Analisis Micro/Macro Entorno

Transcripción

1 PLaN De negocios Ingeniería Industrial - USP Sesión 4 Analisis Micro/Macro Entorno Construyendo el futuro

2 Análisis Externo Dirección Estratégica

3 Introducción Las empresas se interrelacionan con el entorno. El entorno provee de oportunidades y riesgos al negocio. El entorno tiene áreas favorables y trampas. El entorno cambia constantemente y de manera turbulenta. qué cambia?: Gustos del cliente. Condiciones políticas. La estructura del mercado. La tecnología. Puede generar una crisis y el despertar de una industria.

4 Evaluación del Entorno El medio esta compuesto por: Fuerzas: 1= fijas, 2=dadas eventos y tendencias. El medio comprende seis áreas clave: Factores económicos: relacionados al flujo de bienes y servicios a nivel nacional e internacional. Factores políticos: relacionan al poder, con sistemas de gobierno, representación y decisión política. Factores sociales: relaciona cultura y valores (educación, salud, trabajo). Factores tecnológicos: relacionado con procesos, máquinas, insumos. Factores competitivos: mercado, competencia, calidad y servicio. Factores Geográfico-climáticos:clima, ubicación, espacio, topografía.

5 Auditoria Externa Revela las oportunidades y amenazas clave que tiene una organización de tal manera que los gerentes puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades, eludir las amenazas o reducir sus consecuencias

6 El propósito es elaborar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberían eludir. Naturaleza de una auditoria externa Las empresas deben tener la capacidad de responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mínimo las consecuencias de las amenazas.

7 Fuerza externas 1.- Fuerzas económicas 2.- Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales 3.- Fuerzas políticas gubernamentales y legales 4.- Fuerza tecnológicas 5.- Fuerzas de la competencia

8 Fuerzas económicas Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales Fuerzas políticas, legales y gubernamentales Fuerzas tecnológicas Fuerzas competitivas Competidores Proveedores Distribuidores Acreedores Clientes Empleados Comunidades Gerentes Accionistas Sindicatos Gobiernos Asociaciones comerciales Grupos especiales de interés Productos Servicios Mercados Ambiente natura OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE UNA ORGANIZACION

9 Proceso para realizar una auditoria externa El proceso para realizar una auditoría externa debe contar con la participación de la mayor cantidad de gerentes y empleados. Reunir información sobre las tendencias de las fuerzas externas.

10 Para realizar una auditoria externa debe reunir la siguiente información: Información sobre tendencias sociales, culturales, demográfica, ambientales, económicas, política, jurídicas, gubernamentales y tecnológicas Información en revistas importantes, publicaciones especializadas y periódicos. Bibliotecas de corporaciones, las universitarias o las públicas. Los proveedores, distribuidores, vendedores, clientes y competidoras

11 La información reunida debe asimilada y evaluada Se requiere una junta o una serie de juntas, con un máximo de veinte gerentes. Identificar colectivamente las oportunidades y las amenazas más importantes Clasificar los factores identificados: - desde(1), para la oportunidad/amenaza - hasta el (20), para la oportunidad/ amenaza menos importante. Tener cuidado con los factores críticos pueden variar con el tiempo y la industria.

12 Clasificación de los factores críticos (1) importantes para alcanzar objetivos anuales y a largo plazo (2) mensurables (3) relativamente pocos (4) aplicables a todas la empresas de la competencia (5) jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compañía entera y otros se enfocarán a las áreas o divisiones funcionales

13 Tecnología de la información Se ha convertido en un gran instrumento para realizar una auditoria externa. Esta tecnología esta cambiando la naturaleza de las oportunidades y amenazas, debido a que: 1. Altera los ciclos de vida de los productos 2. Aumenta la velocidad de distribución 3. Crea productos y servicio nuevos 4. Borra las fronteras de los mercados

14 Fuerzas económicas Los factores económicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de divisas estrategias. Las tendencias del valor dólar tienen repercuciones importantes y desiguales para las compañias de diferentes industrias diferentes lugares.

15 Variables económicas clave que se deben monitorear Cambio a economía de servicio Disponibilidad de crédito Nivel ingreso disponible Propensión a gastar Tasas de interés Tasas de inflación Economías de escala Tasas del mercado de dinero Tendencia del producto nacional bruto Patrones de consumo Tendencias desempleo Políticas monetaria /fiscal Productividad de los trabajadores Valor dolar en mercado del mundo Situación económica de otros países Factores de importaciones / exportaciones

16 Las fuerzas sociales, culturales, demográficos y ambientales Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales afectan a casi todos los productos, servicios, mercados y clientes Estas tendencias están dando forma a la manera en que viven, trabajan, producen y consumen Estos cambios nos proporcionan información que pueden esencial para formular estrategias, incluso dónde ubicar fábricas nuevas y centros de distribución, así como donde dirigir los esfuerzos de la comercialización

17 Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales clave Tasa de fecundidad Cantidad de matrimonios Tasa de natalidad Estilos de vida Confianza de gobierno Hábitos de compra programa sociales Reciclaje Manejo de desechos Disminución de la capa de ozono Actitud ante el tiempo libre Especies en peligro de extinción Actitud ante el ahorro

18 Otras variables que se usan con frecuencia la participación del mercado economías del mundo filiales en el extranjero competitividad de precios avances tecnológicos cambios en la población tasa de interés control de la contaminación

19 LAS FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y JURÍDICAS En el caso de industrias y empresas que dependen notablemente de contratos y subsidios del gobierno. Los cambios de las leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas fiscales y actividades de cabildeo pueden afectar muchísimo a las empresas.

20 Una serie de conocidas empresas de Estados Unidos pronostican variables políticas, gubernamentales y legales como Arthur D. Little (ADL). ADL pronostica el clima político analizando cinco criterios: (1) desarrollo social, (2) avance tecnológico, (3) abundancia de recursos naturales, (4) grado de tranquilidad en el país y (5) tipo de sistema político.

21 Pronóstico de riesgos para 85 países hasta 1998 PAIS Gobierno Inflación Inquietud Transferencia Inversión Exporta Crecimiento EEUU Clinton 4.5% Baja A A A 3.0% China Pragmáticos 9.5% Baja A- B+ B+ 7.0%, Libia Kadafi 20.0% Moderada B+ B- B- 4.5% Francia Socialista 3.2% Poca B+ A+ A 2.8% Sudán Militar moderado150.0% Muy Alta D+ D+ C 5.0% Rusia Yeluin 100.0% Muy Alta C D+ C- 1.5% Israel Coalici6n laborista 15.0%Alta C+ B+ B 5.0%. Brasil Franco 200.0% Alta C+ C C 2.2% Fuente: William Coplin y Michael O Leary, World Political Risk Forecast», Planning Review mayo/junio de 1993): (Nota: sólo se incluyen 8 de los 85 países

22 LAS FUERZAS TECNOLOGICAS Representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tomar en cuenta al formular estrategias. - Afectan a los productos - Afectan a los mercados - Afectan los costos de los negocios - Producen ventajas competitivas

23 LAS FUERZAS COMPETITIVAS Una parte importante es identificar a las empresas rivales y determinar sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias. Reunir y evaluar información sobre los competidores es esencial para formular buenas estrategias. A veces es complicado poder recolectar esa información.

24 FUENTES EXTERNAS DE INFORMACIÓN Las organizaciones tienen a su alcance muchísima información estratégica, tanto publicada como inédita. Las fuentes de información inédita incluyen encuestas de clientes, investigaciones de mercados entre otros. Las fuentes de información estratégica publicada incluyen periódicos, revistas, informes, documentos de gobierno, resúmenes, libros.

25 INSTRUMENTOS Y TECNICAS DE PRONOSTICOS PRONOSTICO: Supuesto informado sobre tendencias y circunstancias futuras, innovación tecnológica, cambios culturales, nuevos productos, etc. hacen difícil o complicado su preparación y proyección. PUBLICACIONES: Son aquellos estudios que pronostican o entregan indicadores que ayudan a pronosticar como Investment Outlook, Business Week, US Industrial entre muchos. Las empresas pueden proyectar o pronosticar sus ventas, ingresos y utilidades como herramienta de gestión interna.

26 I INSTRUMENTOS Cuantitativos: 1.Modelo econométrico 2.Regresión lineal 3.Exploración de tendencias Cualitativas: 1.Estimación de vendedores 2.Técnicas de grupo de opinión gerencial 3.Encuestas e investigación de mercado 4.Escenarios 5.Método Delphi 6.Lluvia de ideas

27 METODO DELPHI: Pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo. SUPUESTOS: Es la mejor estimación presente de las consecuencias de los principales factores sobre los cuales el gerente tiene poco o ningún control, pero ejercen gran influencia en el desempeño o resultados.

28 Perfil de oportunidades y amenazas en el contexto (POAM ) N Factores Amenazas Oportunidades Impacto 1 Económicos. 2 Políticos. 3 Tecnológicos. 4 Socio-culturales. 5 Geográfico-climáticos. 6 Competitivos 1 = Alto; 2 = Medio; 3 = Bajo

29 Elaboración de un POAM Formación de equipos de análisis estratégico, de diversos niveles. Recolecte información de cada factor (económico, político, sociocultural, geográfico-climático, tecnológico y competitivo) en publicaciones de nivel: General: diarios y revistas de circulación libre. Especializada: diarios, boletines, memorias y revistas de circulación restringida, sobre la industria y las empresas. Identificación de oportunidades y amenazas. Calificación (prioridad) según escala. Evalúe el efecto o impacto sobre el negocio.

30 Diagnóstico Externo (POAM) N Factores 1 Económicos: Inflación Devaluación PBI Inversión 2 Políticos: Estabilidad política Normas e instituciones Democratización 3 Sociales: Demografía Desempleo Distribución del ingreso 4 Tecnológicos: Nivel de tecnología Flexibilidad de procesos Automatización Calificación Oportunidad Amenazas Impacto = Alto; 2 = Medio; 3 = Bajo

31 Diagnóstico Externo (POAM) N Factores 1 Geográficos: Ubicación Clima Vías de acceso 2 Competitivos: Cooperantes De Confrontación Calificación Oportunid Amenazas Impacto = Alto; 2 = Medio; 3 = Bajo

32 Análisis Industrial Modelo Porter

33 C5 FUERZAS DE PORTER RRivalidad: La estrategia será exitosa cuanto más ventajas se logren respecto a la competencia. EEntrada potencial: Las nuevas empresas generan mas competencia con factores como productos, calidad, precios bajos. Productos sustituidos: Estos determinan una competencia abierta y radical donde la base de sustituir un producto por uno alternativo 4Poder de negociación de los proveedores: A mayor cantidad de proveedores las negociaciones se basan en apoyo mutuo, es decir, se vuelven socios estratégicos. 5Poder de negociación de los consumidores: La intensidad de una industria esta determinada por la cantidad de clientes finales que tenga.

34 Desarrollo Potencial de productos sustitutos Poder de negociación de proveedores Rivalidad entre empresas competidoras Poder de negociación de consumidores Entrada potencial de nuevos competidores

35 AANALISIS DE LA INDUSTRIA: MATRIZ EFE Matriz de evaluación de factores externos EFE, permite a los estrategas resumir y evaluar información de cualquier tipo. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC Identifica a los competidores de la empresa, así como las fuerza y debilidades particulares, sus valores ponderados son similares a los de la matriz EFE. Pero los valores MPC se refieren a las cuestiones internas y externas.

36 Influencias empresariales para obtener compradores Compañías en otras industrias que ofrecen productos sustitutos PROVEE- DORES Poder de negociacióne influencia de los proveedores INDUSTRIA COMPETITIVA Intensidad de la rivalidad Poder de influencia de los compradores COMPRA- DORES Nuevos entrantes potenciales Amenaza de nuevos rivales Fuente: Adaptado de Michael E. Porter, How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Prof.: Review Jorge M. 57, Sucari. núm. Sesión 2, marzo-abril de 1979, págs

37 Barreras de entrada Economías de escala Diferencias patentadas en productos Identidad de marca Costos fluctuantes Necesidades de capital Acceso a distribución Ventajas absolutas en costos Curva de aprendizaje de patentes Acceso a insumos Diseño de productos de bajo costo Política gubernamental Reacción esperada PROVEE- DORES Poder de negociación de los proveedores Riesgo de participantes nuevos PARTICIPANTES NUEVOS INDUSTRIA COMPETITIVA Intensidad de la rivalidad Poder de negociación de los compradores COMPRA- DORES SUSTITUTOS Riesgos de sustitutos Determinación de riesgo en la sustitución Sensibilidad de los precios Precio/total compras Diferencias de productos Identidad de marca Impacto en calidad/desempeño Utilidades del comprador Incentivos para los que toman decisiones. Competitive Strategie: Tecniques for Analyzing Industries and Competitors por Michael E.Porter.

38 PROVEE- DORES Poder de negociación de los proveedores Riesgo de participantes nuevos PARTICIPANTES NUEVOS INDUSTRIA COMPETITIVA Intensidad de la rivalidad Determinantes de la rivalidad Costos fijos ( costo/valor agregado) Capacidad intermitente Diferencias en productos Identidad de marca Costos fluctuantes Concentración y equilibrio Complejidad informativa Diversidad de competidores Intereses corporativos Barreras de salida Poder de negociación de los compradores COMPRA- DORES Determinantes del poder del proveedor Diferenciación de Insumos Costos Industriales Insumos sustitutos Concertación con Proveedores Importancia del volumen para el proveedor Costo relativo de compras industriales Impacto de Insumos en Costo/diferenciación. Riesgo de integración directa de empresas en la industria. SUSTITUTOS Riesgos de sustitutos Determinación de riesgo en la sustitución Precios de los sustitutos Costos fluctuantes Comprador a sustituto.

39 Barreras de entrada Economías de escala Diferencias patentadas en productos Identidad de marca Costos fluctuantes Necesidades de capital Acceso a distribución Ventajas absolutas en costos Curva de aprendizaje de patentes Acceso a insumos Diseño de productos de bajo costo Política gubernamental Reacción esperada PROVEE- DORES Poder de negociación de los proveedores Riesgo de participantes nuevos Determinantes del poder del proveedor Diferenciación de Insumos Costos Industriales Insumos sustitutos Concertación con Proveedores Importancia del volumen para el proveedor Costo relativo de compras industriales Impacto de Insumos en Costo/diferenciación. PARTICIPANTES NUEVOS INDUSTRIA COMPETITIVA Intensidad de la rivalidad SUSTITUTOS Riesgos de sustitutos Determinación de riesgo en la sustitución Precios de los sustitutos Costos fluctuantes Riesgo de integración directa de empresas en la industria. Comprador a sustituto. Determinantes de la rivalidad Costos fijos ( costo/valor agregado) Capacidad intermitente Diferencias en productos Identidad de marca Costos fluctuantes Concentración y equilibrio Complejidad informativa Diversidad de competidores Intereses corporativos Barreras de salida Poder de negociación de los compradores COMPRA- DORES Determinantes del poder del comprador Apalancamiento de la negociación Concentración del comprador contra concentración de la empresa Volumen del comprador Costos fluctuantes del comprador relativos a costos fluctuantes de la empresa Información del comprador Habilidad para la integración en sentido inverso. Sustitución de productos Superación.

40 Proceso de Planificación Estratégica Alta Dirección Nivel Estratégico Gerencia Media Nivel Táctico Visión Misión Objetivos Funcionales Estrategias Funcionales Proyectos Estratégicos Funcional Principios Corporativos Valores Visión Misión Objetivos globales Proyectos Estratégicos Globales Planificación Corporativa (Largo plazo) Visión Misión Objetivos Funcionales Estrategias Funcionales Proyectos Estratégicos U E N Mediano Plazo Nivel Operacional Plan de Acción Plan de Acción Plan de Acción Plan de Acción Corto Plazo

41 Perfil Estratégico de la Empresa D.4 A.1 Resultados Empresariales Empleo y desarrollo de personas D A.2 Uso de la tecnología Enfoque estratégico del Cliente D A.3 D D A A.4 C.4 C B B.1 1 C.3 Compañía fuerte en Investigación y desarrollo C.2 Compañía fuerte en operaciones C B.4 B.3 B.2

42 Perfil Estratégico de la Empresa D.3 D.4 A A.2 Resultados Empresariales Empleo y desarrollo de personas Uso de la tecnología Enfoque estratégico del Cliente D.2 2 D.1 C D C 1 A B A A.4 B.1 A.1 Registro de crecimiento A.2 Enfoque del cliente A.3 Calidad del Producto o servicio A.4 Inversión Estratégica C.3 C.2 C B.4 B.3 B.2 B.1 Base de Clientes B.2 Enfoque sobre necesidades Estratégicas. B.3 Crecimiento de Clientes B.4 Información sobre competidores

43 Resultados Empresariales Empleo y desarrollo de personas Uso de la tecnología Enfoque estratégico del Cliente D.3 Perfil Estratégico de la Empresa D A.1 A.2 D.2 2 D.1 Desarrollo de la dirección. 1 A.3 D.2 Enfasis en el equipo. D.3 Participación en la estrategia. D.4 Medición en la efectividad D.1 C D C A B A.4 B.1 C.1 Proceso de Dirección C.2 Planes de reemplazo C.3 Planes de acción. C.4 Tiempo para la tecnología C.3 C.2 C B.4 B.3 B.2