Coordinación General de Transformación y Desarrollo Institucional

Transcripción

1 Coordinación General de Transformación y Desarrollo Institucional Oficio No. CGTDI/237/2007 LIC. JOSÉ ENRIQUE AMPUDIA MELLO SECRETARIO H. JUNTA DIRECTIVA P R E S E N T E Junio 4, 2007 En alcance al oficio No. CGTDI/170/2007 de fecha 10 de abril del 2007, me permito enviar para su presentación y en su caso, autorización por la H. Junta Directiva, en la Sesión próxima a celebrarse en el mes de junio, el Plan Rector de Reingeniería y Automatización de Procesos del ISSSTE. Lo anterior, considerando que el Instituto requiere de un Modelo de Gestión de Servicios o Procesos explícito, completo y maduro, que le permita enfrentar nuevos retos en función de la Nueva Ley y de las reglas de operación descritas en el decreto de austeridad que obligan a reducir costos y mejorar la operación; incrementando la calidad con la que se administran y proporcionan los servicios institucionales lo cual es directamente proporcional a incrementar la productividad (haciendo más con menos), y lograr la satisfacción de los derechohabientes (mejorando el nivel de respuesta y atención). En ese contexto se solicita se solicita al H. Junta Directivo el siguiente Acuerdo: 1.- La H. Junta Directiva, aprueba el Plan Rector de Reingeniería y Automatización de Procesos, mismo que se constituye como el plan rector de tecnologías de la información del ISSSTE, por lo que de acuerdo con lo dispuesto en los Artículos Décimo Cuarto Fracc. III y Vigésimo Primero Fracc. I, III y VI del Decreto que establece las medidas de austeridad y disciplina del gasto de la Administración Pública Federal, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 4 de diciembre del 2006, así como a los numerales 18, 22, 23, 25, 27 y 30 de los Lineamientos para la aplicación y seguimiento de las medidas de austeridad y disciplina del gasto de la Administración Pública Federal publicados en el Diario Oficial de la Federación el 29 de diciembre del 2006; se establece: a) Todos los proyectos institucionales en materia de tecnologías de información deberán desarrollarse en el marco de lo establecido en el plan rector, cuya coordinación y ejecución estará a cargo de la Coordinación General de Desarrollo y Transformación Institucional, a través de la Subdirección de Tecnología de la Información. b) Corresponde a la Coordinación General de Desarrollo y Transformación Institucional, la consolidación de requerimientos y adquisición de los paquetes integrales de Servicios en Materia de Tecnologías de la Información, por lo que todas las áreas del Instituto deberán abstenerse de adquirir o contratar productos y/o servicios asociados a tecnologías de la información. ATENTAMENTE EL COORDINADOR GENERAL LIC. JORGE O. ENCISO MARTÍNEZ Av. de la República No. 154, piso 7, Col. Tabacalera, México, DF C. P (55) ext

2 PLAN RECTOR DE REINGENIERÍA Y AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS Junio de 2007.

3 CONTENIDO 1. INTRODUCCIÓN 2. DIAGNÓSTICO 3. MODELO DE SISTEMAS Y PROCESOS PROPUESTO 4. JUSTIFICACIÓN 5. OBJETIVOS 6. ESTRATEGIAS 7. CONCLUSIONES Elaboró Autorizó Othón Cabrera Hernández Jorge Omar Enciso M.

4 INTRODUCCIÓN El Instituto de Seguridad y Servicios Sociales para los Trabajadores del Estado ha emprendido un proceso de mejora institucional la cual ha iniciado exitosamente con la aprobación de la Reforma de su Sistema de Pensiones. Este hecho compromete cada vez más a mejorar la gestión de sus operaciones, especialmente aquellas que son estratégicas y que tienen que ver con la eficiencia del servicio al Derechohabiente. Es por eso que el Instituto ha puesto una especial atención en llevar a cabo un proyecto que permita mejorar los procesos y sistemas de misión crítica del Instituto que representan una herramienta fundamental para la atención a los derechohabientes, y por ello una clave para la mejora en los servicios. Lo dispuesto en los Artículos Décimo Cuarto Fracc III y Vigésimo Primero Fracc I, III y VI del Decreto que establece las medidas de austeridad y disciplina del gasto de la Administración Pública Federal publicado en el Diario Oficial de la Federación el 4 de diciembre del 2006, así como a los numerales 18, 22, 23, 25, 27 y 30 de los Lineamientos para la aplicación y seguimiento de las medidas de austeridad y disciplina del gasto de la Administración Pública Federal publicados en el Diario Oficial de la Federación el 29 de diciembre del 2006, obliga a las dependencias federales y descentralizadas a administrar mejor sus recursos y optimizar los resultados asociados a la contratación de productos y servicios para el mejoramiento de las Tecnologías de la Información. En este marco las dependencias del Gobierno Federal no solamente requieren optimizar sus recursos presupuéstales asignados a este rubro, sino que también, necesitan asegurar que sus proyectos asociados a TI sean exitosos, esto significa que cada iniciativa de mejora cuente al menos con los siguientes resultados: 1. Este totalmente orientada al mejoramiento de los procesos Institucionales 2. Resuelva el Problema para el que fue concebido 3. Tenga resultados tangibles para la Institución en el corto plazo. a. Sociales b. Económicos c. Políticos 4. Permita un círculo virtuoso de mejora continua de servicios asociados al usuario final Para lograr lo anterior el Instituto requiere de un Modelo de Gestión de Servicios y Procesos explícito, completo y maduro pues la Gestión de Procesos deberá contar con un modelo que permita la conceptualización y rediseño de los servicios Institucionales. La reingeniería, automatización y gestión de procesos deberá permitir al instituto visualizar la Red de Servicios que implementa la misión y estrategia del Nuevo ISSSTE. Deberá identificar los componentes de cada Red de servicios agrupados por especialidad o dominio que permitan una comprensión tanto del Instituto en su totalidad como por cada Red especializada de servicios (p.ej. la Red de Servicios Médicos, la Red de Servicios Financieros, etc.). 1

5 A nivel red especializada deberá identificar los elementos estructurales diferenciales como misión, cultura, y servicios que componen. Este modelo de Reingeniería y Automatización de Procesos debe permitir mejorar la coordinación entre los elementos clave del Instituto. En ese contexto este documento presenta una propuesta integral de reingeniería y automatización de procesos enfocada principalmente a resolver problemas críticos, con soluciones integradas que contienen diversos componentes incluyendo los de tecnología de información, estas soluciones están orientadas a mejorar significativamente los niveles de servicio relacionados con el objetivo del instituto. 2

6 DIAGNÓSTICO El grado de conocimiento, automatización, monitoreo y mejora continua de los procesos en el ISSSTE es una variable clave para la mejora de su eficiencia, puesto que la operación de cualquier proceso en el Instituto involucra típicamente el uso de varios sistemas informáticos y la intervención de distintos actores, el uso de arquitecturas y tecnologías que permitan una integración ágil de sistemas y actores para definir nuevos procesos o actualizar procesos existentes, y que a su vez permitan automatizarlos y monitorear su funcionamiento, es altamente relevante para lograr el objetivo de mejorar el funcionamiento del ISSSTE. El Instituto presenta deficiencias en la atención del mejoramiento de sus procesos sustantivos, lo cual es derivado de que su gestión está orientada 100% a una administración por funciones, es decir los problemas se generan en áreas funcionales y son atendidos de la misma forma, considerando en la mayoría de los casos requerimientos de sistematización funcional sin considerar el análisis y mejora del proceso que soporta la operación y los servicios al derechohabiente y que cruza las áreas funcionales del Instituto. Estado Actual de los Sistemas en el ISSSTE El Instituto cuenta con 22 sistemas en operación claramente identificados, los cuales sirven de apoyo para llevar a cabo tareas de seguimiento, automatización y control en 4 grandes áreas: información médica, prestaciones económicas sociales y culturales, finanzas y administración, así como los servicios electrónicos que ofrece a la derechohabiencia, con una inversión durante los últimos años de aproximadamente 130 millones de pesos. 3

7 Si bien con esta inversión se logro incrementar el número de sistemas sustantivos que operan alineados a la estrategia institucional de sistematización, permitiendo el desarrollo de servicios personalizados a la derechohabiencia, solo se logro reducir en bajo porcentaje los tiempos de ejecución de los procesos, derivado de que solo se automatizaron funciones particulares y no procesos completos. Sistemas de Información Institucionales por área Prestaciones Económicas Administración Médicos SIPE AV SIR SIC VED SIAPRIT ISSSTECap EBDI S Financieros SISP CITI Seguimiento a quejas CNDH Programas Federales SIBAA Monitoreo Delegacional SICOIN SIPCA Servicios Electrónicos ISSSTEMed Cita Médica Telefónica e Internet SIMEF Si-subrroga SPEP 26 Servicios Públicos Electrónicos Los esfuerzos realizados podrán ser aprovechados en el nuevo modelo de operación basado en una gestión por procesos. Adicionalmente existen un número no cuantificado de sistemas y bases de datos, desarrollados por las distintas áreas del instituto, con funcionalidades muy particulares y no integrados a la plataforma institucional, esto tiene como resultado la dispersión de información, duplicidad de esfuerzos, duplicidad de información, costos altos en su mantenimiento y operación. 4

8 Estado Actual de los procesos Institucionales en el ISSSTE En un estudio-diagnóstico en materia de procesos realizado recientemente se lograron percibir las siguientes conclusiones: Ausencia de planeación y ejecución en el establecimiento de mejoras, modelado, reingeniería y sistematización de los procesos postergando los cambios y mejoras que el Instituto requiere para brindar un servicio eficiente. El Instituto adolece de alternativas ágiles y sistemáticas para la automatización, modelado y documentación de procesos y elementos organizacionales. A partir de la reforma a la Ley del ISSSTE, resulta eminente la necesidad de crear un programa integral de Reingeniería y automatización de procesos, que permita poder hacer frente a estos grandes cambios institucionales y que elimine la implementación de esfuerzos aislados, permitiendo conceptualizar una nueva Cultura Institucional orientada a servicios de calidad. Se han implementado diversas prácticas de mejora en programas y proyectos sectoriales e institucionales, los cuales requieren ser revisados en función de la operación que demanda lo dispuesto en la Nueva Ley del ISSSTE. En consecuencia a las nuevas disposiciones de la Ley del ISSSTE se requiere replantear la misión, visión y valores institucionales para una nueva cultura organizacional. Derivado de la reforma a la Ley, las unidades administrativas deberán actualizar sus procedimientos y documentos organizacionales, acordes a los cambios normativos. Exceso en la integración de información y reportes estadísticos con aprovechamiento limitado, propiciando incongruencias. En resumen, en materia de sistemas y procesos existen ciertas dificultades que deben ser superadas para racionalizar y mejorar la gestión de los procesos institucionales, entre los que podemos destacar: 1) Sistemas heterogéneos que deben intervenir en un mismo proceso. Estos sistemas no están suficientemente integrados, lo que no hace posible la comunicación entre los mismos. La falta de integración introduce ineficiencias, como por ejemplo la necesidad de reintroducir datos manualmente de un sistema a otro, o la necesidad de tareas manuales que, de otro modo, podrían ser automatizadas. 5

9 La solución más común que se adoptó inicialmente para abordar la integración de la funcionalidad de distintos sistemas fue el establecimiento de conexiones punto a punto entre los sistemas que tenían que ser integrados, realizando modificaciones en los mismos para posibilitar su comunicación. Sin embargo, esta práctica resulta en lo que ha dado en llamarse la arquitectura accidental (accidental architecture), caracterizada por un conjunto de integraciones artesanales que no responde a un plan bien definido, y que introduce sucesivos cambios en los sistemas integrados, haciendo peligrar su integridad y dificultando su mantenimiento. 2) La gestión de los procesos es parcialmente automatizada; los actores deben conocer el proceso y, manualmente, utilizar los sistemas necesarios para llevar a cabo las distintas actividades del proceso. En último término, el control del proceso recae en los actores que intervienen en el mismo, lo que aumenta la posibilidad de errores y dificulta su gestión. 3) No existen datos suficientes sobre la realización de los procesos, como por ejemplo tiempos de realización de cada actividad, sistemas involucrados, requisitos de disponibilidad, etc. Esto resulta en un monitoreo insuficiente de los procesos, lo que dificulta la detección de problemas e ineficiencias. 6

10 4) Los sistemas del instituto no son suficientemente visibles; no hay información explícita sobre la función de los mismos, dependencias mutuas, e intervención de estos sistemas en los procesos de la entidad. 5) La comunicación entre las diferentes áreas del instituto y la de tecnología presenta ciertas dificultades en lo que respecta a la comunicación mutua de requerimientos y disponibilidad de tecnología. Esto dificulta la puesta en marcha de nuevos procesos y la mejora de procesos existentes que involucren sistemas. 6) La operación se hace por funciones y no por procesos. Finalmente se concluye que de acuerdo a la nueva Ley del ISSSTE los procesos más relevantes en los que instituto deberá enfocar los esfuerzos de reingeniería y automatización de procesos se agrupan en los siguientes 5 grandes rubros: 7

11 INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE LOS TRABAJADORES DEL ESTADO 8

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13 MODELO DE SISTEMAS Y PROCESOS PROPUESTO Para mejorar la eficiencia del instituto se propone un cambio sustancial en la forma que se desarrollan y operan los sistemas de información así como en la forma en que se administran y manejan los procesos operacionales, en ese contexto se propone pasar de un modelo de desarrollo de sistemas tradicional por funciones a un modelo de automatización por procesos mediante el uso de disciplinas y tecnologías de Administración de procesos de Negocio (BPM) y una arquitectura de sistemas orientada a servicios (SOA). INTEGRACIÓN DE PERSONAS, PROCESOS Y SISTEMAS 10

14 COMPONENTES DEL MODELO. Reingeniería y Automatización de procesos mediante el uso de disciplinas y tecnologías de Administración de procesos de Negocio (BPM). La administración de procesos de negocio (BPM) es una disciplina gerencial que implica un cambio en el pensamiento proceso-céntrico, y de funciones tradicional, y se ha desarrollado a partir de teorías y prácticas gerenciales, tales como gerencia de calidad total (TQM) y reingeniería de procesos de negocio (BPR). Permite manejar los ciclos completos de revisión, diseño, supervisión y optimización de los procesos, y modificarlos con más frecuencia para ajustarlos a las circunstancias que cambian. En un modelo tradicional tal cambio rápido es impráctico si los procesos se encajan en usos convencionales. Permite el abandono de los formatos propietarios, priorizando el uso de estándares que faciliten la interoperabilidad y la creación de sistemas abiertos. 11

15 Convierte procesos institucionales basados en papel en procesos electrónicos que eliminan papel, folders, documentos y las ineficiencias asociadas a estos. Incorpora elementos de control que aseguran la integridad de los procesos institucionales lo cual compensa los errores humanos y de sistemas. Incrementa la velocidad y respuesta en los procesos, y reduce los tiempos muertos. Provee retroalimentación en tiempo real del comportamiento de los procesos. Mide el tiempo y costo de los procesos lo cual permite optimizarlos Mejora el análisis, evaluación y monitoreo de procesos desde una perspectiva Institucional. Reduce la curva de aprendizaje respecto a los sistemas tradicionales y costos de integración. Reduce la necesidad de escribir código, favoreciendo la integración basada en el diseño de procesos Simulación y análisis de procesos: permite la definición de aspectos como tiempos estimados medios, número de peticiones esperadas, etc. asociados a cada actividad del proceso con el objetivo de poder realizar una simulación del proceso en su conjunto para así poder analizar aspectos como tiempos de respuesta globales, cuellos de botella en determinadas actividades, etc. Definición de procesos automatizables: definición de procesos que incluyen los detalles de los sistemas usados, de la comunicación con los mismos, y de los actores implicados, siendo por tanto susceptibles de automatización. En general, esta funcionalidad permite la definición de conexiones entre actividades de los procesos, sistemas y personas (o roles) reales, sirviendo como base para su posterior ejecución automática. Monitoreo de los procesos, tanto en tiempo real como información histórica. 12

16 Arquitectura de sistemas orientada a servicios (SOA). La Arquitectura Orientada a Servicios (SOA), es un concepto de arquitectura de software que define la utilización de servicios para dar soporte a los requerimientos de software de los diferentes usuarios. Proporciona una metodología y un marco de trabajo para documentar las capacidades de negocio y puede dar soporte a las actividades de integración y consolidación. Por servicios entendemos unidades funcionales significativas, es decir, que tienen un valor, proporcionadas por distintos sistemas. Mientras que la gestión por procesos se centran en la definición y automatización de procesos siguiendo una estrategia de arriba a abajo, es decir, comenzando por la definición de procesos y abordando posteriormente la conexión con los sistemas que participan en el proceso, las arquitecturas orientadas a servicios proponen la identificación y racionalización de servicios para facilitar posteriormente su integración en procesos o funcionalidades complejas. En un ambiente SOA en el ISSSTE, los sistemas institucionales harán disponibles sus recursos a otros usuarios como servicios independientes a los que tienen acceso de un modo estandarizado. La definición de SOA institucional identifica la utilización de Servicios Web en su implementación, formada por servicios de aplicación altamente interoperables. Con esta arquitectura, se pretende que los componentes de sistemas de información institucionales sean reutilizables, ya que la interfaz se define siguiendo un estándar. 13

17 La metodología de modelado y diseño para aplicaciones SOA se conoce como análisis y diseño orientado a servicios. La arquitectura orientada a servicios es tanto un marco de trabajo para el desarrollo de sistemas como un marco de trabajo de implantación. El objetivo es crear servicios comunes que son orquestados por un bus para implementar los procesos de negocio. El desarrollo de sistemas usando SOA requiere un compromiso con este modelo en términos de planificación, herramientas e infraestructura. Como resumen de las características anteriores, podemos decir que esta arquitectura orientada a servicios proporciona la infraestructura necesaria para la definición de servicios que puedan ser consumidos por los procesos de manera uniforme sin conocer los detalles de los sistemas. 14

18 JUSTIFICACIÓN El modelo de sistemas de información actual cumplió el objetivo de lograr una transformación tecnológica en el Instituto, sin embargo, la modernización tecnológica institucional no debe parar, por lo que es necesario implementar una nueva estrategia de sistematización y automatización para la mejora continua del Instituto. Existen en el Instituto avances en el desarrollo de sistemas que si bien han permitido mejorar la atención a la derechohabiencia, estos sólo han automatizado parte de los procesos. En ese contexto el Instituto requiere de un Modelo de Gestión de Servicios o Procesos explícito, completo y maduro, que le permita enfrentar nuevos retos en función de la Nueva Ley y de las reglas de operación descritas en el decreto de austeridad que obligan a reducir costos y mejorar la operación. Incrementando la calidad con la que se administran y proporcionan los servicios institucionales lo cual es directamente proporcional a incrementar la productividad (haciendo más con menos), y lograr la satisfacción de los derechohabientes (mejorando el nivel de respuesta y atención). Cifras de productividad derivadas de la Gestión por Procesos Analistas que estudian los procesos de negocios ha reportado que los tiempos muertos que existen cuando una actividad espera para ejecutarse o cuando la actividad pasa de una persona a otra, representan el 90% del total del tiempo consumido por el proceso, por lo que el tiempo restante 10% es consumido por la ejecución de la actividad, lo cual representa el tiempo real en que alguien está haciendo el trabajo productivo. Actividad pasa de una persona a otra Tiempos muertos Ejecución 45 % 45 % 10 % 15

19 La utilización de sistemas de información tradicionales (por funciones) solo logra incrementar la productividad personal mejorando solamente el tiempo de ejecución de la actividad. Si este es mejorado un 50% entonces el tiempo total será reducido solamente en un 5%. Esto es porque el tiempo de ejecución de la actividad representa sólo el 10% del total del tiempo consumido por el proceso de negocios. Actividad pasa de una persona a otra Tiempos muertos Ejecución 45 % 40 % 15 % La Gestión de Procesos mejora el tiempo desperdiciado (muerto). Si este tiempo puede ser mejorado en un 50%, entonces el tiempo total del proceso disminuirá en un 45% tal y como lo muestra la gráfica. Actividad pasa de una persona a otra Tiempos muertos Ejecución 45 % 20 % 35 % La reingeniería y automatización por procesos puede fácilmente disminuir el tiempo desperdiciado de un proceso específico en un 50%, y disminuirlo hasta en un 90% puede ser factible. Actividad pasa de una persona a otra Tiempos muertos Ejecución 25 % 25 % 50 % Actividad pasa de una persona a otra Tiempos muertos Ejecución 10 % 90 % 16

20 Un estudio realizado por la empresa Cisco durante el 2005, en seis países: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica y México, denominado Net Ipact América Latina, concluye: Se debe realizar una reingeniería de los procesos de negocios para apalancar nuevas capacidades tecnológicas. Las organizaciones más efectivas cambian sus procesos sustantivos para sacar provecho de la tecnología y hacer más eficiente su flujo de trabajo, mediante la automatización o al poner la información al alcance de la mano de los trabajadores de primera línea. Más aún, estudio tras estudio se ha demostrado que el momento en que se realiza el proceso de reingeniería puede influenciar de manera importante los resultados finales. Las organizaciones tanto en Norteamérica como en Europa que realizaron la reingeniería de sus procesos antes de la implementación de la nueva tecnología experimentaron mayores mejoras en resultados como disminución de costos. La automatización de los procesos de negocio no sólo aumenta la velocidad a la cual opera la organización, sino que también ayuda a reducir errores en el reingreso de datos y facilita la transmisión de datos a procesos complementarios. 17

21 OBJETIVOS 1. Mejorar los procesos y sistemas de misión crítica del Instituto que representan una herramienta fundamental para la atención a los derechohabientes, y por ello una clave para la mejora en los servicios. 2. Reforzar a través de la Gestión de Procesos las nuevas capacidades tecnológicas que propone el Instituto. El Instituto a través de una automatización y mejora de sus procesos debe de obtener mejores beneficios del uso de la tecnología y hacer más eficiente su flujo de trabajo. La automatización de los procesos no solo aumenta la velocidad a la cual opera la organización, sino que también ayuda a reducir errores en el flujo de datos y facilita la transmisión de los mismos a procesos complementarios. 3. Medir los resultados operativos. No se puede administrar lo que no se mide, es por eso que es necesaria la implantación de un sistema formal de medición para hacerle seguimiento al desempeño de las operaciones, mismo que debe permitir una correlación con mejoras en las operaciones. El desarrollo de un sistema de medición puede constituir una forma rápida para aumentar la eficiencia institucional. 4. Contar con mecanismos eficientes de atención de las 21 prestaciones y servicios que presta el instituto a través de ventanillas electrónicas y físicas. Ventanilla Física INTEGRACIÓN DE PROCESOS, SERVICIOS Y SISTEMAS Información Derechohabiente Sistem as Integración de Sistemas Ventanilla Telefónica ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS Ventanilla Electrónica 18

22 ESTRATEGIAS 1. Pasar de un modelo de desarrollo de sistemas tradicional por funciones a un modelo de automatización por procesos mediante el uso de disciplinas y tecnologías de Administración de procesos de Negocio (BPM) y una arquitectura de sistemas orientada a servicios (SOA), que permita convertir los procesos de institucionales basados en papel en procesos electrónicos (con firma electrónica avanzada) que eliminen papel, folders, documentos y las ineficiencias asociadas a estos. 2. Establecer como requisito obligatorio para los nuevos desarrollos de sistemas institucionales la reingeniería y automatización de procesos. 3. Generación acciones normativas y de estandarización que permitan integrar y alinear todos los esfuerzos en un modelo de desarrollo tecnológico institucional. 4. Consolidación, ampliación, integración y fortalecimiento de los sistemas de misión crítica, a través de una arquitectura orientada a servicios (SOA). 5. La creación de un comité de Administración de requerimientos (CAR), instrumentado por la CGTDI, para la operación y prestación de servicios de reingeniería y automatización de procesos y desarrollo de sistemas. ÁREAS DEL INSTITUTO necesidades Requerimientos y modelado SIC Comité de Administración de modelado de procesos. Visión NUEVA LEY DEL ISSSTE servicio solicita servicio autoriza servicio modelado servicio SCP STI Admon. de Servicios del Proveedor Definición de Estrategía (Interoperabilidad/ SOA/ BI) FÁBRICA DE SOFTWARE administración de servicios requerimientos y reglas Administración / Operación CGTDI Desarrollo Mantenimiento Migración Soporte Ejecución 19

23 6. Realizar inversiones en TIC s para lograr la mejora continua en la Transformación Tecnológica Institucional. 7. Un solo centro de datos institucional enriquecido con tecnología para el manejo eficiente y seguro de todas las bases de datos institucionales, almacenamiento en línea, seguridad lógica, firma electrónica avanzada, implementación de procesos calidad de datos en línea, e interoperabilidad; ambiente de colaboración a través de la plataforma de computadoras personales y periféricos como herramientas de productividad personal y de acceso a sistemas de información. 8. Consolidación de la red nacional de telecomunicaciones, a través de más y mejores servicios de datos, voz y video, como mensajería Unificada y movilidad institucional. 9. Consolidación del Centro de Atención Telefónica, con la integración todos centros de atención existentes en un solo número telefónico institucional y con un solo punto de atención para la derechohabiencia. 10. La contratación paquetes integrales de servicios informáticos para la reingeniería y automatización de procesos (Fábrica de procesos y Fábrica de software) que, de acuerdo a estándares y mejores prácticas proporcione al Instituto la implementación de procesos institucionales bajo demanda. 11. La implantación de un modelo de Inteligencia de negocios (Business Intelligence, BI) como un conjunto de estrategias y herramientas institucionales enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en el ISSSTE. Buscando ir más allá en la presentación de la información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de análisis que les permitan seleccionar aquellos datos que les interesen. Con la inteligencia organizacional o Business Intelligence (BI) el instituto tendrá un proceso de análisis de datos provenientes de todas las bases de datos institucionales para poder extraer conocimiento de ellos. 12. La utilización de un Sistema de Información Geográfica (SIG) nos permitirá una integración organizada de la arquitectura de sistemas y bases de datos institucionales, que complementados con datos geográficos podrá almacenar, analizar y desplegar en todas sus formas la información geográficamente referenciada con el fin de resolver problemas complejos de planificación y gestión. 20

24 Con la combinación de un sistema de Inteligencia de Negocios y un Sistema de Información Geográfico, se logrará obtener información integrada y agrupada por zonas geográficas que permitirá obtener análisis ejecutivos detallados para la toma de decisiones en el ISSSTE, como por ejemplo, conocer la infraestructura del Instituto por unidad médica, ubicaciones de las mismas y tamaño de las zonas de atención, población derechohabiente, grupos etáreos por zonas de habitación, cobertura en el abasto de medicamentos, cobertura de otras prestaciones, zonas de epidemiología, etc. 21

25 CONCLUSIONES En conclusión, es necesario y fundamental que el Instituto implemente un Modelo de Administración de Procesos de Negocios (BPM) que integrados y combinados con la utilización de la infraestructura de Telecomunicaciones, de Computo administrativo y empresarial, de herramientas de software y de sistemas de información; así como la utilización de medios de comunicación electrónica y telefónica con los derechohabientes y el uso de modelos de análisis de información a través de una Inteligencia de Negocios y un Sistema de Información Geográfica para la toma de decisiones. Contará con todos los elementos tecnológicos y de reingeniería de procesos necesarios con el que podrá hacer frente a los nuevos retos en función de la Nueva Ley y de las reglas de operación descritas en el decreto de austeridad con el fin de reducir costos, pero principalmente para mejorar la operación y productividad de los servicios que ofrece a su derechohabiencia. Incrementando la calidad con la que se administran y proporcionan los servicios y prestaciones institucionales, otorgándolos con alta calidad para lograr la satisfacción de los derechohabientes y mejorar el nivel de respuesta y atención. E-servicios Inteligencia de Negocios SIG, GRP CRM MODELADO Y GESTIÓN DE PROCESOS SERVICIOS LICENCIAMIENTO COMPUTO CENTRAL E INDIVIDUAL RED NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES 22

26 Esta estrategia de implantación de un modelo de Administración de Procesos de Negocios (BPM) y su integración con paquetes de servicios de TIC s, permitirá la obtención de resultados a corto plazo, pero principalmente el poder establecer un programa de trabajo institucional en la materia bajo un orden y control sobre la aplicación de las mismas, con el fin último de poder establecer una mejora en la operación y calidad de los servicios a los derechohabientes. 5 a ñ o s Todos los procesos institucionales 21 prestaciones y servicios que presta el instituto a través de ventanillas electrónicas y físicas Arquitectura completa de SOA Todos los procesos institucionales funcionando bajo un SOA Crecimiento de acuerdo a las demandas de servicio generada por la automatización de procesos y sistemas de información. Maduración y mejora continua de estos sistemas 3 a ñ o s Todos los procesos institucionales 21 prestaciones y servicios que presta el instituto a través de ventanillas electrónicas y físicas Arquitectura completa de SOA Todos los procesos institucionales funcionando bajo un SOA Crecimiento de acuerdo a las demandas de servicio generada por la automatización de procesos y sistemas de información. Implantación total de estos sistemas 1 a ñ o Procesos sustanciales para el Instituto Todos los procesos necesarios para la Nueva Ley del ISSSTE Nuevo Portal de Servicios Institucionales Utilización de Servicios Ambiente de colaboración Institucional Crecimiento de acuerdo a las demandas de servicio generada por la automatización de procesos y sistemas de información. Crecimiento de acuerdo a las demandas de servicio generada por la automatización de servicios de información. Certificación de la Seguridad Institucional bajo estándares internacionales ISO m e s e s Abasto de Medicamentos Prioridades para la Nueva Ley del ISSSTE Expediente Clínico Electrónico Sistemas Financieros Otorgamiento y recuperación de crédito Definición del SOA VPN Cómputo administrativo bajo la contratación de servicio Un solo centro de datos institucional bajo el esquema de hospedaje Consolidación de Centro de Atención Telefónica Definición de estos sistemas y presentación de información prioritaria. Una sola fuente de datos para mostrar y analizar datos institucionales Limpieza de Bases de Datos, calidad de datos en línea, Seguridad Lógica y Firma electrónica avanzada Reingeniería de Procesos y Sistemas de Información Sistemas de Información Infraestructura Inteligencia de Negocios y Sistema de Información Geográfica Seguridad y Calidad de Datos 23