XII Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A.C. (ACACIA)

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1 XII Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A.C. (ACACIA) RECURSOS INTANGIBLES COMO DETERMINANTES DEL ÉXITO EXPORTADOR. Mesa de Trabajo: PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Carlos Fong Reynoso Luis Ernesto Ocampo Figueroa Universidad de Guadalajara Periférico Norte 799; Módulo M, 2do. Nivel, Los Belenes; C.P , Zapopan, Jalisco, México. Tel y Ext cfong@cucea.udg.mx y ocafile@hotmail.com Tijuana, Baja California; 13 al 16 de mayo de

2 RECURSOS INTANGIBLES COMO DETERMINANTES DEL ÉXITO EXPORTADOR. Abstract Existe un amplio consenso en que la internacionalización de las empresas es una manifestación del éxito empresarial y también una estrategia que permite aumentar la rentabilidad y reducir el riesgo. En el caso de la PyME esto es aún más evidente, motivo por el cual, desde distintas instituciones se trata de propiciar que las empresas de este tipo logren una internacionalización exitosa. Para contribuir a ello, la presente investigación busca profundizar en la comprensión de los procesos que permiten a la PyME actuar en los mercados internacionales. Para ello se plantea un marco analítico que facilite la comprensión de las experiencias de internacionalización exitosa en este tipo de empresas, a partir de los planteamientos de la teoría de recursos y capacidades, en particular lo que tiene que ver con la importancia de los activos intangibles en el desempeño de la empresa y de dos enfoques alternativos de internacionalización de la empresa, el gradualista y evolutivo asociado al modelo de Uppsala y el de internacionalización acelerada conocido como Born-Globals. De esta forma, es posible abordar el análisis de distintas tipologías de PyME internacionalizada. 2

3 Introducción El presente trabajo se enmarca como los avances obtenidos de una investigación de tesis doctoral en Ciencias Económico Administrativas que se encuentra en curso, cuyos objetivos son los siguientes: explicar la estrategia de internacionalización empleada por una PyME exitosa para acceder y mantenerse en mercados extranjeros vía exportaciones e identificar y describir los mecanismos de gestión de los recursos y capacidades claves en el logro de una internacionalización exitosa. La justificación para la realización de dicho trabajo se sustenta en el hecho de que las PyMEs son de suma importancia para la economía mexicana, debido al número total de empresas de este tipo y a su participación en la generación de empleos, por lo que los resultados que se alcancen pueden ser útiles para realizar la replicación de experiencias exitosas. Dicho esto, entraremos de lleno en la discusión. Entre las fuerzas que han transformado el entorno de la actividad económica y social en las últimas décadas, probablemente, una de las más influyentes y generalizadas sea la creciente internacionalización de la economía mundial. La internacionalización comprende diversos fenómenos, de los que podemos destacar dos: el crecimiento del comercio internacional y la inversión directa de las empresas en el exterior. Las relaciones económicas internacionales que una empresa puede llevar a cabo van a diferir según sea su naturaleza. Así, nos encontramos con relaciones comerciales (exportación e importación), financieras, o de producción (por medio de la fabricación en otros países o parte del proceso de producción, bien de forma interna o mediante cooperación). La expansión a otros países provee a la empresa de muchos beneficios. La empresa puede aumentar de modo significativo las ventas de productos existentes, disfrutando con ello de mayores rendimientos sobre sus activos fijos. También puede acceder a fuentes de materias primas, productos intermedios, o empleados cualificados a un menor coste o de mejor calidad que en el país de origen, lo que le permite mejorar los procesos productivos. Incluso puede obtener capacidades tecnológicas que no existen en el país de origen y de este modo mejorar su conocimiento. 3

4 En este sentido, la internacionalización puede entenderse como el proceso de incrementar el nivel de compromiso en operaciones internacionales, donde las empresas transfieren servicios, productos y/o recursos a través de los países. (Welch y Luostarinen, 1988) Algunas PyMEs, pese a las dificultades internas y a aquellos retos que les plantea el entorno, han demostrado su capacidad de alcanzar el éxito y llegar a mercados en el extranjero. Así, cabe plantearse algunas preguntas respecto a estos casos de internacionalización exitosa. En primer lugar, cuál es la principal vía para la internacionalización de las PyMEs? y en segundo término cuáles son los recursos o capacidades claves que han permitido a estas empresas alcanzar el éxito en el exterior? Las teorías de la internacionalización. Existen múltiples teorías que abordan el proceso de internacionalización y sus factores determinantes. Cada una se centra en uno o varios aspectos parciales del fenómeno. Este conjunto de teorías se puede agrupar en torno a diferentes bloques de corrientes doctrinales: la teoría clásica; la teoría del ciclo de vida del producto; el paradigma de Porter; la teoría estratégica; la teoría de la internalización; el modelo ecléctico de Dunning, el modelo de Uppsala y los modelos de internacionalización acelerada o born globals. (Galán, Galende y González, 1999; Vázquez y Vázquez, 2007) Para la presente investigación se explorarán el modelo Uppsala y el de las empresas born-globals como opciones explicativas para la internacionalización de las PyMEs. Esto debido por un lado, a que el modelo teórico de la escuela Uppsala ofrece un análisis dinámico de la internacionalización, ya que predice que ésta se producirá a través de un proceso gradual en varias etapas, considera todas las estrategias de entrada en el exterior, especificando como se sucederían en el tiempo cada una de ellas, y es considerada habitualmente como la teoría más idónea para explicar el comportamiento de la PyME, ya que en general éstas son las que mejor responden a sus predicciones, por enfrentar mayores limitaciones de recursos y menor experiencia 4

5 internacional. Sin embargo, la creciente aparición de empresas que se internacionalizan aproximadamente desde su creación o momento fundacional a dado pie a que, a juicio de algunos investigadores, los enfoques teóricos más convencionales se muestran incapaces de explicar su existencia y desarrollo posterior. El modelo Uppsala El modelo escandinavo o de Uppsala, presenta la expansión internacional de la empresa como un proceso gradual y evolutivo siguiendo las etapas: no exportar, exportar de forma esporádica, exportar regularmente vía agentes, organizar una red comercial propia para exportar y tener establecimientos en el extranjero, cada una de las cuales supone mayor implicación de la empresa en los mercados internacionales (Johanson y Wiedershein-Paul, 1975; Johanson y Vhalme, 1977, 1990). Algunos estudios empíricos recientes, (Escolano y Belso, 2003; Ramírez, 2006; Milesi y otros, 2007; Vázquez y Vázquez, 2007) han mostrado que el proceso de internacionalización que siguen las PyMEs, presenta de forma general la ruta descrita por el modelo anterior. Así, la internacionalización se considera el resultado de una interacción entre el aumento de los compromisos y de la evolución de los conocimientos sobre los mercados extranjeros. Una suposición crítica es que el conocimiento del mercado que da la experiencia genera oportunidades de negocios y reduce la incertidumbre. En consecuencia, el conocimiento que da la experiencia es la principal fuerza impulsora en el proceso de internacionalización. Una empresa gana conocimiento a través de las actividades en el mercado exterior y por aprender de los demás a través de las relaciones con los diversos actores en dichos mercados. De acuerdo a este modelo las empresas comenzarán realizando intercambios con aquellos mercados más próximos psíquicamente; donde el concepto de distancia psíquica se define como el conjunto de factores que dificultan el flujo de información entre los mercados y la empresa. Entre estos factores se incluyen: idioma, cultura, prácticas directivas, nivel de educación, sistema político, etc. La noción de distancia psíquica predice que las empresas primero entran a los mercados que son cultural y geográficamente cercanos al de local y poco a poco entran a países que se 5

6 caracterizan por una sucesivamente mayor distancia cultural y geográfica. Por lo tanto, debido al déficit de conocimientos y experiencia, las empresas van primero a los mercados que puedan comprender más fácilmente. Otro concepto central en esta teoría es el de la cadena de creación se refiere a la hipótesis de que las empresas inicialmente emplean los modos de ingreso de bajo compromiso de recursos, como las exportaciones y, a continuación, dan pasos a los modos que requieren un mayor compromiso y riesgo, donde el paso final es la producción en el extranjero. Se asume que la empresa sin experiencia es incierta y poco dispuesta a comprometer demasiados recursos escasos. A medida que la experiencia con las actividades en el extranjero crece, se reduce la incertidumbre que se traduce en un mayor compromiso y estrategias de entrada más avanzadas. Con el paso del tiempo el modelo evolucionó pasando de concentrarse principalmente en los conceptos de distancia psíquica y etapas de internacionalización a poner un mayor énfasis en tres variables: compromiso, conocimiento y riesgo. (Hadjikhani, 1997) Especial atención se debe prestar en lo que concierne a los compromisos de la empresa. En líneas anteriores se ha señalado que a medida que una empresa avanza en el proceso de internacionalización, se van comprometiendo una mayor cantidad de recursos de la misma en los países a los que se dirige, sin embargo, es necesario precisar que los compromisos asumidos no solamente son de carácter tangible (como los recursos financieros) sino que existe toda una gama de compromisos de carácter intangibles, que resultan poco evidentes pero que, sin embargo, forman una parte esencial para la entrada y mantenimiento de una empresa en mercados extranjeros. Así, la teoría de las fases de desarrollo, propuesta por la Uppsala, proporciona una interpretación del proceso que resulta especialmente útil en el caso de las PyME o empresas que se encuentran en las primeras etapas de internacionalización, ya que es más fácil que la gran empresa prescinda del gradualismo mencionado por este modelo. El enfoque Born-Globals El enfoque de born-globals surge como consecuencia de la existencia de un cada vez más creciente número de empresas, principalmente PyMEs, que presentan la cualidad 6

7 principal de comenzar actividades internacionales ya no de una manera gradual, sino comprometiendo un importante monto de recursos desde la misma fundación de la empresa (Rialp, et. al., 2005). Knight y Cavusgil (1996) definen las born-globals como pequeñas empresas con gran desarrollo tecnológico que operan en los mercados internacionales desde su fundación. El tiempo transcurrido desde el momento de la fundación de la empresa y el momento en el que se empieza a exportar es discutible, pero en general está entre dos y ocho años. Dichos autores caracterizan a las empresas born-globals como pequeñas empresas poseedoras de alta tecnología y con un número de empleados menor a 500. La disminución de los costes de comunicación y transporte, así como el fácil acceso a las nuevas tecnologías de la información y la mayor integración de las distintas economías nacionales, son algunos de los factores estructurales y macroeconómicos que han propiciado que una empresa pueda realizar actividades internacionales desde, prácticamente, el momento de su creación. Así, este tipo de organizaciones no espera obtener experiencia participando en mercados internacionales como fuente de ventaja competitiva, sino que basa sus capacidades en el conjunto de relaciones y conocimientos que presenta el empresariofundador sobre las actividades internacionales que previamente haya desarrollado (Simoes y Dominguinhos, 2001). Bajo esta perspectiva, las empresas desarrollan sus actividades en otros mercados de un modo dinámico, donde resultan menores los tiempos de espera para el aprendizaje y la generación de conocimiento, capaz de ser aplicado a las diversas actividades y operaciones productivas en la organización. Por ejemplo, se señala el rol fundamental del empresario emprendedor como factor clave de la rápida internacionalización de nuevas firmas. Se menciona también la importancia del capital relacional del fundador o empresario como impulsor de los procesos de internacionalización. De la misma forma, se destacan las interconexiones personales y corporativas con agentes públicos y privados como elemento clave para compartir y obtener nuevos recursos, que de manera aislada es imposible mantener (Simoes y Dominguinhos, 2001). 7

8 Considerando lo dicho anteriormente, se observa la necesidad de contar con un cuerpo teórico que nos permita entender con mayor claridad el papel que juega la dotación de recursos y capacidades de las empresas en la generación de la ventaja competitiva para la empresa y de las condiciones adecuadas para su proceso de internacionalización. La teoría de los recursos y capacidades La teoría de la estrategia denominada teoría de los recursos y capacidades (Barney, 1991, 1999; Grant, 1991, 1998; Teece, 1997) hace hincapié que en tiempos turbulentos y en de grandes cambios tanto en la tecnología como en las necesidades de los clientes y de la industria las ventajas competitivas sostenibles se deben fundamentalmente a los recursos y capacidades. Desde este enfoque cada empresa es única debido, principalmente, a los recursos que posee y a la forma en que los gestiona; su capacidad para competir dependerá, por tanto, fundamentalmente de ella misma. Que la empresa cuente con una gran variedad de recursos y que sean numerosas las posibilidades para su gestión, lleva a plantearse la necesidad de estudiar con más detenimiento la parte interna de las organizaciones para tratar de determinar cuáles son realmente los factores que explican la ventaja competitiva. (Alonso, 1999) Así, Grant (1998) plantea la forma en la que se combinan los aspectos internos de la empresa con los elementos de su entorno en pos de lograr la ventaja competitiva. En la perspectiva de este autor, los recursos de la organización se unen para formar las capacidades, que serán el sustento de la estrategia que se decida aplicar, la cual deberá estar influenciada al mismo tiempo, por los factores identificables en el entorno que han conducido al éxito a otras empresas dentro del sector. Todo esto conducirá a la empresa a lograr una ventaja competitiva. Cabe resaltar que, aun y cuando el mayor énfasis en la teoría de los recursos y capacidades se pone en los elementos internos de la organización, el entorno sigue siendo una parte importante del análisis. Con respecto al termino recursos hay una distinción fundamental entre los tangibles y los intangibles (Itami, 1987). Los recursos tangibles son concretos, transferibles y fáciles de identificar y de evaluar. Comprenden básicamente los activos 8

9 físicos y financieros que forman parte del balance contable de la empresa. Por otro lado, los recursos intangibles, que ocuparán nuestra atención a lo largo del presente trabajo, son más difíciles de transferir que los tangibles ya que el valor de los recursos intangibles es difícil de determinar y de medir. Los recursos intangibles comprenden entre otros el conocimiento, las habilidades, las relaciones, la motivación, la cultura, la tecnología y las competencias. De manera más específica, podemos caracterizar estos recursos de la siguiente forma (Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984; Barney, 1991, 1999): Recursos tangibles: La mayor parte de los recursos tangibles pueden ser adquiridos en el mercado. Son todos los recursos materiales con los que cuenta la empresa; mobiliario, equipo, recursos financieros, etc. Recursos intangibles: Por su naturaleza, estos recursos deben obtenerse en la empresa, son idiosincrásicos y suelen ser no comerciables o imperfectamente comerciables, motivo por el cual, son adecuados para sustentar las ventajas competitivas de una organización. Ejemplos de este tipo de recursos son: las habilidades y conocimientos de los recursos humanos, recursos organizativos, la reputación de la empresa o de la marca, patentes, etc. Por otro lado, las capacidades son las habilidades que permiten que los recursos actúen de forma conjunta en la búsqueda del cumplimiento de los objetivos a los que se destinan. Es la habilidad de utilizar recursos a través de los procesos organizacionales de la empresa, con el objetivo de obtener un fin determinado. Son procesos basados en la información, específicos de la empresa, que se han desarrollado a lo largo del tiempo, mediante las interacciones de los recursos de la empresa. Así, las capacidades resultan de combinaciones originales y únicas de distintos recursos (tangibles y sobre todo intangibles) que se desarrollan en la realización de las actividades y de los procesos. Las capacidades de una organización pueden ser clasificadas por si naturaleza en cuatro tipos diferentes (Fong, 2002): 1. Capacidades regulatorias (como las patentes, marcas registradas, propiedad intelectual, bases de datos, etc.) 2. Capacidades posicionales (reputación, información, redes de trabajo, etc.) 9

10 3. Capacidades funcionales (el know-how de los diferentes miembros de la organización, proveedores, distribuidores, etc.) 4. Capacidades culturales (percepción de estándares de calidad, del servicio al cliente, habilidad para dirigir el cambio, para innovar, para aprender, para trabajar en equipo, etc.) Como se ha señalado, las capacidades o competencias son los medios mediante los cuales una empresa articula sus recursos de una forma característica y singular para competir (Haares y Fjeldstad, 2000). Así pues, las competencias de los profesionales incluyen sus conocimientos y habilidades y las competencias de la empresa incluyen los conocimientos, las rutinas y la cultura organizacional. Recursos, capacidades y la internacionalización en el modelo Uppsala. Como se ha descrito con anterioridad, la hipótesis esencial del modelo Uppsala postula que las empresas comienzan sus operaciones internacionales cuando su tamaño todavía es reducido y las expanden, siguiendo las pautas de una estrategia de crecimiento empresarial, hacia los mercados psicológicamente más próximos (Johanson y Vahlne, 1990). Así, la empresa se desarrolla primero en su mercado nacional, para posteriormente llevar a cabo exportaciones irregulares, después se emplean agentes independientes, posteriormente se implantan filiales comerciales y finalmente se ponen en marcha filiales productivas en el extranjero. En este sentido, cabe cuestionarse, cuáles son las características de la empresa más relevantes en cada etapa. La revisión de literatura nos permite definir algunos de estos elementos diferenciadores que se encuentran durante este proceso evolutivo. La primera etapa consiste en la salida a mercados extranjeros en un principio, a través de exportaciones esporádicas. Durante esta primera etapa la competitividad de las empresas se basa fundamentalmente en el precio de sus productos, gracias a los menores costos relativos salariales respecto a algunos países extranjeros y al tipo de cambio. Generalmente estas primeras incursiones en los mercados externos se presentan como respuesta a circunstancias no planeadas como: la reducción de las barreras de salida, la internacionalización de los clientes, presencia de proveedores importantes en el exterior o el contar con capacidad de fabricación ociosa. 10

11 En la segunda etapa del proceso, la empresa incursiona en exportaciones regulares a través de representantes independientes de ventas, de acuerdo con el modelo de Uppsala. En este punto, las capacidades culturales de la organización cobran gran relevancia, pues para alcanzar esta etapa la percepción que tenga la dirección en cuanto a la competitividad de sus productos en calidad, precio, imagen y tecnología, son fundamentales. Pues, unas percepciones más positivas de las características del producto, como fuente de ventaja competitiva, suelen mejorar la predisposición de los directivos a incrementar el compromiso exterior de su empresa. (Leonidou et al., 1998) En este mismo sentido, las habilidades de los directivos para establecer contactos en el mercado exterior y acceder a financiamiento son también de gran relevancia. Además, en este punto, las empresas realizan inversiones de capital en la renovación de tecnología, para obtener productos con una calidad incorporada mayor, pero siguen basando su competitividad fundamentalmente en los precios. En la tercera etapa se implantan filiales comerciales en el extranjero. En estos casos, aunque el precio también es un factor de competitividad, sin embargo ya no es el fundamental, sino que se complementa con la calidad del producto y el prestigio de la marca. Las empresas, conscientes de todo ello, se plantean las siguientes estrategias a seguir. Una, invertir mayor cantidad de recursos en el desarrollo de tecnología y programas de marketing, que les permita obtener un producto suficientemente diferenciado para poderlo vender aunque no sea a precios inferiores a los de los rivales, basando la captación del mercado en dicha diferenciación. Y por otra, reducir costes y con ello el precio final, para obtener productos competitivos internacionalmente. Para conseguir el primer objetivo algunas empresas invierten gran cantidad de recursos en I+D y programas de marketing para desarrollar un producto suficientemente diferenciado y una marca con prestigio que les permita obtener ventajas y beneficios derivados de ellas, que no dependen exclusivamente del precio; pues una utilización más intensa de las herramientas promocionales parece ser también una característica de las empresas más exitosas en los mercados exteriores. (Alonso, 1994; Moreno y Rodríguez, 1998;) 11

12 Por otro lado, se ha comprobado también que en esta etapa del proceso de internacionalización, unas mayores inversiones dirigidas a incrementar el grado de control del canal de distribución se asocian a empresas que se encuentran en este estado más avanzado de dicho proceso. Según Beaimish et al. (1993), Cavusgil et al. (1993) y Alonso (1994), un mayor control de las actividades de distribución, así como del tiempo de entrega del producto, resultan determinantes a la hora de garantizar un resultado exportador más activo. Así, las capacidades posicionales con las que cuenta la empresa, o mejor dicho, aquellas que va construyendo, son las que más relevancia mantienen en este punto del proceso de internacionalización. Finalmente, las inversiones en la creación de empresas de producción y distribución en los países donde la demanda es más importante, con elevados niveles de renta y de desarrollo económico se explica por la ventaja de estar próximos a la demanda. Dado que las ventajas específicas de propiedad (que constituyen la fuente de la cual se pueden generar rentas, internalizando o no la producción) se derivan de la posesión de una tecnología, sistema de organización, marketing, etcétera, propio, lo cual genera productos diferenciados, entonces la inversión en investigación y desarrollo de nuevos productos o técnicas, se explica por la persecución de ganar ventaja monopolística y con ella la posibilidad de mejorar la posición de la empresa en los mercados. La disponibilidad de ciertas capacidades tecnológicas también puede contribuir a la creación de productos altamente diferenciados que incrementan la competitividad de las empresas sobre todo en los mercados exteriores (Cavusgil y Nevin, 1981). A su vez, unas inversiones elevadas en I+D permiten adaptar el producto a las necesidades de la demanda exterior y así competir más activamente en los mercados internacionales. (Merino, 1998; Moreno y Rodríguez, 1998) Así, las empresas con una diferenciación tecnológica (elevado volumen de recursos dedicados a la investigación y el desarrollo, o una percepción de novedad en los productos y procesos productivos) tienen, al menos teóricamente, una ventaja en las estrategias de implantación internacional. En esta etapa es también destacable la 12

13 protección que se realiza de las innovaciones alcanzadas mediante el uso de patentes y marcas registradas. De igual manera, el mayor conjunto de conocimientos y en general el know-how alcanzado respecto a los mercados externos (clientes, proveedores, competidores, etc.), son de gran relevancia en esta última etapa del proceso de internacionalización planteado por la escuela Uppsala. Se puede concluir afirmando que en esta etapa del proceso las capacidades regulatorias y funcionales de la empresa se vuelven de gran importancia, aunque, no se debe olvidar que se espera llegar a este punto con una fuerte diferenciación de la marca, que se debe haber forjado con los esfuerzos realizados en etapas anteriores del proceso, pues, las empresas con una fuerte diferenciación marketing (reconocimiento internacional de la marca, prestigio exterior de la calidad-diseño del producto o capacidad de respuesta rápida ante las necesidades del mercado y los clientes), también suelen presentar procesos de internacionalización acelerados y al mismo tiempo, esta se presenta como una característica de los procesos más avanzados (McKinsey, 1993). Una conclusión que puede obtenerse de lo expresado en los párrafos anteriores es, que el desempeño exportador de las empresas puede conceptualizarse como una respuesta estratégica condicionada por los recursos y capacidades competitivas a disposición de la misma (Duran, 1994; Valenzuela, 2000). Recursos, capacidades y la internacionalización en el enfoque Born-Globals. Hay una diferencia fundamental entre las empresas tradicionales y las born-globals en cuanto al papel que juegan los recursos y capacidades dentro de las mismas. Las empresas born-globals al ser, por definición, de reciente creación, no cuentan con una dotación suficiente de recursos financieros y/o humanos, al mismo tiempo pueden carecer también de propiedades, equipamientos y otros recursos físicos. Lo anterior resulta relevante debido a que estos recursos, principalmente tangibles, son justo lo que las empresas tradicionales han utilizado para tener éxito en los mercados extranjeros, en cambio las born-globals utilizan un conjunto de recursos intangibles fundamentales. Para obtener y mantener la ventaja competitiva internacional. (Rialp et. al., 2005) 13

14 Rialp et. al. (2005) proponen los factores siguientes, en principio relacionados entre sí aunque no necesariamente en este orden de importancia, como aquéllos que potencialmente modelan y/o condicionan el patrón de desarrollo internacional más temprano, acelerado y dinámico característico de las nuevas empresas exportadoras: 1. Surgir con una visión directiva global desde el momento de su fundación; 2. Presentar un mayor grado de experiencia previamente acumulada en negocios internacionales por parte del fundador/es (empresario/s y/o directivo/s clave/s); 3. Manifestar un mayor nivel de compromiso y dedicación directiva con la actividad internacional; 4. Hacer un uso más significativo de las redes o relaciones personales y/o interempresariales (networking), fundamentalmente a escala internacional; 5. Disponer de un mayor grado de conocimientos de los mercados exteriores; 6. Integrar más profundamente recursos intangibles, únicos o singulares y difícilmente imitables, basados en la gestión estratégica del conocimiento; 7. Obtener un mayor valor agregado a través de la diferenciación del producto y/o de la innovación tecnológica; 8. Seguir una estrategia internacional más proactiva, enfocada hacia nichos geográficamente dispersos del mercado global desde la creación de la empresa; 9. Haber identificado y enfocarse hacia un determinado segmento/s del mercado exterior con una mayor o más intensa relación directa con el cliente final; 10. Disfrutar de una mayor flexibilidad estratégica y organizativa para adaptarse rápidamente a las condiciones altamente cambiantes del entorno internacional. Así, el vínculo entre los planteamientos del enfoque born-globals y la teoría de los recursos y capacidades puede encontrarse en los señalamientos anteriores, dejando entrever la complementariedad entre ambas teorías. Modelos Explicativos Propuestos Todo lo revisado hasta este punto sirve como marco para el planteamiento de dos modelos tentativos para la explicación del éxito exportador en las PyMEs, el primero de estos que considere los planteamientos gradualistas del modelo Uppsala y el segundo 14

15 basado en la perspectiva de internacionalización acelerada born-global; lo anterior teniendo como eje la teoría de los recursos y capacidades. Si tomamos en consideración el modelo acumulativo propuesto por la escuela de la Uppsala y los postulados de la teoría de recursos y capacidades, la explicación del éxito exportador puede plantearse de la siguiente forma: Figura 1: Modelo de internacionalización de la escuela Uppsala basado en recursos Nivel de Conocimiento, Compromisos y Riesgos Adquiridos por la Empresa en los Mercados Extranjeros Menor Nivel Mayor Nivel No Exportar Exportar Esporádicamente Exportaciones regulares con representantes independientes de ventas Creación de una red comercial propia para exportar Inversión Directa en el Extranjero A Factores Contingentes Capacidades Culturales Capacidades Posicionales Capacidades Regulatorias y Funcionales B - Menores costos relativos de la mano de obra. - Reducción de las barreras de salida, - La internacionalización de los clientes, - Presencia de proveedores importantes en el exterior, - Contar con capacidad de fabricación ociosa - Inversión de gran cantidad de recursos en I+D y programas de marketing para desarrollar un producto suficientemente diferenciado y una marca con prestigio, - Mayor control de las actividades de distribución, así como del tiempo de entrega del producto C - Percepción de la dirección de la empresa en cuanto a la competitividad de sus productos en calidad, precio, imagen y tecnología, - Habilidad de los directivos para establecer contactos en el mercado exterior, - Habilidad de los directivos para acceder a financiamiento - Diferenciación tecnológica (elevado volumen de recursos dedicados a la investigación y el desarrollo, o una percepción de novedad en los productos y procesos productivos) - Mayor conjunto de conocimientos y en general el know-how alcanzado respecto a los mercados externos (clientes, proveedores, competidores, etc.) Fuente: Elaboración Propia 15

16 En donde los elementos marcados por la letra (A) corresponde a la estrategia o etapa de incursión en los mercados extranjeros en la que se encuentra la empresa, la (B) representa las capacidades distintivas que juegan el papel más determinante en la etapa en cuestión y finalmente, la (C) indica cuales son los recursos o características que sustentan cada una de las capacidades esenciales. Así, se plantea un modelo evolutivo de la empresa en su tránsito hacia una internacionalización exitosa. Para el enfoque born-globals, Rialp, Rialp y Knight (2005) proponen un modelo derivado de la combinación de varias contribuciones que se refieren a la dirección de los recursos intangibles como factor crítico para generar una ventaja competitiva y la comparación transversal de modelos de investigación y resultados disponibles en la literatura de las empresas born-globals que realizaron los autores en su investigación. Figura 3: Modelo de internacionalización del enfoque Born-Globals Recursos intangibles de la empresa: 1. Capital estructural: Tecnológico. Organizacional. Relacional. 2. Capital humano: características del equipo emprendedor (de dirección) vínculos y roles. Factores del ambiente: El tipo del sector (tecnología alta/baja, manufacturera o industria de los servicios). El contexto geográfico (a nivel de país, rural/urbano, distritos industriales). Redes locales e internacionales (formales e informales). Las capacidades internacionales complejas de una empresa como resultado de... Conocimientos especializados de la dirección y el proceso de aprendizaje ( saber-hacer ). Explotación de las competencias clave. Rutinas orientadas al mercado internacional. Falta de dependencias de la vía domestica. Capacidad de absorción. Características estratégicas distintivas de las Born-Globals: Paso de internacionalización: temprano y relativamente rápido o acelerado. Alcance del patrón de expansión geográfica: no gradual y en todo el mundo (muchos países). El objetivo de la estrategia internacional: diferenciación, enfoque en los huecos globales en los mejores mercados internacionales, un modo de entrada flexible, desarrollo de redes internacionales. Ventaja competitiva y sostenible en el extranjero: una mejora internacional por la ventaja del primer movimiento. Fuente: Rialp, Rialp y Knight,

17 De los modelos planteados podemos derivar dos grupos de hipótesis que resultarían útiles para la investigación empírica del éxito exportador. De forma general tenemos las siguientes: H 0 : La internacionalización de la empresa se logra a lo largo de un sendero evolutivo que requiere tiempo y aprendizaje. H 1 : La internacionalización de la empresa se logra desde el momento mismo de su creación o en sus primeros años de vida. Las hipótesis anteriores son una respuesta tentativa al cómo se da el proceso de internacionalización en las PyMEs, pero para responder a cuál es el papel que juegan los diferentes recursos y capacidades de la organización en dichos proceso, es necesario plantear algunas hipótesis adicionales. H 0_a : Las exportaciones esporádicas en una PyME se verán impulsadas por la presencia de factores contingentes. H 0_b : Las exportaciones regulares a través de representantes dependerán de la acumulación de capacidades culturales de la empresa. H 0_c : La creación de una red comercial propia para la exportación estará en función de las capacidades posicionales de la empresa. H 0_d : La inversión directa en el extranjero por parte de una PyME tendrá lugar dada una mayor acumulación de capacidades regulatorias y funcionales por parte de la misma. Estos planteamientos son retomados del modelo de internacionalización de Uppsala, por lo que de manera alternativa se incluye la siguiente hipótesis derivada del enfoque born-global: H 1_a : Las empresas de base tecnológica, con un capital relacional amplio y un equipo directivo con conocimiento del mercado externo logran la internacionalización acelerada. En conjunto, estas hipótesis pueden fungir como un marco adecuado para el análisis de las empresas que han logrado una internacionalización exitosa. 17

18 Comentarios Finales La internacionalización de las empresas parece ser un destino natural en el entorno económico actual, al menos de aquellas que pretendan perdurar. En el caso de la PyME, esta incursión en mercados extranjeros resulta más complicada, dada su limitación en recursos, sin embargo, existen casos de empresas de este tipo que han logrado dichas incursiones de manera exitosa. En este sentido, se plantea aquí un modelo para el análisis de este tipo de organizaciones que conjunta los postulados de un modelo de internacionalización gradualista y uno de internacionalización acelerada, vinculados por un enfoque basado en recursos. Así, a la luz de los objetivos que se plantean en esta investigación, se ha dado el primer paso que es la construcción de un modelo adecuado; la investigación empírica de casos de PyMEs que han logrado una internacionalización exitosa es el paso siguiente, para con esto llegar a la determinación de los factores claves de dicho éxito, que a la postre, permita el diseño de mecanismos para la replicación de este tipo de experiencias. Bibliografía ALONSO, J. A. (1994), El Proceso de Internacionalización de la Empresa, Información Comercial Española, núm.725, Enero, págs ALONSO, Juan Ignacio (1999); Diccionario Espasa de Economía y Negocios, Arthur Anderson, S.A. México. BARNEY, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management Vol.17 Num.1 p (1999). How a Firm s Capabilities Affect Boundary Decisions. Sloan Management Review. Spring p BARLETT, C. A. y GHOSHAL, S. (1989). Managing Across Borders: The Transnational Solution, Harvard Business School Press, Boston. 18

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