Identificación del despilfarro. El mapa del flujo de valor (VSM, Value Stream Map)

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1 - CIF: B Identificación del despilfarro. El mapa del flujo de valor (VSM, Value Stream Map) Por Ramón Antelo y Bruno Juanes, Socios Directores del Grupo Galgano La implantación del modo Lean Sigma de trabajar implica cambiar paradigmas tradicionales asociados a la producción en masa (por lotes) y asumir que en el sino de la organización se deben producir tres revoluciones: Primera revolución: Redescubrir el rol fundamental del producto y de los flujos asociados a él. Segunda revolución: La creación de un sistema de producción sincronizado con la demanda. Tercera revolución: La realización de proyectos de mejora de manera extremadamente veloz En este artículo nos centraremos en la primera revolución y veremos una de las herramientas asociadas a ella: el mapa del flujo de valor (VSM), pero para entender el conjunto debemos hacer referencia breve a dos conceptos previos: el sistema de producción de Toyota (TPS) y el concepto de despilfarro (en japonés, MUDA). En el siguiente gráfico podemos observar el sistema de producción de Toyota interpretado por el Grupo Galgano: Prioridad: Velocidad Sistema Productivo Pulsante Estandarización Operario y Equipo Prod. Prep. Process (3P) Dirección por Políticas Personas Estándar Cadencia Materiales Kanban Gestión Máquinas visual Supermercado PULL Jidoka Pull Just One In Piece Time Flow Takt Time Heijunka VSM 5 S QFD TPM KANBAN SMED Otras sedes en Milán, Roma, Nápoles, París Internet:

2 La prioridad es sin duda la velocidad. La obsesión por la velocidad nos lleva casi sin solución a eliminar de forma constante y sistemática todo aquello que no añade valor. El objetivo, alcanzar un sistema de producción pulsante que nos permita adaptarnos a las necesidades del mercado, y si no podemos reducir la variabilidad previamente generada, al menos no aumentarla. Los cimientos son las técnicas que iremos mostrando a lo largo de esta serie de artículos: VSM: Value Stream Mapping, ayuda visualizar los flujos del proceso y a definir la visión futura; 5S: Orden y Limpieza, aporta un valor elevado a la visibilidad en el proceso de producción; QFD: Quality Function Deployment, traduce los requisitos del cliente en especificaciones del producto y el proceso; TPM: Total Productive Maintenance, ayuda a optimizar los equipos e instalaciones productivas; KANBAN: Que constituye una forma eficiente de suministro de materiales a las líneas de producción; SMED: Single Minute Exchange of Die, reduce el tiempo de cambio en una línea de producción permitiendo una reducción del tamaño de lote. Los pilares son de dos tipos, el izquierdo incluye los elementos organizativos genéricos, muchas veces conocidos, como el Despliegue de Políticas y otras ignorados como la Estandarización (el nivel de estandarización buscado es el mismo que en la música, se trata de crear partituras que definan hasta el más mínimo detalle el trabajo). El pilar derecho se refiere a los elementos organizativos específicos: Jidoka, One Piece Flow etc. El primer paso, la base de todo el sistema de producción Lean Sigma es la identificación y eliminación sistemática del despilfarro. En este artículo nos centraremos en la primera parte, la identificación. Los siete tipos de MUDA. En el desarrollo del modelo de producción de Toyota, Taiichi Ohno, conceptualizó siete tipos de MUDA. 2

3 Sobreproducción Defectos Tiempo Movimientos MUDA Transporte Inventario Procesos Asumimos que esta interpretación de los MUDAS es conocida por la mayor parte de los lectores, por lo que sólo nos detendremos en los que a nuestro juicio son los principales: La sobreproducción y el inventario. Estos desperdicios, MUDAS, en muchas ocasiones son valorados (incluso contablemente) como activos o beneficios para la empresa. Al fin y al cabo, suponen un valor ya producido. Sin embargo son los dos MUDAS más peligrosos ya que responden a la incapacidad de adaptarse al mercado o a la necesidad de construir un colchón que tape nuestras deficiencias como organización. Así los inventarios intermedios para protegerse de averías, defectos de calidad, absentismo etc. El enfoque Japones. La educación en Japón es mucho más orientada al método Socrático. Lo importante no es la metodología sino la comprensión del problema que viene del planteamiento de las preguntas adecuadas. Para los Senseis (Maestros) Japoneses no es necesario nada más para identificar el MUDA. Basta con salir a la planta de producción y tratar de entender lo que ocurre. Nuestra propia inteligencia nos identificará en MUDA. La prioridad para resolverlo tampoco es importante ya que lo crucial es iniciar su eliminación. El enfoque occidental. 3

4 En occidente estamos mucho más orientados a las metodologías y a los resultados. El enfoque Socrático no es suficiente para nosotros por lo que necesitamos un método que nos guíe paso a paso minimizando el tiempo para alcanzar resultados concretos. Mike Rother y John Shook desarrollaron un método para identificar el MUDA (que recogieron en su libro Learning to see ) que se conoce como el Mapa del flujo de valor (VSM, Value Stream Map) Este método se basa en cuatro pasos: Elegir una familia de productos. Dibujar el mapa de valor de esa familia. (Value Stream Map, VSM) Dibujar el mapa de la situación futura. (Future Stream Map, FSM) Elaborar un Plan de Trabajo para pasar del VSM al FSM Los pasos no son muy distintos de los que habitualmente utilizamos en nuestros Mapas de Proceso y diagramas de flujo, sin embargo hay algunas diferencias fundamentales en cómo realizarlo: El mapa se realiza a lápiz en la línea de producción (el GEMBA, en Japonés) visitando cada zona y Aprendiendo a ver los distintos pasos y MUDAS. El mapa debe recoger toda la información fundamental del proceso: Número de personas, Eficiencias, Tiempos de Ciclo etc. El mapa se realiza en un plazo muy breve de tiempo, algunas horas o como máximo un día. La visión futura debe ser un mapa concreto que se dibuja aplicando los conceptos Lean a la situación inicial después de identificar los MUDAS en la línea. Para la elaboración de los mapas se utilizan unos símbolos estándar entre los cuales cabe destacar: 4

5 Lun + Jue Envíos Ensamblado Proceso XYZ Empresa Proveedor/ Cliente C/T=45 seg. C/O=30 min. 3 turnos 2% Rechazo Datos I 300 piezas 1 día Inventario Supermercado Push Pull Físico Envío a clientes FIFO First-In-First-Out El resultado cuando se une el método a la experiencia del que lo aplica es que en el plazo de unos días u horas se consigue un esquema de la situación actual, una visión de futuro y un plan de trabajo. CONTROL DE PRODUCCIÓN Proveedor Semanal MRP Plan Semanal Semanal Cliente Plan diario de envío Doblado del Tubo Sub-Montaje Montaje final Abocardado Test Envío Procesos Procesos Procesos Procesos Procesos Procesos C/T = 24 seg. C/T = 22 seg. C/T = 37 seg. C/T = 20 seg. 19 seg. C/O = 0 C/O = 0 C/O = 20 seg. C/O = 0 C/O = días 24 seg. 2 días 1.8 días 2.3 días 2 días 3 días 22 seg. 74 seg. 20 seg. 19 seg. Lead Time de Producción= 22.8 días Tiempo de Proceso= 159 seg. VALUE STREAM MAP, Situación actual 5

6 Las mejoras identificadas (MUDAS) se cuentan por decenas, y el plan se desarrolla para conseguir el paso al estado futuro reflejado en el FSM (Future Stream Map). CONTROL DE PRODUCCIÓN Proveedor Semanal MRP Plan Semanal Semana l Cliente Plan diario de envío Celda ensamblaje Envío 2 operarios C/O = 20 seg días 159 seg. 3 días Lead Time de Producción= 14.7 días Tiempo de Proceso= 159 seg. FUTURE STREAM MAP, Situación a conseguir En el ejemplo, observamos que el paso de una producción en serie a una producción en célula, reduce el Lead Time total de 22,8 días a 14,7, con una mejora (eliminación de mudas) del 35%. Tenemos ahora el camino trazado para el desarrollo de nuestro programa Lean Sigma. En los próximos artículos presentaremos enfoques metodológicos y casos de eliminación de los principales MUDAS que se suelen identificar en los Mapas de Valor. 6