10. ANTECEDENTES DE CRM

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1 10. ANTECEDENTES DE CRM 10.1 MARKETING MASIVO VS. MARKETING RELACIONAL En el marco de análisis de las estrategias de customización o personalización de las relaciones con los clientes, es importante establecer el precedente de las prácticas tradicionales de mercadeo, donde las variables del marketing mix juegan un papel protagónico y esencial en el proceso de venta de productos y servicios. Así será más claro observar como en proyectos de CRM (Customer Relationship Management) el cliente entra ocupando un rol protagónico en la relación comercial Marketing masivo Marketing mix Para poder entender la evolución que ha tenido el marketing relacional y la administración de relaciones con los clientes, es necesario identificar algunas características del marketing tradicional, según lo exponen autores como Luis G 36

2 Renart, profesor del IESE 13. Entender en cual negocio está la empresa que piensa en una iniciativa de CRM es muy importante para evitar caer en errores y esfuerzos innecesarios. El marketing tradicional según la definición oficial de la American Marketing Association, la cual todavía se encuentra vigente, es: Marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepción o diseño del producto, el precio, la información y la distribución de ideas, bienes y servicios para generar transacciones que satisfagan tanto los objetivos de las personas como los de las organizaciones. El concepto transaccional enmarca al mercadeo en la venta puntual de un producto o servicio y caracteriza al cliente como una entidad desconocida que debe ser rentable en cada acto de compra y que se encuentra por montones. Dice Renart que en este enfoque de mercadeo la empresa se encarga de lanzar productos al mercado y los clientes los compran. La empresa habla y los clientes escuchan. 13 RENART, Luis G.. "Marketing Relacional: Café para todos?". En: Hardvard Deusto Business Review. (Noviembre 2002). Nro 111. pag

3 Según Phillip Kottler el marketing en su definición más global busca satisfacer una necesidad social o privada de manera rentable. Esta definición tan amplia después es acotada dentro de reglas más específicas: Marketing es un proceso social mediante el que grupos e individuos logran lo que necesitan y desean mediante la creación, oferta y libre intercambio de productos y servicios que otros valoran. 14 Es claro que el ingreso de nuevas tecnologías de comunicaciones y de procesamiento de información le abrieron las puertas al marketing tradicional para empezar a migrar hacia nuevos conceptos como el e-business y el e- commerce, los cuales son conceptos de negocios más dinámicos y que permiten mucho más control e independencia para los participantes que los negocios tradicionales, tal como expresa Gabriela Reinoso, directora de marketing de un portal de Internet llamado Si bien estas nuevas herramientas hacen cambiar un poco el enfoque del marketing, no quiere decir que las variables que tradicionalmente se manejan sean aisladas o pierdan importancia. Al marketing mix, que relaciona el producto, 14 KOTTLER, Phillip. Dirección de Marketing. 1ra edición. Prentice Hall, Pag 8 15 REINOSO, Gabriela. " Marketing tradicional vs. Marketing online?" [en línea]. En: < [Consulta: 5 mayo 2004]. 38

4 precio, promoción y distribución entre otras cosas, se adiciona un elemento muy importante y es el cliente, dando paso así al marketing de relaciones. El enfoque al marketing, como lo llama Kottler en su libro de Dirección de marketing lo caracteriza como una filosofía donde identificar las necesidades y deseos del público objetivo y el ser más efectivos que los competidores a la hora de crear y ofrecer valor a sus mercados, son la clave para alcanzar las metas de las organizaciones. 16 Existen diferencias entre el enfoque de ventas y el enfoque marketing: el primero se centra en las necesidades del vendedor para transformar su producto en tesorería, en cambio el segundo se centra en las necesidades del comprador como cliente para satisfacerlas a través del producto y del conjunto de beneficios asociados con su entrega y consumo. Ninguno de estos dos enfoques se aleja mucho de la transacción rentable por si misma que es un enfoque transaccional. El marketing masivo fue diseñado para alcanzar a la mayor cantidad de población posible, asumiendo que sus necesidades, comportamientos y percepciones eran similares. Según Jill Dyché, vicepresidente de una empresa de consultoría en CRM, el significado del marketing masivo es llenar las estanterías 16 KOTTLER, Phillip. Dirección de Marketing. 1ra edición. Prentice Hall, Pag 21 39

5 y góndolas con el mismo producto y se informan a los clientes potenciales de su existencia exactamente de la misma forma Marketing relacional y marketing 1 a 1 No son claros los inicios del marketing relacional en la industria, pero dicen que fuen en 1993 cuando la publicación del libro Relationship Marketing: Successful Strategies for the Age of the Customer escrito por Regis McKenna, quien mostró a los departamentos de mercadeo que al conocer más profundamente las necesidades explícitas e implícitas de sus clientes podrían aumentar las posibilidades de retener a esos clientes por más tiempo. 18 También fue en 1993 cuando Don Peppers y Martha Roggers empezaron a trabajar en el concepto de relaciones y en migrar del enfoque netamente transaccional al producto. Ellos postularon lo siguiente: En los siguientes años las empresas no estarán tratando de vender productos a la mayoría de clientes posible. Por el contrario empezarán a vender a un cliente específico el mayor número de productos como le sea posible por un prolongado 17 DYCHE, Jill. The CRM Handbook: A business guide to Customer Relationship Management. 2da Edicion. USA: Addison Wesley, pag Ibid. Pag 25 40

6 período de tiempo. Para poder lograr esto las empresas deberán concentrarse en construir relaciones únicas con cada individuo, lo que denominan relaciones 1 a 1. Relaciones 1 a 1 no son sólo comunicar campañas de marketing a individuos de forma personalizada. 1 a 1 busca establecer un canal de comunicación directo con el cliente donde la memoria de la compañía acerca de la interacción y comportamiento de este individuo juega un papel muy importante. Por medio de este canal de comunicación, la empresa debe estar atenta a recibir información sobre necesidades insatisfechas, muchas veces sin que el cliente mismo lo manifieste, pero que el conocimiento que se tiene del mismo permite identificar. No obstante el marketing 1 a 1 debe tener la autorización o consentimiento del cliente para que esta estrategia tenga resultados positivos en el mantenimiento de la relación. Esto da paso a un concepto denominado permission marketing el cual está estrechamente relacionado con el marketing 1 a Este concepto implica que el cliente deberá decidir cuando y porque razón aceptará interrupciones o intromisiones por un mensaje dirigido de mercadeo. La transición del marketing transaccional al relacional fue potenciada en cierta medida porque el primero no era capaz de dar respuestas plenamente 19 Ibid. Pag 26 41

7 satisfactorias a los problemas comerciales contemporáneos, tal como dice Luis G. Renart. El marketing relacional es el proceso de identificar, captar, satisfacer, retener y potenciar (y cuando sea necesario, terminar) relaciones rentables con los mejores clientes de manera que se logren los objetivos de las partes involucradas. 20 Las principales características del marketing relacional son: Interactividad de los clientes con la empresa y viceversa. Direccionabilidad de las acciones y su correspondiente personalización. Memoria de las interacciones de los clientes Receptividad para que las empresas puedan hablar menos y escuchar más. Orientación al cliente Segmentar el producto o servicio de acuerdo a lo valioso que es el cliente para la empresa. Hacer énfasis en la participación en cada cliente (share of wallet) que en la participación de mercado (share of market) 20 RENART, Luis G.. "Marketing Relacional: Café para todos?". En: Hardvard Deusto Business Review. (Noviembre 2002). Nro 111. pag

8 Dice Kottler que para que el marketing de relaciones funcione, la fuerza de ventas debe estar muy consiente que lo más importante no es cerrar una venta puntual si esta no representa un prospecto futuro. Los vendedores deben dedicar más tiempo a la asesoría, acompañamiento y conocimiento de las necesidades del cliente que en atender los pedidos. Este acompañamiento, expresa Kottler fortalecerá los lazos entre el cliente y la empresa por mucho tiempo lo cual es un objetivo fundamental del marketing de relaciones. 21 En el marketing relacional no interesa la compraventa sino la asociación, no se persigue el cobro sino la convivencia, no se buscan clientes sino socios KOTTLER, Phillip. Dirección de Marketing. 1ra edición. Prentice Hall, Pag FERNANDEZ, Javier. "CRM: La consagración del marketing relacional". En: Marketing + Ventas. (Julio 2000). Nro 149. pag

9 11. CRM 11.1 DEFINICIÓN En la amplia literatura escrita sobre el tema de las relaciones con el cliente, desde los pioneros del marketing relacional, hasta las actuales derivaciones o customizaciones del CRM como son PRM (Partner Relationship Management), el SCM (Supply Chain Managment) y el e-crm entre otros, se define a CRM de diversas formas. No obstante las múltiples definiciones, se observa una constante pronunciada en definir a CRM como una estrategia de negocio orientada a manejar las relaciones con los clientes, cualquiera que este sea. Los clientes de una compañía pueden ser de muchos tipos e interactuar por diferentes puntos de contacto con esta, tal como lo dice Greenberg en su artículo Proyecto CRM. Para poder definir claramente las estrategias hacia el cliente, 44

10 hay que definir muy bien quien es el cliente de la empresa, y según Greenberg el cliente ha evolucionado de su concepto tradicional. 23 Anteriormente el cliente era quien pagaba por recibir los bienes y/o servicios que la compañía ofrecía. Ahora definen al cliente como la persona o grupo de personas que intercambia valor con otra persona o grupo. Esta definición abarca a todas las figuras que tienen que ver con una compañía como lo son los empleados, proveedores, canales de distribución, alianzas estratégicas, y por supuesto, el cliente tradicional. Es muy importante tener clara la posición de cada uno dentro de la estrategia de CRM que se quiera desarrollar. CRM, según Dyché, es la infraestructura que habilita la delimitación e incremento del valor del cliente, incluso proporcionando los recursos necesarios para motivar a los clientes valiosos a permanecer leales 24. Para poder darle valor a los clientes y a los procesos con los que estos interactúan con la empresa, es necesario conocer las necesidades y deseos de estos e identificar los momentos de verdad (un momento de verdad es cada instante en que un cliente toma contacto con una persona o sistema que da un 23 GREENBERG, Paul. "Proyecto CRM". En: Gestión. (Abril-Mayo 2002). Vol 5, Nr 2. p DYCHE, Jill. The CRM Handbook: A business guide to Customer Relationship Management. 2da Edicion. USA: Addison Wesley, pag 4 45

11 servicio, y cada uno de estos instantes ofrece una oportunidad para mejorar la percepción del servicio o para destruirla 25 ). El conocimiento del cliente algunas veces es asociado con entender profundamente el valor monetario de los clientes para la compañía, determinando completamente la rentabilidad que estos generan. Otras veces se argumenta que el análisis del cliente viene dado por el entendimiento de sus necesidades basándose en el comportamiento de compra e interacción. Otros autores sostienen que el entendimiento del cliente viene de la segmentación comportamental (Behaivoral segmentation) 26. Conocer al cliente completamente implica entender cada uno de los aspectos anteriores, y utilizar los modelos según sea el caso de análisis. 27 Dyché también hace referencia que el CRM es una filosofía de negocio que afecta a toda la organización, y que hay compañías que practican activamente 25 Siebold, Martin. "Administración del servicio" [en línea]. En: < [Consulta: 7 Febrero 2004]. 26 FREELAND, John G.. The Ultimate CRM Handbook. 1 edición. McGraw Hill, pag Ibid. Pag 78 46

12 CRM sin siquiera saber que lo hacen y sin tener la tecnología asociada al término por muchos autores. 28 La relación tan estrecha que tienen la estrategia de negocio y la tecnología asociada a CRM, hace que algunos proveedores de productos confundan CRM con las herramientas tecnológicas que lo hacen posible, tal como lo dice Chris Braccia, director de productos de Touche CRM Solution 29. CRM es una estrategia que ayuda a la organización a alcanzar su metas de ventas, marketing y de servicio. Otra aproximación al CRM mezcla la estrategia y las herramientas de software con metodologías, procesos y los conceptos de Internet como es la Web, y argumenta que esta mezcla ayuda a las compañías a manejar y organizar sus relaciones con los clientes. 30 En Colombia algunas cadenas de almacenes cómo el grupo Éxito y Carulla Vivero han empezado a implementar técnicas de recolección de información de 28 DYCHE, Jill. The CRM Handbook: A business guide to Customer Relationship Management. 2da Edicion. USA: Addison Wesley, pag 4 29 TOTTY, Patrick. "Searching for the true meaning of CRM". En: Credit Union Magazine. (Sep 2003). Vol. 69, Nro 9. Pag Mills, Josh. "CRM Overview" [en línea]. En: < [Consulta: 15 Mayo 2003]. 47

13 hábitos de consumo y perfiles para poder desarrollar estrategias de retención y ventas cruzadas. El gerente de mercadeo de Carulla Vivero, el doctor Alberto Mario Rincón, dijo en una conferencia patrocinada por IBC Solutions (Grupo Carvajal), en Medellín, que CRM es un acercamiento dinámico que optimiza la relación entre marcas y los individuos (tanto emocional como funcionalmente) en cada punto de contacto en la experiencia del consumidor, para incrementar el valor del mismo en el tiempo" FUNCIONES BÁSICAS DE CRM (PARA QUÉ CRM?) Afirmaciones como las siguientes hacen pensar más claramente en la importancia de estar orientados al cliente: Es seis veces más difícil venderle a un nuevo cliente que venderle a uno que ya se tiene. El típico cliente insatisfecho contará su experiencia a 8 o a 10 personas. Las probabilidades de venderle un producto a un nuevo cliente son del 15%, mientras que venderle a uno que ya se tiene son del 50%. El 70% de los clientes que presentan quejas volverán a hacer negocios con la compañía si ésta arregla el problema de servicio rápidamente. 31 Alberto Mario Rincón, Gerente de Mercadeo de Carulla Vivero. Conferencia patrocinada por IBC Solutions (Grupo Carvajal), Medellín, marzo 24 de

14 Aunque estas afirmaciones pueden ser discutidas ampliamente, ellas están moviendo las decisiones en cuestión estratégica alrededor de las implementaciones de CRM en el mundo, tal como lo expresa [Reichheld, Fred. The Loyalty Effect, Harvard Business School Press, 1996]. Estos pilares se centran en la atención necesaria a los clientes actuales de la compañía, más que en conseguir nuevos clientes, aunque en la estrategia de marketing global de la compañía no se debería perder de vista este concepto. El objeto de los negocios es generar valor desde los clientes, siendo estos la principal fuente. Esto es uno de los puntos en los que se basa el sistema CRM. El sistema CRM, como lo dice Jill Dyche en su libro CRM Handbook, sostiene que el comportamiento del cliente, y no un producto o un servicio, es el que determina el valor de las acciones de una compañía, y por eso el objetivo de la estrategia del CRM es el influir en ese comportamiento, teniendo en cuenta que no todos los clientes son iguales, por lo cual hay que estudiar a fondo cada tipo de cliente, identificar en cuanto contribuirá a incrementar el valor accionario de la empresa y la forma de atraerlo, porque no todos los clientes proveen los mismos ingresos de una inversión específica. Por todo esto es posible sostener que el implementar un sistema CRM es importante. Para el CRM es importante retener esos clientes por el tiempo que dure su rentabilidad. Sin la habilidad de una compañía para medir los cambios en los 49

15 comportamientos de sus clientes, esta no podrá determinar la eficacia de su estrategia, de sus inversiones o de las decisiones que toma. Siendo este otro de los puntos que trata el programa CRM es posible afirmar que este es, además, una herramienta para la compañía. Para el programa CRM es una meta hacer que el comportamiento del consumidor cambie, para que sea más rentable para la compañía. Pero de lo que realmente se trata CRM es de darle forma al comportamiento del cliente, y no simplemente de incrementar el servicio al cliente o de economizar costos. Por esto el programa CRM se enfoca en quienes son los clientes y como se comportan, para después segmentarlos en grupos que reflejen rentabilidad. CRM es indispensable para crear una marca realmente exitosa, o por lo menos una que pueda traer beneficios tangibles a la compañía y a sus accionistas Retención y consecución de clientes Mucho se habla en la literatura sobre el alto costo para una compañía conseguir nuevos clientes debido a todos los procesos de mercadeo que esto implica 32 FREELAND, John G.. The Ultimate CRM Handbook. 1 edición. McGraw Hill, pag

16 (promociones, publicidad, relaciones públicas, entre muchas otras cosas) 33. Kottler menciona que a una compañía le cuesta aproximadamente 5 veces más conseguir un cliente nuevo que mantener los actuales. Jill Dyché refuerza este planteamiento diciendo que recientes estudios de costos de adquisición de clientes muestran que estos pueden variar desde 3 hasta 13 veces el costo de retención. 34 Esto refuerza un adagio popular que dice más vale pájaro en mano que 100 volando, y le muestra a las empresas que deben cuidar su base actual de clientes antes que invertir demasiados recursos en conseguir nuevos descuidando los antiguos. En una economía que está en crecimiento, las compañías se enfocan principalmente en la captura de nuevos clientes, mientras en aquellas que se presentan decrecimientos, hay un enfoque hacia la retención. Un estudio realizado en los Estados Unidos por el gurú de la lealtad de consumidores, Frederick Reichheld, indica que en el peor de los casos, y según el tipo de industria, el 60% de los consumidores abandonarán la compañía y se irán a la 33 KOTTLER, Phillip. Dirección de Marketing. 1ra edición. Prentice Hall, pag DYCHE, Jill. The CRM Handbook: A business guide to Customer Relationship Management. 2da Edicion. USA: Addison Wesley, pag 4 51

17 competencia antes de que se pueda alcanzar el punto de equilibrio en los costos de adquisición Ventas cruzadas y aumento de productos (Cross Selling Up Selling) La característica de memoria en el comportamiento del cliente que posee CRM permite empezar a identificar oportunidades de ventas a clientes actuales de acuerdo a sus patrones de compra anteriores. De aquí surgen los conceptos de up selling y cross selling que buscan vender más productos o servicios a los clientes antiguos, pues resulta más económico que capturar uno nuevo. 36 Cross selling es el acto de vender más productos, incluso de diferentes categorías, a los clientes, esto como resultado de una o varias compras anteriores. Up selling busca especializar el producto o servicio que ya ha adquirido el cliente. Hay ejemplos cotidianos de up selling como el upgrade en tamaño en cadenas 35 PEASE, Jeffrey. "Customer Intelligence Unsinks CRM sunk costs". En: Customer Inter@ction Solutions. (Nov. 2002). Vol 21, Nro 5. pag. p DYCHE, Jill. The CRM Handbook: A business guide to Customer Relationship Management. 2da Edicion. USA: Addison Wesley, pag 31 52

18 de comidas rápidas, o el ofrecimiento de mejores habitaciones al hacer una reserva de hotel. Dice Diché que estas técnicas de consulta y análisis del comportamiento de los clientes buscan siempre aumentar la rentabilidad de estos en el futuro y por lo tanto se debe analizar si se está ofreciendo un producto no rentable a un cliente rentable. Esto puede causar una pérdida de valor de ese cliente para la compañía. Las herramientas de tecnología como Data Mining ayudan a los departamentos de marketing a identificar posibles oportunidades. Un análisis típico de patrones de consumo que obtendría una compañía de consumo sería: hay una probabilidad de 0.8 que las personas que compraron un producto X y que tengan ingresos superiores a Y compren el producto Z. 37 Es así como Sprint, una compañía de telecomunicaciones a nivel mundial, usó las herramientas de CRM analítico para por primera vez en el año 2000, identificar patrones de comportamiento de sus clientes. Por medio de este análisis encontraron que los clientes que tenían contratados dos o más servicios tenían 37 ANÓNIMO. "Data Analysis for Customer Relationship Management " [en línea]. En: < [Consulta: 15 Mayo 2004]. 53

19 una mayor probabilidad (25-50%) de permanecer con la compañía que aquellos que solo tenían un servicio. Al saber esto pudieron desarrollar campañas dirigidas a cada uno de esos segmentos de clientes, incrementando notablemente las utilidades. 38 No obstante, dice Freeland, la facilidad aparente de recolectar la información sobre los comportamientos de los clientes puede convertirse en un serio problema si esta se encuentra fragmentada en silos de datos, aislados entre sí, que proveen de información parcial y limitada del comportamiento general. Esto hace que la integración y luego el análisis sea mas complicado y pueda hacer fracasar la iniciativa de CRM, o por lo menos su componente analítico Segmentación de clientes Para muchas organizaciones, según Brian Crockett, es un acto de fe pensar que todos los clientes son importantes y deben ser tratados de la misma forma, lo cual resulta benéfico a la hora de hacer relaciones públicas FREELAND, John G.. The Ultimate CRM Handbook. 1 edición. McGraw Hill, pag Ibid. pag ibid. pag 79 54

20 En la práctica no todos los clientes contribuyen de igual forma a la rentabilidad de la empresa, lo cual se observa fácilmente al hacer un análisis de deciles en los ingresos por clientes y aplicar la ley de Pareto (el 20% de los clientes representa el 80% de las ventas o ganancias), la cual por lo general funciona en estos casos. 41 Esto no significa que se dejen de atender con calidad los clientes cuya importancia en términos de rentabilidad para la compañía sea menor o baja, pero tiene sentido balancear los costos del servicio según su capacidad de generar negocios, o su potencial para hacerlo. Otra aplicación práctica de la segmentación de clientes es a la hora de definir estrategias de producto, puesto que muchas organizaciones cometen un error al definir sus productos o servicios basados en la percepción que tienen de las necesidades de su totalidad de clientes, en vez de dirigir dichas ofertas hacia las necesidades de los clientes que más rentabilidad le producen a la compañía. 41 Ibid. pag 79 55

21 11.3 COMPONENTES DE CRM CRM operacional El conocimiento del cliente en todos los aspectos posibles como lo son productos o servicios adquiridos, frecuencia, reclamos, preguntas, soporte requerido, patrones de uso, etc, requiere que se capture la información necesaria y con la calidad necesaria para su posterior análisis. Es allí donde el CRM operacional potencializa los canales de comunicación del cliente hacia y desde la empresa, como lo son los call center, web sites, , fax. El CRM operacional integra todas las tecnologías por las que un cliente puede establecer relación con la empresa, lo cual le permite escoger libremente el canal más adecuado. 42 Es claro que el CRM operacional no es capaz de generar, por si solo, ningún grado de lealtad del cliente hacia la empresa, en la medida que no es un diferencial claro y contundente, según lo expresa Dyché. Si una persona chequea por ejemplo su saldo en la página de internet de un banco, no significa que las transacciones prefiera hacerlas en la oficina. 42 DYCHE, Jill. The CRM Handbook: A business guide to Customer Relationship Management. 2da Edicion. USA: Addison Wesley, pag 13 56

22 Compañías de consultoría como Peppers & Rogers y empresas de investigación y tendencias como Datamonitor, coinciden en afirmar que las empresas deberían empezar los proyectos de CRM en inversiones de CRM operacionales, pero que para agregar valor a la relación con el cliente, deberán invertir en analizar y producir conocimiento de las interacciones que se realizan por los puntos de contacto. Haciendo una analogía con la anatomía humana, Peppers & Rogers afirma que el CRM operacional actúa como los músculos que son capaces de convertir la inteligencia generada por el componente analítico, en real valor agregado a la relación, la cual construirá lazos de largo plazo entre la empresa y el cliente. Los componentes del CRM operacional que se han desarrollado hasta ahora tienen como fin automatizar procesos como las ventas, servicio al cliente y operaciones de marketing como telemercadeo, las cuales son operaciones de Front Office tal como lo muestra un estudio realizado por META Group en diciembre de Este estudio reveló que las compañías que iniciaban proyectos de CRM preferían iniciar con procesos de servicio y de ventas. Además 43 Datamonitor. "Analytical CRM: Confusion reigns and many vendors are profiting form an immature market at the costumers expense". En: M2 Presswire. (Mayo ). pag Peppers & Rogers Group. "Analytical CRM" [en línea]. White Paper. [Consulta: 19 Mayo 2004]. 57

23 muestra el estudio que un 80% de las empresas que participaron en el estudio tienen al menos una aplicación de CRM y que de las que no le tenían, el 100% planeaban instalarla en un tiempo menor a un año CRM analítico El componente analítico de CRM es denominado por algunos autores como el cerebro o inteligencia en el proceso de conocer al cliente, que le permite a la compañía dirigir los esfuerzos de marketing y ventas para aumentar las probabilidades de compra según el perfil, ya sea comportamental o por características psicográficas o demográficas, de cada cliente. 46 Aunque este componente del CRM todavía se encuentra en su infancia, según la revista Computerworld 47, se espera que en Estados Unidos y Europa el mercado 45 Meta Group. "Customer Relationship Management Study 1999" [en línea]. En: < [Consulta: 12 Oct 2002]. 46 Peppers & Rogers Group. "Analytical CRM" [en línea]. White Paper. [Consulta: 19 Mayo 2004]. 47 SONGINI, Marc L. "CRM analytics starts to pay off for users". En: Computerworld. (marzo 2003). Vol 37, Nro 9. pag. 1 58

24 para esta plataforma analítica crezca de 2.3 billones de dólares en el 2002 a 4 billones en el 2006, presentando crecimientos anuales del 15% 48. Este crecimiento acelerado puede explicarse por las ganancias que están obteniendo las compañías que han usado herramientas de análisis de tendencias ocultas en el comportamiento del cliente. Estas ganancias se ven reflejadas en la eficiencia de las campañas de marketing, retención de clientes y tener la capacidad de reaccionar proactivamente ante necesidades no expresadas del cliente. Un ejemplo es la compañía Honeywell Aerospace la cual después de 3 meses de haber instalado y configurado la herramienta de CRM analítico, ya habían librado la inversión, según lo expresó Darryl Carroll, director de marketing y ventas de Honeywell. 49 La compañía está usando las herramientas analíticas para escarbar en los datos recolectados del cliente en todos los puntos de contacto y esto le ha permitido identificar oportunidades claras de ventas y actuar ante problemas potenciales que puedan presentarse en el cliente con alguno de sus productos. 48 Datamonitor. "Analytical CRM: Confusion reigns and many vendors are profiting form an immature market at the costumers expense". En: M2 Presswire. (Mayo ). pag SONGINI, Marc L. "CRM analytics starts to pay off for users". En: Computerworld. (marzo 2003). Vol 37, Nro 9. pag. 1 59

25 Un estudio realizado en el 2003 por IDC y referenciado por Peppers & Rogers, denominado The financial impact of Business analytics muestra que de las empresas que han implementado y utilizado completamente CRM analítico han generado retornos sobre la inversión acelerados de aproximadamente un 55%. 50 Peppers & Rogers se refieren al CRM analítico como una herramienta que tiene el potencial de generar estrategias para mantener clientes con riesgo de abandonar la compañía, incrementar el retorno sobre la inversión ROI y mejorar la posición de los clientes en la cadena de valor por medio del aprendizaje de campañas anteriores. Esto quiere decir que por medio del CRM analítico se puede cruzar información clave del cliente y sus consumos para detectar patrones de abandono o aquellos que tienen gran potencial de crecimiento. No obstante los beneficios de CRM analítico para incrementar el ROI del proyecto, las empresas deberán tener especial atención a la fuente de información usada para el análisis. Los datos recolectados del cliente por muchos puntos de contacto son la fuente de análisis, y de la calidad de estos depende la relevancia de los resultados. 50 Peppers & Rogers Group. "Analytical CRM" [en línea]. White Paper. [Consulta: 19 Mayo 2004]. 60

26 Datamonitor dice que la calidad de los datos afecta directamente la efectividad de las campañas de marketing, la calidad de los análisis, pero fundamentalmente, la capacidad de hacer negocios. Peppers & Rogers describe al CRM operacional como el músculo que es capaz se alimentar y mover al cerebro, que en este caso es el CRM analítico, y que uno no puede vivir sin el otro. CRM analítico tiene la capacidad de procesar la información proveniente del CRM operacional y convertirla en inteligencia y conocimiento que pueda ser accionable estratégicamente para mantener al cliente y aumentar su valor en el tiempo con la compañía. Uno de los factores claves para el éxito del sistema es mantener los costos de pertenencia (TCO - Total Cost of Ownership) y esto se logra según Peppers & Rogers definiendo claramente una estrategia, revisando los procesos para cumplir dicha estrategia, capacitando y empoderando a las personas, y habilitando la tecnología para integrar y potencializar los datos del cliente. Si se controlan estas cuatro variables, es muy posible que se mantenga el TCO bajo. Otro problema que se debe enfrentar para obtener los beneficios de un ROI acelerado al implementar CRM analítico, es la integración de las infraestructuras de información y de las estructuras de datos, con las herramientas de análisis y 61