CURSO DE FORMACIÓN. Empowerment y desarrollo de competencias profesionales en la farmacia. Índice FORMACIÓN

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1 CURSO DE FORMACIÓN Empowerment y desarrollo de competencias profesionales en la farmacia Coordinación Mariel Bajo Hervás Licenciada en Psicología por la UAM, Master en dirección de empresas y RRHH por UCM. Experta en desarrollo de personas en el ámbito profesional, cuenta con 18 años de experiencia trabajando como Consultora de Recursos Humanos, Formadora en competencias profesionales y habilidades directivas en diversas organizaciones. Profesora en escuelas de negocio, Psicóloga y Coach en programas de desarrollo del potencial y modificación de conductas. Índice Módulo 1. El concepto de empowerment Módulo 2. Implantación del enfoque empowerment en la oficina de farmacia Módulo 3. Desarrollo de competencias directivas en la oficina de farmacia Módulo 4. Desarrollo de competencias del equipo en la oficina de farmacia Patrocinado por: Para acceder al cuestionario de evaluación y a toda la información sobre el curso, ver Actividad avalada por: BUSINESS&MARKETINGSCHOOL Septiembre-Octubre

2 Prólogo Todas las empresas, grandes, pequeñas o medianas, están en un momento de transformación para adaptarse a un nuevo entorno. Esto es cierto para muchos negocios hoy en día pero, como es bien sabido, es absolutamente necesario para todo el sector farmacéutico, incluido las oficinas de farmacia. La actual regulación sanitaria, el aumento de la competencia, la nueva forma de acceder a la información de los consumidores, el avance en la tecnología y la situación económica del país requieren poner en marcha ideas imaginativas y novedosas que aseguren la continuidad y rentabilidad de la empresa. Hay que tener en cuenta que, si los productos que vendemos y el marco regulatorio de las farmacias es el mismo, el valor añadido con el que contamos son las ideas y el saber hacer de las personas a las que confiamos nuestra farmacia. Hace ya tiempo que el modelo tradicional de gestión de personal, donde el jefe o la jefa piensan y los empleados ejecutan demostró su ineficacia. La adaptación al entorno actual requiere de un modelo basado en diálogo, cooperación, reparto de poder y expansión en la toma de decisiones empresariales que permitan convertir el negocio en un espacio donde todas las personas piensan y actúan desde una misma línea estratégica. Esta nueva gestión de las personas de nuestra oficina de farmacia se basa en el compromiso y la implicación del equipo, aspecto fundamental para que todas las demás estrategias y medidas que tomamos al respecto de nuestro negocio sean efectivas. Toda persona posee en lo más profundo de su ser el deseo de participar en aquello que afecta en su vida, donde el trabajo ocupa un papel fundamental. En la medida que la persona vea cumplida esta aspiración se verá implicada y aportará su máximo rendimiento. Bajo este paradigma de gestión de las personas que tiene como propósito la obtención de su compromiso sincero, participación e implicación, se desarrolla el concepto de empowerment que desglosaremos en este curso. 58 Septiembre-Octubre 2012

3 Módulo 1 El concepto de empowerment 1. Analizando el concepto 1.1 De qué hablamos cuando decimos empowerment Empowerment es dar poder y autoridad a los empleados para que actúen alineados con la compañía y se sientan dueños de su propio trabajo. Bajo el término de empowerment se pueden dar multitud de definiciones. Aunque no existe una traducción exacta de la palabra empowerment al castellano, podemos explicarla como empoderar, dar poder, dar autoridad, facultar, capacitar, permitir, transferir poder, etc. Así mismo, encontramos el uso de la palabra empowerment en muchos campos: Empowerment social se refiere a la toma de decisiones delegada en la ciudadanía. Empowerment personal es la puesta en valor de las capacidades y habilidades de cada persona para controlar su propia vida. Empowerment para la salud se trata de fomentar la decisión individual sobre temas y acciones referentes a su salud, como por ejemplo la decisión sobre vacunarse o no, tomar determinada medicación o recibir un tratamiento concreto para su dolencia. En este curso nos centraremos en el empowerment empresarial, una filosofía de gestión que implica descentralizar la toma de decisiones y fomentar la participación de las personas con capacidad y poder para actuar conforme a lo que consideren conveniente en cada situación. Es un sistema de organización en el que se delegan funciones y poder a las personas de la empresa con el fin de que sientan autonomía en el puesto y mejoren su satisfacción y motivación, aumentado su compromiso e implicación con la empresa, lo que se traduce en mejores resultados para el negocio. En una oficina de farmacia trabajar con un enfoque empowerment implica que las personas que trabajen en ella perciban y sientan que pueden actuar con autonomía, tomar decisiones libremente y que son responsables de su trabajo. Por ejemplo, hacer un pedido sin autorización del dueño, decidir la forma más adecuada de tratar a un cliente, anticiparle la receta según sus criterios, hacer cambios en la decoración del espacio farmacéutico, etc. (Tabla 1). Obviamente la implantación de este enfoque de gestión necesita de una evolución. No toda organización ni toda persona está preparada para trabajar desde un enfoque empowerment, por lo que hay aspectos que trataremos que se tienen que analizar y cambios que se deben realizar para implantar un enfoque empowerment con garantías de eficacia y éxito. 1.2 Origen e historia del empowerment Durante los años sesenta se empiezan a cuestionar los modelos de gestión organizacional tradicionales de origen Taylorista. Estos modelos estaban muy centrados en estructuras y procedimientos empresariales, se enfocaban en la eficiencia de la producción pero se tenía poco en cuenta a las personas y, cuando se centraban en ellas, era más en términos de rentabilidad y explotación que de desarrollo o de capacitación. Durante las décadas de los comienza a ponerse el foco en las personas y su aportación al negocio. Algunas grandes empresas introducen conceptos novedosos de autodirección de las personas en la compañía, empieza a trabajarse en empresas, primero en las japonesas y después en las americanas, con círculos de calidad, donde eran los empleados los que se reunían para analizar procesos, solucionar problemas, sugerir mejoras y, en definitiva, aportar su conocimiento y know how al negocio. Durante estos años se reconoce la importancia de poner en Tabla 1 Farmacia SIN Empowerment No sé porque habrán puesto este producto aquí, nadie lo comprará, además este mueble expositor impide el paso de los clientes con más dificultades de acceso; pero para qué voy a decir nada, es su negocio, él sabrá lo que hace Farmacia CON Empowerment Creo que este producto estaría mejor en un lugar de más fácil acceso; moveré el mueble para que los clientes puedan acceder con más facilidad Septiembre-Octubre

4 valor las aportaciones de los empleados en la estrategia de la empresa; además comienza a medirse la satisfacción de los empleados y a implantarse políticas para motivar a los trabajadores. En la década de los 80 se habla de compromiso y empiezan a utilizarse modelos de dirección centrados en las personas. Es en este entorno donde surgen los modelos de gestión participativos y se habla de empowerment. Desde los años 90 hasta la actualidad son muchas las empresas que han implantado modelos de gestión basados en la participación y es generalizado el acuerdo sobre sus beneficios para el negocio y para las personas. 2. Claves para entender el empowerment 2.1 Enfoque tradicional vs enfoque empowerment Como anteriormente se ha comentando, el enfoque tradicional de gestión está basado en un concepto de los trabajadores exclusivamente como mano de obra, considerando que su aportación fundamental en las empresas está en su trabajo productivo. Este enfoque, nacido en la época industrial, hoy en día está obsoleto como concepto pero desgraciadamente no es raro encontrar entornos laborales donde el trabajo realizado por sus empleados se acerca todavía a la concepción del modelo tradicional. Podemos decir que el enfoque tradicional se caracteriza por un modelo de decisiones centralizadas, comunicación unidireccional de arriba-abajo, liderazgo autocrático y directivo y una escasa participación las personas en la empresa. El modelo tradicional puede obtener buenos resultados económicos a corto plazo pero suele correlacionar con un bajo nivel de satisfacción de los empleados, lo que en términos generales puede provocar pérdida de oportunidades a la empresa al no obtener de cada persona su mejor rendimiento. El enfoque empowerment da un giro a este planteamiento poniendo a las personas en el centro, basándose en un concepto de las personas como capital intelectual de la empresa y siendo consciente de que los resultados del negocio dependen de factores poco tangibles pero muy emocionales, como satisfacción, motivación y autorrealización (Tabla 2). 2.2 Beneficios para el negocio, clientes, empleados y líderes Como ya se ha venido comentando, vivimos unos tiempos en los que el valor de las empresas no está en la reacción a los acontecimientos que se les viene encima, sino en la anticipación y en el desarrollo de iniciativas e ideas creativas. Es por ello que la implantación del enfoque empowerment en la gestión aporta a la farmacia la implicación de todas las personas que poseen ese capital intelectual para poner en marcha acciones en el negocio que marquen la diferencia frente a la competencia. La aplicación del empowerment interesa en tanto en cuanto las personas que trabajan en nuestra organización poseen un conocimiento que no se puede perder: conocen a nuestros clientes y por lo tanto sus necesidades. Esto es especialmente cierto en una oficina de farmacia donde el auxiliar o el farmacéutico se convierte en confidente de los clientes y gran parte de la presencia del cliente en nuestro negocio está asociada a la vinculación emocional con las personas que le atienden. Sabemos que el grado de atención al cliente está en relación directa con la satisfacción que se sienta por el trabajo que realiza y por la responsabilidad en el mismo. No se puede tratar mal a los empleados y esperar que éstos traten bien a los clientes Todos los elementos de la empresa se ven beneficiados con la puesta en marcha de modelos participativos como el empowerment: Los empleados porque aumentan su satisfacción al sentirse Tabla 2 ENFOQUE TRADICIONAL Toma de decisiones centralizada Supervisión y control Personas al servicio del jefe/líder Control de las personas Estructura jerarquizada, burocrática y rígida ENFOQUE EMPOWERMENT Descentralización de la toma de decisiones Entrenamiento y capacitación Líder/jefe al servicio de las personas Control de la situación Estructura aplanada y flexible 60 Septiembre-Octubre 2012

5 Tabla 3 Cambio de actitudes de nuestros colaboradores al implementarse un enfoque empowerment De la pasividad a la creatividad Del yo no fui a la responsabilidad Del para lo que me pagan a la satisfacción Del problema de la empresa al compromiso de todos Del más vale lo malo conocido al atrevimiento y asunción de retos Del eso no es mi trabajo a la iniciativa Del tengo que hacer a la decisión y voluntad de hacer agentes activos de su trabajo (Tabla 3). Los líderes porque les permite dedicar su tiempo y su energía a dar valor al negocio y establecer estrategias, aumentando su efectividad. La clientela porque encuentran rápidas respuestas y soluciones a sus demandas al tratar directamente con los empleados que son capaces de tomar decisiones. El negocio porque mejora sus resultados económicos. Según el reconocido profesor Edward Lawler, experto en desarrollo organizacional y sistemas de remuneración y compensación, el rendimiento en las ventas entre una empresa que utiliza la participación de sus empleados y otra que no lo hace es de al menos un 4% mayor en las primeras. 2.3 Barreras y riesgos No todo es color de rosa; no queremos plantear en este curso la implantación de un modelo de múltiples ventajas sin pararnos a analizar las barreras que podemos encontrarnos en el camino y los riesgos que conlleva un cambio de modelos por muy positivo que desde la teoría nos pueda parecer. No hay vuelta atrás El mayor riesgo que tenemos que tener en cuenta es que una vez comenzado el cambio no hay posibilidad de dar marcha atrás; es un camino sin retorno. El paso de estructuras rígidas y controladoras a estructuras más participativas es un proceso lógico de menos a más. Podríamos hacer el símil con nuestra sociedad, donde una vez instaurados en modelos democráticos, acostumbrados a la participación, es difícil y problemático pasar a modelos más controladores. No es que sea imposible, pero sin duda su vuelta generaría tal frustración en las personas que podríamos asegurar una etapa de altos conflictos sociales. Sin ser tan dramáticos como el ejemplo propuesto, podemos decir que una vez que hemos abierto el grifo de la decisión y de la participación en nuestra empresa, no hay posibilidad de cerrarlo, al menos sin consecuencias negativas para el negocio. No todo el monte es orégano Otro riesgo consiste en confundir los conceptos de participación y poder. Cuando hablamos de participación debemos resaltar también la palabra responsabilidad. Yo participo, yo decido y yo me responsabilizo. Todas las personas tienen que tener claro que el proceso es beneficioso, pero que requiere de esfuerzo y de un cambio de paradigma que eleva de la condición de infante a adulto a los trabajadores y que aumenta la responsabilidad de los mismos lo que, por consiguiente, puede generar resistencias. Hay que aclarar que la supervisión de las personas disminuye pero el control de la situación se mantiene. La implantación de la participación no consiste en tomar todas las decisiones; las decisiones estratégicas se siguen manteniendo al nivel de dirección y propietarios, pero las decisiones operativas, que afectan de una manera directa al negocio, pueden ser tomadas por los trabajadores. Por ejemplo, la decisión sobre inversiones financieras de los beneficios del negocio no necesariamente tienen que ser participadas, pero sí la decisión sobre el pago a los proveedores en forma y tiempo. Da miedo Cualquier situación novedosa, por muy prometedora que ésta sea, genera una emoción de miedo. Pilar Jericó, consultora y experta en management, establece cinco miedos que se pueden visibilizar en las empresas: miedo a la supervivencia, miedo al rechazo, miedo al fracaso, miedo a perder el poder y miedo al cambio. Muchas de las decisiones que tomamos en el día a día están sujetas a estos miedos, especialmente al miedo al cambio. Por lo tanto es conveniente ser consciente de ello y poner los medios para racionalizar los miedos, para hacerlos más pequeños y que no nos paralicen. Cambiar de modelo de gestión cursa con incertidumbre y pensamientos negativos que pueden paralizarnos, por ello es conveniente analizar a qué nos enfrentamos y cómo hacerlo para vencer resistencias. Miedo a perder el poder Los líderes suelen tener miedo a perder el poder; consideran que la descentralización de las decisiones les deja en una situación de desventaja. Hay que insistir en que la participación de Septiembre-Octubre

6 otras personas en las decisiones no pone en cuestión la valía profesional de la persona que dirige el negocio pero, sin embargo, nos encontramos con líderes con poca seguridad personal que ven en la participación un riesgo para su ego. Es por ello recomendable que, previamente a la implantación de un modelo de empowerment, se trabaje en el desarrollo de las competencias de liderazgo, especialmente las intrapersonales, que analizaremos en el módulo dedicado a competencias. No sé si serán capaces Es un pensamiento de algunos gerentes, es el miedo a soltar las riendas por desconfianza en sus empleados. Hay que tener en cuenta que las personas son capaces de hacer lo que tú piensas que pueden hacer: si piensas que no pueden, estás en lo cierto, si piensas que pueden estás en lo cierto. La confianza hay que cederla y mostrar a los demás que la merecen esperando no ser defraudados. No sé si seré capaz Los empleados también tienen un miedo manifiesto que es el miedo al fracaso. La libertad para decidir implica la responsabilidad de las acciones ejecutadas. Aunque no tener capacidad de decisiones es limitante, en cierta forma, para empleados inmaduros profesionalmente es una excusa para dejarse llevar y Tabla 4 Estrategias para vencer resistencias y eliminar barreras Para vencer las resistencias y riesgos consiguientes presentamos algunas recomendaciones: Comunicar los beneficios y costes del cambio de modelo: La información transparente es crucial para el éxito del modelo; es fundamental crear espacios y tiempos para debatir sobre los beneficios que supone el cambio, así como abordar los costes de no cambiar. Elección propia: Dejar elegir a los trabajadores y permitir que decidan conjuntamente si desean aplicar el enfoque o no. Traje a medida: Diseñar un traje a medida entre todos, permitirles participar en el diseño de la implantación del modelo. Dar apoyo: El miedo desaparece cuando se siente apoyo. Cuanto más grande es el reto más apoyo se necesita. Percepción de auto eficacia: Hacer sentir a las personas que es posible, demostrando el éxito de los primeros pasos. quejarse de las decisiones de otros. Como decía Eric From, el miedo a la libertad es el precio que se paga por compartir riesgos y responsabilidades. Se proponen algunas estrategias para vencer resistencias y eliminar barreras (ver Tabla 4). 62 Septiembre-Octubre 2012