Titulo: Procedimiento del servicio de consultoría con enfoque de proceso y orientado al cliente.

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1 Titulo: Procedimiento del servicio de consultoría con enfoque de proceso y orientado al cliente. Title: Procedure of the consultancy service with process focus and guided the client.. Autor Principal: Daisy Aranguiz Díaz Velis Coautor: Cloris Caballero Rodríguez. Ceferino Santarén Suárez. Institución: Centro de Información y Gestión Tecnológica CIGET Villa Clara. Dirección de la Institución: Calle Marta Abreu No. 55 entre Sayas y Villuendas. Santa Clara. Villa Clara. Código Postal País: Cuba. Teléfono: (51) (042) Correo Electrónico: daisy@civc.inf.cu ccr@civc.inf.cu 1

2 Resumen: El rol a desempeñar por el Centro de información y Gestión Tecnológica (CIGET) de Villa Clara esta indisolublemente ligado a propiciar el desarrollo y la innovación tecnológica en el sector empresarial estatal del territorio, y para ello debe organizar los servicios de consultoría de manera flexible y proactiva para que garanticen rapidez de respuesta a las demandas del mercado, así como la satisfacción con los resultados alcanzados. El trabajo que aquí se expone contribuye al ordenamiento, estandarización y mejoramiento constante de los servicios de consultoría ofertados. Brinda un procedimiento para la realización de servicio de consultoría con enfoque de proceso y orientado al cliente, que se aplica con efectividad desde el año El mismo sirve de sustento fundamental al sistema de gestión de la calidad que se encuentra en fase de diseño y contribuye decisivamente a fidelizar clientes y elevar el impacto de la actividad de interfase. Palabras Claves: Consultoría, gestión empresarial, proceso. Introducción: El rol a desempeñar por el Centro de información y Gestión Tecnológica (CIGET) de Villa Clara está indisolublemente ligado a propiciar el desarrollo y la innovación tecnológica en el sector empresarial estatal del territorio, y para ello debe organizar los servicios de consultoría de manera flexible y proactiva para que garanticen rapidez de respuesta a las demandas del mercado, así como la satisfacción con los resultados alcanzados. Esta entidad cuenta con tres grupos de trabajo, que atienden áreas relacionadas con la información, la propiedad industrial, la gestión tecnológica y la innovación, lo que le otorga carácter multidisciplinario. Inicialmente los productos y servicios ofertados coincidían con la estructura funcional, o sea cada unidad estratégica de negocio tenia su propia cartera productiva bien delimitada, y cuando se requerían acciones integradoras casi siempre adoptaban la forma de subcontrataciones (por ejemplo búsquedas de patentes, estado de la técnica, monitoreo de información, compendios informativos, etc.), lo que impedía el desarrollo de equipos de trabajo, toma de decisiones colegiadas y la generalización del conocimiento tácito. Las nuevas exigencias del entorno, la rápida evolución del sector empresarial estatal y la propia urgencia de cumplir la misión ha llevado a la ineludible necesidad de ofertar paquetes de servicios interdependientes y coherentes y aplicar la Dirección Integrada de Proyectos, que nos permita ofertar ante cada caso concreto, el diseño de servicio más conveniente (Santarén, 2005). O sea, las insuficiencias organizativas demostradas del servicio de consultorïa, que dificultan lograr servicios de mayor valor agregado, más abarcadores e 2

3 integradores, que impulsen de manera significativa los procesos de cambio empresariales constituyen el Problema Científico a resolver en este trabajo. Objetivo General: Contribuir al ordenamiento, estandarización y mejoramiento constante de los servicios de consultoría ofertados por el Centro de Información y Gestión Tecnológica de Villa Clara. Objetivos Específicos: 1. Brindar un servicio personalizado, adecuado a cada contexto. 2. Actualizar cada propuesta según la evolución de las tendencias empresariales más modernas internacionales y nacionales. 3. Implementar con efectividad la medición del impacto. 4. Contribuir decisivamente a la creación de nuevas y mejoradas capacidades empresariales para explotar y mantener cada servicio. 5. Medir sistemáticamente la calidad percibida y ajustar el servicio. 6. Garantizar el servicio de post venta al brindar mantenimiento y ajuste al resultado alcanzado durante la etapa de explotación. 7. Transmitir los conocimientos y mejores prácticas en sentido mutuo. Materiales y Métodos: Antecedentes. Teniendo en cuenta la necesidad del CITMA de agrupar en un solo centro, en cada una de los territorios, diferentes actividades profesionales denominadas dentro del Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica como de interfase, a partir del 1 o de Julio de 1999, los centros de información territoriales, anteriormente subordinados a las Delegaciones, asumen, además de los servicios de información, la prestación de servicios relacionados con la propiedad industrial, la gestión tecnológica, la conectividad y el acceso a Internet (Faloh, 1997; Santarén, 2005). Estos centros, denominados Centro de Información y Gestión Tecnológica (CIGET), actúan bajo la subordinación directa del IDICT desde el punto de vista administrativo. Esta subordinación directa y la incorporación de los nuevos servicios, ocasiona una nueva concepción, desde el punto de vista estructural y de funcionamiento, tanto en estos centros como en el propio IDICT, y requiere la asesoría metodológica de otros centros del CITMA como el GECYT y la OCPI. Los CIGETs, como parte de la estructura organizacional del IDICT, representan al mismo en los territorios y asumen, en consecuencia, el desempeño de funciones y la prestación de los servicios de información correspondientes. Igualmente desarrollan otras actividades de interfase como los servicios de consultoría, asesoría y eventos en gestión empresarial, la tramitación de marcas y patentes y demás modalidades de la propiedad industrial. Todo ello 3

4 encaminado a favorecer la toma de decisiones, la planificación y la solución de problemas, en especial, en los sectores priorizados del país en el territorio. Evolución de los servicios de consultoría gerencial: Las consultorías gerenciales ejercen en la actualidad una poderosa influencia sobre la forma como operan las empresas y funcionan las dependencias gubernamentales (Drucker, 1996). Es una de las industrias de más rápido crecimiento en el mundo actual, cobrando vigencia ya que la acelerada generación de nuevos paradigmas empresariales, requiere estudio y adecuación a cada contexto, además su carácter externo favorece su rol emprendedor. Ante el alto nivel de incertidumbre en el medio empresarial y de insatisfacción de los especialistas en temas gerenciales, sobre las limitaciones de los conocimientos y experiencias acumulados para dar respuesta a las nuevas situaciones se han multiplicado las demandas y ofertas de servicios de consultoría en el mundo, no así en nuestro país (Faloh, 1997). Los empresarios cubanos no siempre sienten que esta es la vía más efectiva para apropiarse y poner en práctica rápidamente enfoques y tecnologías que le ayuden a producir los cambios necesarios. Aunque reconocen la necesidad de ayuda externa, prolifera la desconfianza y las posiciones reactivas, sólo acuden a él cuando la presión externa lo exige así o si el problema identificado afecta notablemente su desempeño. Quieren soluciones rápidas, muchas veces mágicas, extrapolar o copiar literalmente de otros, no asume responsabilidad directa la alta dirección y no otorgan prioridades financieras, tecnológicas, ni humanas (Aranguiz, Caballero, 2005). En este contexto agresivo deben nuestros centros cumplir su misión, por ello se hace necesario cambiar los principios y enfoques del servicio de consultoría de manera que logremos finalmente el propósito de elevar significativamente el desempeño empresarial y aumentar el reconocimiento de nuestro rol en ese avance. Schein (1991) define la consultoría en la esfera gerencial de la siguiente forma: Servicio de ayuda prestado por un colaborador profesional independiente (consultor) a una organización (cliente) que solicita su apoyo para: identificar problemas, proponer sugerencias para su solución, y mejorar su desempeño. Proceso que facilita el aprendizaje y el cambio de la organización cliente. El objetivo de un proceso de consultoría rara vez consiste en mantener el status quo. Facilitar el cambio es la razón de ser de la consultoría.... Las relaciones entre el consultor y la organización-cliente las resume Schein en lo siguiente: Son relaciones voluntarias, colaborativas y transitorias que se establecen en base a un contrato (convenio), no necesariamente escrito. El consultor actúa como consejero, o asesor profesional y ayuda a la gerencia, pero no la sustituye, no tiene autoridad para tomar decisiones, ni para dirigir la organización. Actúa como facilitador o promotor de cambios, pero no es un mago que aporta remedios milagrosos. La responsabilidad de la gerencia es intransferible, su apoyo y disposición para el cambio es decisivo El consultor es un formador, su servicio es una inversión con sentido de futuro. También aporta experiencias que acumula en otras organizaciones y vincula la 4

5 teoría con la práctica. Suministra nuevos conocimientos y habilidades para la solución de problemas, así como un nuevo enfoque para la implementación e introducción del cambio. Schein identifica tres modelos de consultoría en la esfera gerencial: la adquisición de un servicio de Experto, el modelo Médico-Paciente, y la Consultoría de Procesos. En la Consultoría de Procesos (CP), el consultor realiza un conjunto de actividades que ayudan al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situación de la organización. También procura dar al cliente una idea sobre lo que está sucediendo a su alrededor, en su interior, y entre él y otras personas o entidades. En base a esto, ayuda al cliente a decidir qué debe hacer para mejorar la situación. El consultor que se guía por el modelo de la CP comienza con ideas muy diferentes sobre la naturaleza del sistema del cliente y las metas del proceso de consultoría. La premisa fundamental de la CP es que el problema es del cliente y seguirá siéndolo a lo largo de todo el proceso de consultoría. Es su problema, pero le ayudaré a resolverlo, es el enfoque del consultor. Su papel es más como facilitador que como experto. Consecuente con esto, el cliente es el que hace el diagnóstico de su problema, y participa activamente en la preparación de las recomendaciones y en su implementación en la práctica. De esta forma se ayuda de manera significativa a crear nuevas capacidades empresariales para explotar y mantener la solución propuesta. Con independencia del modelo que se utilice, los consultores pueden ser externos a la organización, que es el caso más generalizado cuando se desea aplicar enfoques o técnicas muy recientes sobre los cuales la organización no cuenta con especialistas, o internos, cuando se utilizan directivos o especialistas de la propia organización. Las ventajas más sobresalientes del consultor externo son su visión global y externa a la organización, no condicionada por su propia dinámica y las circunstancias que la rodean, contar con conocimientos profesionales especializados y actualizados y experiencias acumuladas en ámbitos concretos de actividad, y logran incrementar la capacidad de trabajo concentrada en un área y un tiempo determinados. Por ello, las aportaciones de consultores externos son fundamentales para la resolución de problemas o la implantación de nuevos objetivos en las organizaciones y son grandes facilitadores del cambio organizacional. Sin embargo desconoce las características propias de la empresa cliente y sus personas, no conoce la estructura, la cultura organizacional, los sistemas de trabajo y tipo de negocio. La disponibilidad de enfoques gerenciales exógenos, y la escasa divulgación de resultados prácticos exitosos en el ámbito empresarial cubano exigen el desarrollo de modelos propios, o la adecuación de los existentes, y la demostración de su efectividad. Los CIGETs existentes en cada provincia del país y pertenecientes al IDICT, se han ido desarrollando en dependencia de las necesidades de cada territorio, creando sus propias metodologías y herramientas en dependencia del desarrollo y demanda específicas. Hoy es aspiración común desarrollar servicios integrados de alto valor agregado que 5

6 impulsen con efectividad demostrada los procesos de cambio empresariales y trabajar en la estandarización y mejora continua de sus servicios. Resultados: Procedimiento del servicio de consultoría con enfoque de proceso y orientado al cliente. El procedimiento general que aquí mostramos se aplica desde el año 2004 con probada efectividad. En el mismo se definen etapas y fases generales, que han contribuido a alcanzar los resultados deseados por la organización: 1. Contar con un equipo más competente, que comparte sus conocimientos, y actualiza sistemáticamente su formación tanto por vías formales como informales. 2. Mejorar la situación del cliente, expresado en el 100% de fidelización de clientes significativos y en el incremento de la calidad percibida. 3. Ofertar y comercializar servicios de consultoría integrados en el 100% de los casos, lo que implica la entrega de resultados de alto valor agregado que utilizan la información, la propiedad industrial y las tecnologías TIC. 4. Incrementar anualmente los nuevos y mejorados servicios alineados a los nuevos paradigmas. 5. Identificar y medir el impacto tanto para el cliente como para el oferente. 6. Brindar servicios flexibles, capaces de ser mejorados durante su ejecución e implementación. A continuación describimos brevemente cada etapa: Identificación de la demanda: El negocio puede ser identificado de manera reactiva, cuando el cliente solicita formal (vía escrita) o informalmente (vía oral) un servicio o producto para satisfacer una necesidad; o de manera proactiva cuando un actor del sistema (consultor) detecta una posible oportunidad de negocio aunque no sea de su competencia (ejemplo, un consultor durante el ejercicio de planeación estratégica detecta la ausencia de acciones en materia de propiedad industrial, o al realizar estudios de mercado). Consta de las siguientes fases: Detección de la oportunidad potencial. Designación de Jefe de Proyecto y Grupo de Trabajo Potencial. Evaluación del negocio potencial. En esta primera etapa se evalúa el atractivo y factibilidad de la demanda. Es un periodo a riesgo ya que el tiempo y esfuerzo dedicado no siempre se concreta en un negocio, sin embargo resulta vital la seriedad y profesionalidad con que se realiza, ya que en ella se sientan las bases para las relaciones con la empresa, se evalúan las capacidades y potencialidades existentes que garantizarían el posible éxito y se determinan las temáticas y prioridades. Diseño y Planificación del Servicio: Una vez evaluado y caracterizado el cliente y su demanda real; y es aceptada por el o los proveedores del servicio o producto esta demanda, se procede al diseño del mismo. Agrupa las siguientes fases: 6

7 Designación del Jefe de Proyecto y Equipo de Proyecto Real. Determinación de objetivo, resultado y alcance final del proyecto. Análisis de tareas, recursos y capacidades demandadas. Realización del árbol de objetivos, desglose de tareas, precedencias, recursos y capacidades, duración, condiciones críticas. Etapas y resultados parciales (Cronograma Inicial en Microsoft Project), Se definen Indicadores de Impacto y se establece línea base. Aprobación por expertos del Grupo Consultor. La definición de la composición y gerencia del equipo de proyecto es esencial. Independientemente de la formación y destreza técnica, cada consultor debe poseer en un grado aceptable competencias complejas de carácter social asociadas a actitudes, aptitudes y valores no negociables. Un consultor debe ser empático, emprendedor, comunicador, negociador, flexible, tolerante, líder, saber trabajar en equipo, facilitar el desarrollo de personas, ser capaz de aprender de otros. Un experto técnico no requiere estas competencias, pero un consultor de procesos sí, ya que se compromete con mejorar de manera continua al cliente, de no decir que siempre tiene la razón, sino de demostrarle como avanzar y ser parte de ese equipo. Generalmente se decide a partir del análisis de la matriz de decisión según los nuevos datos que ofrece el Diagnóstico Preliminar sobre la problemática empresarial, y el inventario de competencias poseídas, aunque también se consideran los recursos financieros y/o tecnológicos. Esta matriz es una Matriz MIC MAC de respuesta binara (si/no) que en la medida que un problema tenga mayor peso específico, requiere una solución más híbrida, compleja e integradora, al depender para su solución de las competencias de más grupos o individuos, a su vez que diferencia el mayor peso por grupo y por lo tanto ayuda a esclarecer la composición y gerencia del proyecto. Las competencias técnicas individuales tienen una vinculación directa con el problema identificado, pero a su vez las competencias grupales deben permitir trabajar con efectividad como equipo de alto rendimiento, tomar decisiones colegiadas, compartir la información y el conocimiento. La figura esencial para el éxito es el Jefe de Proyecto, el que deberá ejercer el liderazgo participativo. Aquí se define la forma que adoptará el servicio, teniendo en cuenta el tipo y complejidad del o los problemas identificados, el nivel de desarrollo del cliente, el tipo de negocio y características del mercado, la cultura organizacional, los recursos tecnológicos, humanos y financieros disponibles, entre tres factores. Muy importante resulta identificar el punto de abandono de la negociación y ejecución, a tener en cuenta durante la presentación de la oferta y el contrato, o sea debe concurrirse al punto de concertación con el cliente teniendo claro los márgenes permisibles de cada etapa. Proceso de Negociación del SCT: Consta de las siguientes fases: Elaboración y presentación de la oferta. Elaboración y presentación del contrato. 7

8 Es necesario que en el participe el especialista comercial de ambos centros, así como el equipo de proyecto y una representación del cliente. Es muy importante porque en ella se esclarecen y recogen en documento contractual las obligaciones y responsabilidades entre las partes involucradas en concordancia con la filosofía de este proceso. Debe verificarse si la percepción del problema y la propuesta de solución que realiza el consultor es percibida de igual manera por el cliente. Ejecución del Servicio CT: Esta es la etapa ejecutiva, en ella se realizan las etapas previstas y se alcanzan los resultados parciales y finales planificados. Resulta muy recomendable programar el proyecto utilizando una herramienta automatizada, en nuestro caso se utiliza el Microsoft Project. Aquí se elabora la Memoria del Proyecto, permitiendo la transformación del conocimiento tácito en explícito, la que constituye patrimonio tecnológico de la entidad. Crear capacidades empresariales, fomentar el cambio y ofrecer información actualizada son denominadores comunes en cualquier servicio, independientemente de su ámbito de aplicación. Forman parte de estas memorias los documentos de trabajo, la bibliografía consultada, el informe técnico sobre estado del arte, el aval de la sección científica sobre el nuevo o mejorado servicio, se registran los procedimientos y herramientas utilizados. Deben ser elaborados por el Jefe de Proyecto reportes mensuales contentivos de: estado del proyecto, valoración cualitativa y cuantitativa del trabajo realizado por los consultores y reporte de gastos de materiales. Además se elabora, presenta y evalúa el Preinforme Técnico, el que se discute y colegia ante el Jefe de Grupo. Monitoreo y Control: Permite adecuar o ajustar el proyecto durante su ejecución, garantizando la coherencia interna del equipo de proyecto, y la estrecha vinculación entre la demanda y la oferta. Es esencial que se logre con efectividad este objetivo y se capturen los datos necesarios para conocer la satisfacción del cliente con los parámetros de calidad que se le ofrecen, lo que permite adaptar y modificar el servicio durante su ejecución. Uno de los grandes errores que se cometen en el servicio de consultoría tradicional es que una vez que comienza la ejecución del contrato y hasta su ejecución definitiva no se realiza vigilancia comercial, o sea no se captura, registra, analiza y difunde información relevante que implique afectación a las etapas, alcance y resultados previstos, lo que en proyectos largos y complejos, donde los resultados finales dependen esencialmente de resultados parciales anteriores, pude comprometerse decisivamente la calidad del servicio. Conclusión del Servicio CT: Se elabora, presenta y aprueba el Informe Técnico Final, se realiza el cobro de los servicios y se evalúa el nivel de satisfacción alcanzado por el cliente. Generalmente se recomienda presentar el Informe Final mediante acto formal ante el Consejo de Dirección de la entidad cliente, con participación del equipo consultor y representación de la dirección de la entidad oferente en este caso el CIGET de Villa Clara. 8

9 Aunque en la práctica, si se ha realizado con efectividad la etapa anterior, las brechas en la satisfacción del cliente no son significativas, o sea no afectan la calidad comprometida de los resultados finales, se prevé un lazo de mejora si durante la presentación final se detectan inconformidades mayores. Supervisión y Ajuste del Servicio CT: Finalmente se garantiza la capacidad empresarial de explotar la propuesta de solución y se realizan los ajustes necesarios a partir de la experiencia práctica. Se evalúa el impacto alcanzado, al comparar el estado de los indicadores antes y después de la ejecución del servicio. De esta manera se mejora significativamente la actividad de interfase. Conclusiones: Contar y aplicar este procedimiento nos ha permitido fidelizar clientes significativos, aumentar los niveles de demanda, mejorar el prestigio y profesionalidad percibida por nuestros clientes y mejorar sustancialmente la actividad de interfase. El mismo es coherente con las aspiraciones de nuestro Grupo y Centro y se inserta en las metas del Sistema IDICT y el CITMA en Villa Clara. Hoy Empresas de avanzada reconocen que las relaciones sostenidas con nuestro grupo les han permitido escalar nuevas posiciones, aprender y renovar sus metas. Referencias Bibliográficas: Aranguiz, D. Caballero, C.(2005):Procedimiento para la realización de servicio de consultoría con enfoque de proceso y orientado al cliente. Premio Destacado Forum Municipal. Santa Clara. Compendio Informativo: La consultoría: necesidad e importancia en el contexto actual. Elaborado por el Grupo de Gestión de Información. CIGET VC Drucker, P.(1996). La innovación y el empresariado innovador. Norma, Bogotá, Colombia Faloh Bejerano, R. (1997) Capacidades para la innovación. Papel de las interfaces en Cuba. Memorias del VII Seminario Latinoamericano de Gestión Tecnológica (26-30 octubre). Tomo I. Ciudad de La Habana. Introducción a la consultoría de procesos en Cuba. Enfoques y herramientas principales. Ponencia presentada al Primer Congreso Internacional de Consultores CONSULT 2002, La Habana, 4-6 Noviembre Santarén, S.(2005). Validación de la Entidad Centro de Información y Gestión Tecnológica como interfase en el territorio. Tesis Maestría en Gerencia de la ciencia y la Innovación. Tutor: Maria del Carmen Velasco. Universidad Central Las Villas. Schein, E (1991). Psicología de la Organizaciòn. Editorial Prentice-Hall, México Colectivo de autores La interfase, un recurso para la innovación y la competitividad de la empresa: una primera apreciación a la situación en Cuba. La Habana : Editorial Academia. 9

10 Síntesis Curricular de los autores: Daisy Aranguiz Díaz-Velis: Consultor del Grupo de Gestión Tecnológica del CIGET de Villa Clara, Master en Ciencias Mención Gestión de la Ciencia y la Innovación. Gerencia proyectos de consultoría en las siguientes temáticas: dirección estratégica, dirección por objetivos, gestión tecnológica, gestión por competencias, dirección integrada de proyectos y Microsoft Project. Presenta varios diseños y estandarizaciones de nuevo servicios de consultoría. Se desempeño como secretaria ejecutiva del Comité Organizador I Feria de Tecnología y Gestión del Conocimiento Diseña e imparte entrenamientos adecuados a las necesidades empresariales en dirección estratégica, dirección por objetivos, gestión tecnológica y la innovación, gestión por competencias y gestión de conocimiento. Cloris Caballero Rodríguez: Consultor del Grupo de Gestión Tecnológica del CIGET de Villa Clara, Master en Ciencias Mención Gestión de la Ciencia y la Innovación. Ejecuta investigaciones relacionadas con los procesos de Gestión Empresarial, dentro de los cuales sobresalen, la Gestión Tecnológica, Estrategia Empresarial, Dirección por Objetivo, Valores y Cultura empresarial, entre otros. Desarrollando metodología y herramientas afines para el desarrollo de los proyectos. Participa en el Comité Organizador I Feria de Tecnología y Gestión del Conocimiento Ha dirigido proyectos de innovación, con resultados satisfactorios y con aplicación práctica en empresas. Diseña e imparte entrenamientos adecuados a las necesidades empresariales en dirección estratégica, dirección por objetivos y gestión tecnológica y la innovación. Ceferino Santarén Suárez: Director Centro de Información y Gestión tecnológica Villa Clara. Master en Ciencias Mención Gestión de la Ciencia y la Innovación. Ha participado en más de 50 Eventos Provinciales, Nacionales e Internacionales, entre ellos: Forum de Ciencia y Técnica, Evento de Gestión Tecnológica, Congreso Internacional de Información, INTEMPRES. Presidente del Comité Organizador I Feria de Tecnología y Gestión del Conocimiento. I Taller Latinoamericano para la promoción del uso del software e INFOPOLO. Ha publicado artículos, en INFO 02 y 04 y en la Revista Electrónica el Directivo al Día. 10