CLASIFICACIÓN. Outsourcing Benchmarking CRM

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1 TEORIAS MODERNAS

2 CLASIFICACIÓN Outsourcing Benchmarking CRM

3 EL OUTSOURCING OUTSOURCING

4 QUE ES EL OUTSOURCING? Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas, con el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos.

5 EL OUTSOURCING TRADUCCIONES APROXIMADAS SUBCONTRATACION EXTERNALIZACION TERCERIZACION Contrato que una empresa hace a otra para que realice deter- Modalidad de contratación, minados servicios para en que una organización la misma. exterioriza determinadas actividades de la empresa. Contratar con terceros servicios o procesos que se convierten en una extensión de los negocios de la organización.

6 INICIO DEL OUTSOURCING Desde los años veinte con el desarrollo que tuvo el ferrocarril, fue tal la demanda por los productos en la mayoría de las empresas que se vieron obligados a buscar quien les realizara trabajos por fuera de ella, pero fue en los ochenta cuando el mundo empezó a ver como era mas conveniente entregar ciertos productos a terceros que hacerlos la misma empresa,y el caso mas relevante se da cuando KODAK cedió a IBM su sistema de telecomunicaciones.

7 PIONEROS DEL OUTSOURCING BUENO El inventor bueno, fue MANPOWER, empresa mundial cuyo giro es la prestación de servicios "temporales", inicialmente de secretariado, y posteriormente en todas las áreas profesionales; Satisfacía, y sigue satisfaciendo, necesidades reales de las empresas. MALO El inventor malo, fue CODELCO, con un plan llamado sarcásticamente de "desvinculación" en el cual disminuyeron violentamente la cantidad del personal de planta, y por ende los costos fijos, con un gasto considerable por una sola vez en Indemnizaciones como carnada para retirarse, y supuestamente seguir trabajando con el mismo sueldo a través de empresas Contratistas.

8 ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING Definir la estrategia. Definir el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. Reevaluar y cambiar las relaciones entre la compañía que contrata y el suplidor. Medición del desempeño del suplidor. Compartir resultados.

9 PUNTOS BASICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO REVISION DE LA ESTRUCTURA. DETERMIAR QUE ACTIVIDADES APLICAR OUTSOURCING Y CUALES NO. SELECIONA EL PROVEEDOR.

10 REVISAR LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento. Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Cambiar la cultura organizacional. Contar con la tecnología de información adecuada. SELECCIONAR EL PROVEEDOR Analizar la relación costo / beneficio. Elaborar un contrato escrito y estricto

11 Claridad de Objetivos. Expectativas Realistas. Compromiso del Cliente. Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos. Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio. Flexibilidad Financiera. Compromiso del Proveedor. Conformidad Gerencial. Flexibilidad Tecnológica.

12 Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el área de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de la producción. Outsourcing de actividades secundarias. Outsourcing del sistema de transporte. Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.

13 La Administración de la planeación estratégica. La tesorería El control de proveedores Administración de calidad Servicio al cliente

14 Reducción de costos. Transformación de la estructura de costos. Flexibilidad. Rapidez. Especialización.

15 Riesgo programático. Riesgo contra actual. Otros riesgos.

16 LAS REGLAS FUNDAMENTALES Buscar y seleccionar organizaciones que cumplan con el modelo de la empresa. Trabajar solo con las organizaciones que estén financieramente sólidas. No buscar exclusividad con las organizaciones subcontratadas. Conseguir una atención especial de la organización subcontratada. Establecer una relación de igualdad y mutuo interés con las organizaciones subcontratadas.

17 ASPECTOS TECNICOS La planificación correcta del outsourcing debe completar los siguientes puntos : Revisión de procesos actuales y reingeniería de los mismos. Cambios en los sistemas de gestión. Cambios en los lugares de trabajo. Establecimiento del proceso de transferencia. Establecimiento de los sistemas de integración y Planificación de tareas.

18 ASPECTOS HUMANOS DENTRO DEL OUT SOURCING Comunicación Involucración (ambas organizaciones)

19 DE COMUNICACION DE INVOLUCRACION 1. Realización de un plan de comunicación interno que explique el proceso. 1. Identificación de las personas a transferir a la empresa seleccionada. 2. Realización de entrevistas personales para conocer el estado de cada uno. 2.Identificación, entrenamiento, y reciclaje de las personas a reubicar. 3.Identificación de las personas que no pueden ser reubicada.

20 RELACION - EMPRESAS

21 RAZONES PARA UTILIZAR EL OUTSOURCING

22 CONCLUSIONES Las empresas que aplican outsourcing presentan mejores niveles de servicio, dado el mejor desempeño de los procesos subcontratados. Su cultura es más propicia hacia la tercerización de sus procesos dado especialmente a una mejor concepción empresarial y a una visión más amplia del negocio. Su infraestructura está más preparada para asumir los retos que requieren los grandes cambios del negocio.

23 CONTINUACION CONCLUSIONES El Outsourcing genera una ventaja competitiva por lograr costos inferiores y además una diferenciación en la forma de administrar los negocios. El avance que ha tenido el OUTSOURCING, ha dependido del momento económico y el enfoque ha ido cambiando paso de ser meramente táctico a convertirse en un enfoque estratégico.

24 EL BENCHMARKING BENCHMARKING

25 Conceptos (1979) Es un proceso continuo y sistemático de investigación para evaluar productos, servicios, procesos de trabajo de empresas u organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de perfeccionamiento organizacional. LO MEJOR DE LO MEJOR

26 OBJETIVO DEL BENCHMARKING Desarrollar la habilidad de los administradores para visualizar en ek mercado las mejores prácticas administrativas de las empresas consideradas excelentes (BENCHMARKS) Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y débiles. Ubicar y conocer la competencia u organizaciones líderes del mercado. Incorporar lo mejor de lo mejor (adoptar los puntos fuertes).

27 15 ETAPAS BENCHMARKING PLANEAR ANALIZAR 1. Seleccionar órganos o procesos para evaluar 2. Identificar el mejor competidor 3. Identificar los benchmarks 4. Organizar el grupo de evaluación 5. Elegir la metodología de colecta de datos 6. Planear visitas 7. Utilizar la metodología de colecta de datos 8. Comparar la organización con sus competidores 9. Catalogar las informaciones y crear un Centro de competencia 10. Comprender los procesos y las medidas de desempeño. DESARROLLAR 11. Establecer objetivos o estándares de nuevo nivel de desempeño 12. Desarrollar planes de acción para alcanzar las metas e integrarlas en la organización MEJORAR 13. Implementar acciones especificas e integrarlas en los procesos de la organización REVISAR 14. Monitorear los resultados y los mejoramientos 15. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organización blanco.

28 Ventajas BENCHMARKING OBJETIVOS SIN BENCHMARKING CON BENCHMARKING Competitividad Mejores Practicas empresariales Definición de los requisitos del Cliente Fijación de Metas y Objetivos Enfoque interno Cambios por medio de la evolución Pocas soluciones Manutención de las prácticas actuales Se basa en la historia o intuición Percepción subjetiva De dentro hacia afuera Enfoque interno y subjetivo Enfoque reactivo Conocimiento de la competencia Cambios inspirados en los otros Muchas opciones de prácticas Desempeño Superior Se basa en la realidad del mercado Evaluación Objetiva De fuera hacia dentro Enfoque externo y objetivo Enfoque proactivo

29 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT - CRM (GESTIÓN DE RELACIONES CON EL CLIENTE)

30 Concepto de CRM Gestión de Relaciones con Clientes Es la Combinación de Acciones Estratégicas orientadas a fortalecer las relaciones con los Clientes Todo soportado en la Tecnología de la Información INTERNET

31 Estrategia de Negocio

32 Concepto de CRM Gestión de Relaciones con Clientes Otro Concepto: CRM, es un proceso integrado de marketing, ventas y servicios dentro de una organización orientado a gestionar el Principal ACTIVO de la Empresa: La Información de sus Clientes ; con el fin de Retenerlos y Rentabilizarlos La Tecnología hace posible este Objetivo, colaborando en mejorar los Procesos Comerciales de Ventas y Servicios al Cliente. CRM no es sólo una herramienta de Software o el simple uso de Internet, el Call Center o el para comunicarse con los Clientes. Estos son medios tecnológicos y Canales de Contacto con los clientes, que hacen posible las Relaciones Duraderas con los Clientes de la Empresa.

33 Qué plantea una Estrategia CRM? Alinear y reinventar los procesos de negocios relacionados con los Clientes Requiere decisiones en las políticas que afectan a la organización entera Abre las puertas de la empresa al autoservicio y auto-venta del cliente Obtener y Proporcionar Información completa de cada cliente Busca Conocer todo sobre los clientes de manera personalizada (De acuerdo a estrategias de Marketing 1 to 1 ) APRENDER todo Sobre los Clientes

34 Componentes del CRM

35 MODELO DE MADUREZ CRM

36

37

38 Base de Datos Centralizada

39 Metodología para Implementación

40 Centros de Contacto (Contact Center)

41 Por qué aplicar CRM Las empresas pierden entre el 15% y 35% de sus Clientes al año 10 veces más es lo que cuesta adquirir un nuevo cliente que conservar uno actual. Un Incremento del 5% en la Retención de Clientes, puede incrementar la rentabilidad del Negocio entre un 60% y 100% La Probabilidad de Vender a un Cliente Nuevo es 15% mientras que la Probabilidad de Vender a un Cliente Propio es del 35%. Las Ventajas son Resaltantes Lealtad de los Clientes más Rentables Mayores Ventas a un Mismo Cliente. (Mayor Rentabilidad) Menores costos de transacciones por canales más rentables Reducción del Precio a Clientes preferenciales al reducirse la cadena de Valor Integración del Cliente en la Configuración de Nuevos Productos y Servicios a la medida de sus necesidades

42 En el Marketing Masivo hay esfuerzos no enfocados y acciones que se dejan de hacer Las campañas de Mailing, pierden el 95% de la inversión en impresos que se desechan sin que genere ventas La publicidad en Medios es muy costosa y se pierde si el Cliente al que va dirigido, no la ve o escucha o no le presta atención Un Cliente no satisfecho hablará mal de la empresa a 20 personas entre Clientes y Clientes Potenciales Un Cliente leal es un buen referente para otros nuevos clientes y el costo de su acción de referencia es muy bajo.

43 Integración de la Solución CRM Los Aplicativos CRM, sólo son una parte de los Sistemas de la Organización La Integración no sólo es con los Aplicativos ERP y SCM. Debe Integrarse también a: Aplicativos de funcionalidades propias de la Empresa (Calificación de Productos, Creación de Productos, Digitalización de Imágenes, Datawarehouse, etc.)

44

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