendiendo la empresa dentro de cinco ó seis años a otra gran cadena de distribución. Esta alternativa le parecía impresentable, ya que supondría dejar morir lentamente el proyecto empresarial. 2) Una segunda alternativa consistía en vender la empresa ahora, cuando sus resultados todavía eran atractivos y, por lo tanto, era razonable suponer que habría potenciales compradores que estarían interesados en adquirirla por un buen precio. 3) A pesar de que la anterior alternativa podría resultar atractiva económicamente, el Sr Guzmán pensaba que SUPERVAL era una empresa eficiente, bien gestionada y con una forma de trabajar que podría exportarse a otras compañías de distribución ubicadas en la península, por lo que se planteaba como tercera alternativa crecer fuera del territorio insular y desarrollar el negocio en la península. LA POTENCIAL EXPANSIÓN PENINSULAR Esta expansión se podía llevar a cabo a través de dos caminos: abriendo establecimientos de forma progresiva en zonas estratégicas de la península; o comprando alguna compañía de distribución ya existente en la península, con una red de establecimientos ya consolidada. En opinión del Sr. Guzmán y de otros directivos de la empresa, la primera vía no era recomendable. Habían discutido este tema en diversas reuniones y concluído que no había tiempo para iniciar una expansión lenta, ya que el sector de la distribución en España estaba inmerso en un proceso febril de compras y fusiones, que conducía a una concentración muy elevada del negocio en pocas manos. La única alternativa para ser

4 INSTITUTO DE EMPRESA -4- F2/415 competitivos a nivel nacional era ser grandes y crecer rápidamente, y eso sólo era posible a través de la adquisición de compañías de distribución ya consolidadas en la península. Además, esta alternativa contaba con el beneficio adicional de que a la vez que compraban una red de establecimientos y su correspondiente central de compras y almacenes, estaban comprando un nombre comercial, lo que favorecería su conocimiento fuera de las islas. ALTERNATIVAS DE FINANCIACION Sin embargo, esta estrategia de crecimiento no estaba exenta de dificultades. Para acometer una compra de estas características se necesitaba financiación, lo que suponía un obstáculo importante. Recurrir a una ampliación de capital interna era prácticamente inviable, ya que tan sólo la familia Guzmán contaba con recursos suficientes como para realizar una aportación significativa. Una segunda alternativa de ampliación de capital suponía captar un nuevo accionista que aportara una parte importante de los fondos que se necesitaran. En este sentido, una entidad financiera con la que la empresa había trabajado desde sus inicios había manifestado en diversas ocasiones su interés en formar parte del accionariado de SUPERVAL, siempre que dicha participación fuera significativa. Una tercera alternativa consistía en obtener recursos ajenos para financiar total o parcialmente los recursos necesarios. SUPERVAL tenía un endeudamiento relativamente bajo e históricamente venía generando flujos de caja positivos, por lo que parecía bastante factible obtener fondos ajenos a un coste razonable. Sin embargo, elegir esta alternativa supondría tener que modificar a la baja la política de dividendos, al menos de forma temporal, tanto por requerimientos de los prestamistas como por necesidades de autofinanciación. En los últimos años, el reparto de dividendos había representado un porcentaje muy elevado de los beneficios totales de SUPERVAL. LA JUNTA DE ACCIONISTAS DE 1997 Francisco Guzmán decidió exponer la situación en la Junta General de Accionistas que debía aprobar la gestión y resultados correspondientes al ejercicio Para sorpresa del Sr. Guzmán, la mayor parte de los accionistas se mostraron disconformes ante la perspectiva de asumir los nuevos riesgos que suponía la expansión, el incremento del grado de endeudamiento y, sobre todo, ante la posibilidad de ver reducidos los dividendos anuales que repartía SUPERVAL. Además, expusieron firmes reticencias a que entrara un nuevo accionista importante, tanto por la reducción de poder político que esto significaba como por la supuesta pérdida de dividendos que les supondría a largo plazo. La mayoría de los accionistas trabajaban en SUPERVAL como directivos de área o responsables de las diversas zonas de venta, y tenían como principales fuentes de ingresos los sueldos que percibían por trabajar en la compañía y los dividendos que recibían como accionistas, que suponían una parte significativa de sus ingresos totales. Las propuestas quedaron en el aire y no se adoptó ninguna decisión concreta en esta reunión.

5 INSTITUTO DE EMPRESA -5- F2/415 REPLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS. DEFINICION DEL OBJETIVO DE COMPRA A partir de ese momento, el Sr. Guzmán decidió ponerse a trabajar de forma más concreta en el tema. Tras el rechazo recibido en la Junta de Accionistas, lejos de desanimarse, había visto más clara la necesidad de vender el cambio al resto del accionariado. Se daba cuenta de que con sólo ideas no podía ganarse su confianza. Necesitaba materializarlo en algo concreto, en un proyecto de adquisición real, que permitiera cuantificar y analizar cuál iba a ser el impacto sobre el valor de los accionistas, cuánto iba a costar financiarlo, cómo se iban a ver afectados los dividendos a medio y largo plazo, etc. Como conocedor del sector, sabía que existía un número relativamente elevado de empresas de distribución que potencialmente estaban en venta, junto con grandes cadenas de distribución que estaban jugando un papel muy activo como compradoras. El candidato que todo el mundo buscaba para comprar reunía, a juicio del Sr. Guzmán, las siguientes características: compañía de distribución con una facturación entre y millones, con un balance saneado, resultados anuales positivos y con tasas de crecimiento a la baja, cuyos accionistas se habían decidido a vender por su incapacidad de competir a medio plazo en un mercado cada vez más agresivo en precios, donde un volumen de facturación elevado era vital para poder ser competitivo. El Sr. Guzmán pensaba que estas compañías no le resultaban ni asequibles, dado que los precios a su juicio estaban muy elevados por el tirón de la demanda, ni especialmente atractivas, puesto que su potencial de crecimiento era bastante bajo. Invertir en una empresa con los mismos problemas que SUPERVAL - escaso potencial de crecimiento y bajo poder de negociación con proveedores- no iba a solucionarle sus problemas, sino más bien agravarlos. Este razonamiento le llevaba a convencerse cada vez más de que debía adquirir una empresa en crisis. A mediados de 1997 recibió información sobre SUARSA, una compañía con sede social en Zaragoza, y una red de ochenta establecimientos distribuidos en las comunidades autónomas de Aragón, La Rioja y Navarra. Su facturación en 1997 había sido de millones ver Anexo II. SUARSA se había fundado como una empresa familiar a principios de los años 70, y en 1995 fue adquirida por un grupo inversor internacional ubicado en Madrid. Desde 1994 había experimentado una fuerte recesión en sus ventas. El Sr. Guzmán encargó un informe a una conocida consultora nacional sobre la situación de la competencia en la zona y los motivos de la negativa evolución de la compañía en los últimos años. Las principales conclusiones del estudio fueron las siguientes: Existían dos únicos competidores en supermercados de cercanías en el área. Uno de ellos tenía un volumen de facturación bastante inferior a SUARSA, y presentaba también una evolución negativa en márgenes y facturación. Por el contrario, el otro competidor, SUZASA, tenía una facturación prevista para 1997 de millones

6 INSTITUTO DE EMPRESA -6- F2/415 y parecía haberse llevado una buena parte de la cuota de mercado que habían perdido sus dos rivales. El resto del mercado se había desplazado hacia las grandes superficies que se habían abierto en los últimos años. De la comparación entre SUARSA y SUZASA se podían extraerse las siguientes afirmaciones: a) Los puntos de venta de SUZASA eran más atractivos y con instalaciones más modernas, ligeramente más grandes en superficie, y algo peor ubicados en el casco urbano. b) El surtido de productos era similar en ambas compañías, aunque ligeramente superior en SUZASA c) El mix de precios era inferior en SUZASA, y se podía cuantificar entre el 2% y el 3%. d) La calidad de servicio, medida como espera en colas y faltas de productos en lineales, volvía a jugar a favor de SUZASA. e) A principios de los 90 ambas compañías tenían un nivel similar de facturación. Las dos habían pasado de ser empresas familiares a pertenecer a grupos de empresas internacionales (SUZASA cuatro años antes). La mejor gestión llevada a cabo por SUZASA y unas mayores y más acertadas inversiones eran las causas principales que la habían llevado a una situación final claramente favorable a sus competidores. f) El informe además incluía los datos económicos previsionales que se exponen en los Anexos III y IV. Después de estudiar al posible candidato de compra, el equipo directivo de SUPUERVAL pensaba que existía margen de maniobra para poder reflotar SUARSA a través de recuperar la cuota de mercado perdida y mejorar su competitividad para convertirla de nuevo en una empresa rentable. Esta afirmación se argumentaba en las siguientes acciones y factores: Era posible reducir los costes de administración y ventas un 2% gradualmente en 5 años. SUARSA contaba con personal de elevada antigüedad, lo que suponía cargas elevadas. Se pretendía emprender un proceso de despidos y contrataciones que disminuiría el coste a largo plazo. Además, se producirían reducciones de costes derivadas de la centralización de diversos procesos: unificación de la central de Compras y centralización de buena parte de los procesos administrativos, informáticos y contables. Se podía mejorar el coste de ventas como consecuencia de aplicar a la nueva empresa los precios firmados en las plantillas anuales con los Proveedores de SUPERVAL. Se estimaba una mejora del margen bruto de 1 a 2 puntos. También se verían afectados por esta mejora los Ráppeles en torno a 0,5 puntos. Existía la opinión de que SUARSA compraba a precios relativamente caros, forzada por su cada vez más precaria situación, que le restaba poder de negociación. La compra podía generar, así mismo, algún ingreso extra. Por ejemplo, se podía solicitar a los proveedores una reducción en la deuda una quita - por los saldos de SUARSA, ya que la entrada de la empresa en el grupo canario aseguraba su continuidad. Esta práctica solía resultar bastante impopular, por lo que se barajaba

7 INSTITUTO DE EMPRESA -7- F2/415 otra alternativa que consistía en emitir un cargo atípico a todos los proveedores, en concepto de Expansión y Centralización de SUPERVAL, para financiar la compra y las consiguientes mejoras que obtendrían los proveedores como consecuencia de hacer negocios con el grupo. El ingreso extraordinario previsto para una u otra alternativa se podía estimar en un 10% sobre el saldo de proveedores de SUARSA a Diciembre del Se estimaba una mejora del fondo de maniobra a través de un incremento del plazo de pago a proveedores. Durante el último año, y debido a las dificultades de tesorería que venía atravesando SUARSA, algunos proveedores habían comenzado a exigir pagos a plazos muy reducidos como condición para servir mercancía. Habitualmente, las compañías de distribución presentan fondo de maniobra negativo, hecho que no se había dado en SUARSA en el ejercicio 97. El nombre de SUARSA había ido perdiendo prestigio progresivamente en Aragón y La Rioja, en favor de SUZASA. A través del cambio de la enseña de los supermercados por SUPERVAL, y el lanzamiento de una campaña publicitaria en diversos medios a nivel regional se esperaba obtener un impacto positivo en las ventas futuras. Se supeditaba el inicio de la campaña a principios de 1999, una vez que se hubiese realizado el cambio de imagen de los establecimientos y se hubiese formado a la plantilla de empleados bajo los criterios de servicio y eficiencia que SUPERVAL consideraba básicos para crear una ventaja competitiva. Se estimaba un coste de publicidad incremental de 0,3 puntos sobre ventas para 1999 y años siguientes. Se esperaba dotar a los establecimientos de la misma imagen de calidad y servicio que disfrutaba SUPERVAL en las Canarias. Dentro de esta política, se esperaba un impacto negativo sobre el fondo de maniobra, debido a la necesidad de llenar a rebosar las tiendas de mercancía, técnica de merchandising que SUPERVAL consideraba de elevada efectividad. De las existencias a Diciembre del 97 se calculaba que el 50% correspondía a tiendas y el otro 50% a Almacén Central. Para las tiendas se esperaba incrementar stocks en un 10% y para el almacén central reducirlo en un 6% por mejoras de eficiencia en recepción y entrega de mercancías. Adicionalmente, se había prediseñado un plan de expansión para SUARSA con aperturas de 5 establecimientos anuales, así como conjuntamente un plan de rehabilitación y reforma de los establecimientos ya existentes. El plan de inversiones para dicho plan figura en el anexo V. Se esperaban unos incrementos de ventas relativamente conservadores, ya que, al tratarse de un sector maduro, las nuevas ventas se conseguirían a través de recuperar cuota de mercado de sus dos principales competidores, lo que supone un proceso lento. Existía un factor que riesgo cualitativo que se refería a la adaptación de SUPERVAL a un consumidor tipo muy diferente al de las Canarias. Elementos como el nivel medio adquisitivo, el clima y otros podían afectar el diseño del surtido de productos que el consumidor demandaba. Era difícil cuantificar en resultados el periodo de adaptación de SUPERVAL a la península, pero parecía claro que este hecho afectaría a las ventas del primer ejercicio, y quizás también a las del segundo.

8 INSTITUTO DE EMPRESA -8- F2/415 A partir de estos datos, el equipo dirigido por el Sr. Guzmán debería calcular cuánto estaban dispuestos a pagar por la compra de SUARSA. Eran optimistas en cuanto a la posibilidad de llegar a un acuerdo con la compañía propietaria de SUARSA, ya que opinaban que el grupo inversor tenía una cierta urgencia en retirar sus inversiones del sector de la distribución, que hasta la fecha sólo le habían producido pérdidas y comenzaban a afectar a la valoración de sus acciones en bolsa. El Anexo VI recoge información financiera sobre SUARSA. ALTERNATIVAS DE FINANCIACION PARA LA COMPRA Había un factor relacionado con la financiación que preocupaba al Director General. La adquisición de SUARSA era un paso importante pero no el único, ya que si esta adquisición tenía éxito, deberían continuar su proceso expansivo en la Península realizando nuevas compras, y la siguiente no debería demorarse en el tiempo más de dos o tres años. Esta circunstancia afectaría a la forma de financiar la adquisición de SUARSA. Entre las alternativas posibles, se había planteado las siguientes: 1) Obtener financiación externa a través de una emisión privada de obligaciones no convertibles. Preferían no contemplar la emisión de obligaciones convertibles, dado que el accionariado estaba ya bastante fraccionado. 2) Realizar una ampliación de capital privada. Había varias posibilidades: 2.1) Únicamente entre los accionistas actuales. Inviable por su carencia de poder adquisitivo para hacerlo. 2.2) Permitiendo la entrada de nuevos inversores. La entidad financiera había confirmado informalmente su interés en participar en la ampliación de capital con el objeto de adquirir SUARSA 2.3) Llevar a cabo una financiación mixta, con ampliación de capital y financiación ajena. Se había encargado una valoración independiente, sin incluir la posible compra de SUARSA, de las acciones de SUPERVAL a una compañía de Corporate Finance, que había declarado en su informe que las acciones, que presentaban un valor nominal de ptas/acción, tenían un valor real superior ver Anexo VII.

9 INSTITUTO DE EMPRESA -9- F2/415 LA DECISIÓN Como conocedor del sector, el Sr. Guzmán disponía de abundante información sobre el mismo. Decidió ordenar una serie de datos y elaborar un pequeño resumen, que se recoge en los Anexos VIII al XI. Parece que ha dejado de llover pensó el Sr. Guzmán. A ver si esto me anima y consigo aclararme sobre la propuesta que tengo que presentar al Consejo la semana que viene se dijo a sí mismo.

10 INSTITUTO DE EMPRESA -10- F2/415 ANEXO I EVOLUCIÓN DE VENTAS, Bº NETO Y Nº DE ESTABLECIMIENTOS DE SUPERVAL Cifras en Millones de Pesetas Ventas % s/ año anterior - 75,0% 54,3% 35,2% 38,4% 25,7% 16,5% 17,6% Bº neto % Bº s/ Ventas 1,5% 1,5% 1,6% 1,5% 1,7% 1,6% 1,7% 1,8% Nº de Establecimientos Vta. por establecim Ventas % s/ año anterior 14,9% 12,5% 12,0% 13,1% 12,6% 12,1% 11,1% 5,5% Bº neto % Bº s/ Ventas 1,7% 1,8% 1,9% 1,9% 1,8% 1,8% 1,8% 1,5% Nº de Establecimientos Vta. por establecim

11 INSTITUTO DE EMPRESA -11- F2/415 ANEXO II EVOLUCIÓN DE VENTAS, Bº NETO Y Nº DE ESTABLECIMIENTOS DE SUARSA Cifras en Millones de Pesetas Ventas % s/ año anterior - 21,7% 24,7% 19,8% 16,5% 11,8% 12,7% 10,0% 8,5% Bº neto % Bº s/ Ventas 1,3% 1,4% 1,2% 1,2% 1,3% 1,3% 1,5% 1,6% 1,5% Nº de Establecimientos Vta. por establecim Ventas % s/ año anterior 5,8% 5,0% 5,2% 3,6% 3,5% 2,5% 2,0% -4,0% -6,3% Bº neto % Bº s/ Ventas 1,5% 1,4% 1,3% 1,1% 0,9% 0,7% 0,4% 0,0% -1,5% Nº de Establecimientos Vta. por establecim

12 INSTITUTO DE EMPRESA -12- F2/415 ANEXO III CUANTIFICACIÓN DE LAS SINERGIAS ESPERADAS EN SUARSA TRAS UNA POSIBLE FUSIÓN CON SUPERVAL Margen Bruto Rappeles GAV Para 1998, no se preveía variación respecto al 97. Para 1999 y años siguientes, las previsiones eran de 80,6% de CMV, y 2,5% de mermas. Del 2000 al 2002, un incremento anual de 0,1 puntos. Para el 2003, de 0,2 puntos. Desde 1998 hasta el 2002, una reducción total de 2 puntos, llevada a cabo de forma gradual. Quita a proveedores 10% de Descuento sobre el saldo de Proveedores a Dic' 97 Plazo de pago a Proveedores Existencias Ventas El saldo medio pasaría de 23 a 30 días en CMV Incremento del 2% en 1998, 4% en 1999, 3% en el 2000, y 2% en años posteriores Crecimiento del 2% en 1998 y del 5% en Del 10% durante los siguentes 4 años

13 INSTITUTO DE EMPRESA -13- F2/415 ANEXO IV CRITERIOS PARA LA PROYECCIÓN FUTURA DE ESTADOS FINANCIEROS DE SUARSA Tesorería CONCEPTO CRITERIO Puesto que se generaba caja a través de las ventas diarias en los establecimientos, se puede previsionar un saldo de tesorería aproximado estimado sobre la evolución anual de las ventas. Deudores Varios Otros pasivos a C/P Provisiones por impagados Refleja los cobros que se realizaban a plazo por las ventas a minoristas. Aunque los ingresos generados por este concepto no eran relevantes, se esperaba que el saldo en balance de 1997 se hubiera duplicado en el 2003 Refleja los pagos que se realizaban a plazo en reparaciones y mantenimiento. Se esperaba que el saldo en balance de 1997 se hubiera duplicado en el 2003 Impagados generados a lo largo del ejercicio, tanto por el pago aplazado con tarjetas de crédito en los supermercados, como por algunos minoristas con dificultades de tesorería. Se esperaba que el saldo en balance se incrementara a razón de 5 millones anuales. Partiendo de la información disponible, deberían realizarse previsiones de Balance y cuenta de resultados para los próximos 6 años para SUARSA (desde 1998 hasta 2003). A partir de estos datos, el equipo dirigido por F. Guzmán, debería calcular cuanto debían estar dispuestos a pagar a la compañía financiera propietaria de SUARSA. Para realizar la valoración, habían resumido cierta información en el siguiente cuadro. Prima Mercado 6% tasa mercado libre 4,0% Beta del Equity a Dic 97 2,485 % Deuda Objetivo 40% coste de la Deuda 8% % Equity Objetivo 60% Impuestos 35%

14 INSTITUTO DE EMPRESA -14- F2/415 ANEXO V PLAN DE INVERSIONES PARA SUARSA TRAS LA FUSIÓN ( ). (EXPRESADO EN TÉRMINOS DE INMOVILIZADO NETO Y AMORTIZACIÓN ACUMULADA) Cifras en Millones de Pesetas INMOV NETO Terrenos Edificios (Reformas) ,3 Maquinaria Otros Inmov Materiales Inmov. Inmat ,3 AMORT. ACUM. Terrenos Edificios (Reformas) ,7 Maquinaria Otros Inmov Materiales Inmov. Inmat ,7

15 INSTITUTO DE EMPRESA -15- F2/415 ANEXO VI BALANCE Y CUENTA DE RESULTADOS DE SUARSA DE 1995 A 1997 SUARSA - CUENTAS DE RESULTADOS Ventas CMV Perdidas y Mermas Margen bruto Ráppeles Atípicos Margen bruto después de R&A GAV Bº Operativo Amortizaciones Provisiones Netas Rtdos Extraordinarios BAIT Intereses BAT Impuestos B Neto SUARSA - BALANCES DE EXPLOTACION Caja Existencias Deudores varios AC Terrenos Edificios (Reformas) Maquinaria Otros Inmov Materiales Inmov. Inmat Neto AF NETO ACTIVO Proveedores Otros pasivos a C/P Provisiones por impagados PC Deuda a L/P Capital Social Reservas PF PASIVO

16 INSTITUTO DE EMPRESA -16- F2/415 ANEXO VII CUENTA DE RESULTADOS Y BALANCE DE SUPERVAL HISTÓRICOS Y PREVISIONALES. Cifras en millones de Pesetas Datos Reales Datos estimados Ventas netas Bº Oper amort extra BAIT intereses BAT imptos BDT Activo Circulante Caja Existencias deudores varios Activos Fijos Netos ACTIVO Pasivo Circulante proveedores otros Pasivos Circulantes Deuda a L/P Fondos Propios Capital Reservas PASIVO Prima Mercado 6% tasa libre 4% Beta del Equity a Dic 97 1,356 % Deuda Objetivo 40% coste de la Deuda 8% % Equity Objetivo 60% Impuestos 35%