Técnicas del Elemento 2. Procesos

Transcripción

1 III. Procesos

2 OBJETIVO Identificar los procesos principales de la empresa e implementar un método que permita su correcta administración elevando la calidad y reduciendo el tiempo de ejecución y el costo.

3 Técnicas del Elemento 2. Procesos Técnica 7 Diseño de procesos Técnica 8 Estandarización de procesos Técnica 9 Evaluación y mejora de procesos

4 Importancia del control y mejoramiento de procesos Es la base para reducir costos y elevar la eficiencia de las principales actividades de la empresa a través de un buen diseño de procesos. Forma la base tecnológica de una empresa, mediante el establecimiento, cumplimiento y mejoramiento de estándares y es la herramienta principal para acelerar la capacitación e inducción del personal. Es condición indispensable para la delegación adecuada del trabajo mediante la evaluación de los resultados y la auditoria de los procesos.

5 Técnica 7. Diseño de procesos

6 Técnica 7. Diseño de procesos Los procesos generan los bienes y servicios. Hay procesos operativos y procesos administrativos, como pago a proveedores, nomina, impuestos, compras etc. Los procesos son el quehacer cotidiano de una empresa. Los procesos son el negocio.

7 Adicción a la urgencia Si no administramos nuestros procesos, vivimos en el CAOS organizacional. Los productos y los servicios se producen a un elevado costo, con desgaste de las personas y de las relaciones interpersonales. Las actividades se hacen cuando ya son urgentes y se recibe presión externa al proceso, muchas veces de parte de los clientes internos o externos. Lo que pudiera ser un asunto rutinario resuelto en el nivel operativo, se convierte en extraordinario y requiere la intervención de los líderes. Apagar fuegos se convierte en una adicción.

8 Testimonio de un supervisor de obra Los procesos son la clave. Lo más costoso es hacer un muro feo y caro, mal hecho, por ejemplo que es más caro el tabique o la mezcla?. Hay desperdicio, hay merma, hay que tumbarlo o volverlo a hacer. Ya que enjarraron no se ve, son vicios ocultos que después quedan y que repercute en la seguridad del que adquiere la vivienda. Las variaciones se dan en la industria, porque visitas diferentes obras y se ve una calidad aquí y una calidad allá. Por que? Porque su sistema es mas ordenado, hay mas vigilancia, hay mas cuidado, hay mas responsabilidad y ética.

9 Qué es un proceso? Un proceso es la serie de actividades que tienen que realizarse para que la materia prima se convierta en producto terminado. El producto terminado DEBE satisfacer al cliente al menor costo. El cliente puede ser interno o externo.

10 Procesos y estructuras Las actividades del proceso las realizan las personas de la empresa. Un proceso puede pasar por diferentes áreas. Para obtener buenos resultados en Calidad, Tiempo y Costo, debemos diseñar el mejor proceso para lograr los productos que la empresa vende y requiere para funcionar. Teniendo los procesos claros, podemos ver si la estructura organizacional es la adecuada o requiere ajustes.

11 Estructura o proceso Normalmente los procesos se van adaptando de acuerdo con la evolución de la estructura organizacional, aunque debería ser exactamente al contrario. Diseñar primero un proceso y establecer luego la estructura organizacional adecuada para administrarlo y mejorarlo.

12 Estructuras organizacionales Enfoque tradicional: - Estructura centralizada y piramidal, que se basa en funciones y en la que los niveles operativos no gozan de autonomía para tomar decisiones sino que se limitan a seguir órdenes. - En esta organización el foco de atención es el jefe. Enfoque a procesos: - Estructura acorde con los procesos, en la que se define primero quién es el cliente y cuál es el producto terminado. La autonomía para la toma de decisiones es mucho mayor.

13 Beneficios del enfoque a procesos Se reduce el costo, ya que se evitan tareas innecesarias. Se eleva la calidad de los productos, pues el foco de atención es el cliente. Se hacen evidentes las incongruencias entre la estructura organizacional y los procesos. Se disminuyen los tiempos de respuesta y mejoran los flujos de información. Se establecen cadenas cliente-proveedor internas. Se crea un ambiente propicio para el trabajo en equipo. Se reducen las tareas urgentes y se destina más tiempo a labores de prevención y mejoramiento.

14 Evolución correcta La secuencia de decisiones sería entonces la siguiente: 1. Seleccionar el nicho o mercado meta por conquistar e identificar sus necesidades más importantes. 2. Diseñar la estrategia competitiva para conquistar el mercado meta. 3. Diseñar los procesos que permitan traducir la estrategia en una práctica cotidiana. 4. Diseñar la estructura adecuada para administrar los procesos.

15 Crecimiento de la complejidad organizacional Cuando el crecimiento no se administra la empresa se vuelve compleja, torpe e ineficiente. El número de personas, áreas, formatos y procedimientos, va aumentando de forma caótica, sin considerar el efecto de cada acción sobre el sistema en su conjunto ni sobre los resultados del proceso (productos y servicios para la satisfacción del cliente). Sólo se presta atención a la conveniencia de cada elemento, individualmente y en el tiempo presente.

16 Una estructura deficiente origina grandes desperdicios Es difícil mejorar los resultados de una empresa si no se analizan los procesos. Es necesario identificar la restricción, el eslabón más débil o cuello de botella en un proceso y trabajar en ese punto para liberar el potencial de todo el proceso.

17 Cómo crear un ambiente enfocado a los procesos? La estructura organizacional, debe tener el mínimo número de niveles, y debe ser congruente con los procesos. El sistema de evaluación debe medir el resultado de los procesos (equipos de personas) y no acciones o personas aisladas. El sistema de compensación de la empresa, debe integrarse con al menos una parte basada en los resultados. El sistema de promoción debe considerar la capacidad de las personas y su disponibilidad para trabajar en equipo.

18 Efecto en las personas con un enfoque a procesos Las personas dentro de la organización se enfocan: Más hacia el cliente y el proceso para satisfacerlos, y menos hacia su función o su jefe; Más hacia los resultados de la empresa y menos hacia los resultados individuales; Más hacia la cooperación entre ellos y menos hacia competencia interna.

19 Kaizen: Mejora continua de procesos Con los procesos estables y documentados se establece la plataforma para el Kaizen, que consiste en pequeñas mejoras que el mismo personal operativo aporta, generando un ambiente más humano y un continuo mejoramiento de los resultados. El control de procesos le permite a los responsables de las áreas delegar la administración de los procesos estables al nivel operativo. Así los líderes pueden enfocarse en mejorar la empresa.

20 Unidades gerenciales básicas En la organización enfocada a procesos, es conveniente crear equipos de personas (UGBs) que se responsabilizan de los procesos. Estos equipos deberán contar con mayor autonomía para la toma de decisiones.

21 Características de las UGB Al ser una UNIDAD, queda claro que debe tratarse de un verdadero equipo. Al ser GERENCIAL, significa que esta unidad debe ser autogerenciada; por tanto, debe existir en ella un líder que sepa del gerenciamiento de rutina y pueda llevar a su unidad a la meta. Finalmente, es BÁSICA, porque es la unidad más pequeña dentro de la empresa, ya no es posible dividirla en más partes.

22 Micro empresas En caso de empresas muy pequeñas, puede suceder que una persona pertenezca a más de una UGB. O que una UGB se forme de una sola persona.

23 Responsabilidad de la UGB La empresa delega en las UGB la responsabilidad del control de los procesos. Es necesario que las personas tengan la autonomía necesaria, para tomar las decisiones que hacen falta para alcanzar el objetivo de su proceso.

24 Cambio del papel de la gerencia El jefe o gerente: Dejará de ser un capataz y se transformara en alguien que aliente al equipo en la búsqueda de sus metas. Se hará cargo del entrenamiento de los miembros de la UGB y negociará las metas para el siguiente período.

25 Actividades clave de las UGBs Las actividades que ayudan a que la UGB funcione como verdadero equipo son, al menos, las siguientes:

26 Reuniones relámpago Son reuniones diarias de máximo 5 minutos Mantienen las relaciones interpersonales y facilitan la comunicación al grupo de la información más importante del día anterior y del día que está por iniciar. Permiten la discusión de temas específicos del día. Si es necesario, una vez concluida la reunión relámpago se programa una reunión de trabajo. Nunca extender la reunión pues se desvirtúa el concepto de la misma.

27 Reuniones semanales Además de la reunión relámpago de todos los días, es necesario que las UGB se reúnan semanalmente para analizar su desempeño en comparación con la meta establecida en su proceso y los avances de cualquier proyecto de mejora que esté en desarrollo. Las reuniones semanales, requieren de una minuta para documentar los acuerdos de la sesión, los avances logrados en las metas y en el cumplimiento de los compromisos adquiridos en reuniones anteriores.

28 Indicadores de Desempeño Deben ser cuantitativos. La información debe ser obtenida fácilmente. La forma de calcularlo debe ser clara. El equipo de trabajo debe tener la autonomía necesaria para impactar al indicador. (En caso contrario el indicador podría corresponder a otro nivel de la organización)

29 Después de definir el qué pasamos al cómo Después de que el objetivo y el producto de cada UGB han quedado claramente establecidos, al igual que las materias primas que le serán proporcionadas, debe diseñarse el CÓMO: El Cómo nos definirá el PASO A PASO del proceso. Técnica 8.

30 Definición de la UGB En esta tabla NO se describen los pasos del o de los procesos en los que interviene la UGB, eso se verá en la Técnica 8. Aquí únicamente se analiza la UGB como CAJA NEGRA, viendo solamente sus entradas y salidas.

31 Ejercicio. Mapa de Procesos 1. Cada empresa debe identificar a través de flechas sus procesos. mostrando la relación entre ellos. 2. Identificar los indicadores de desempeño del proceso. 3. Comparar sus procesos con su estructura organizacional. 4. Identificar áreas de oportunidad o mejora.

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33 Fondo PYME Este programa es de carácter público, no es patrocinado ni promovido por partido político alguno y sus recursos provienen de los impuestos que pagan todos los contribuyentes. Está prohibido el uso de este programa con fines políticos, electorales, de lucro y otros distintos a los establecidos. Quien haga uso indebido de los recursos de este programa deberá ser denunciado y sancionado de acuerdo con la ley aplicable y ante la autoridad competente.