Administración de Proyectos de TI

Transcripción

1 Administración de Proyectos de TI VI Jornadas Universitarias de Sistemas de Información en Salud Lic. Gustavo Sobota Oficina de Proyectos Departamento de Informática en Salud Hospital Italiano de Buenos Aires - Argentina gustavo.sobota@hospitalitaliano.org.ar Argentina - Octubre 2011

2 Agenda Proyectos y Operaciones. Éxito y fracaso de los proyectos. Mejores practicas de Administración de proyectos. PMI-PMBOK

3 Procesos, Operaciones y Proyectos Los procesos son una secuencia de actividades definidas en una organización Son ejecutados por personas (trabajo) Limitados por recursos Planificados, ejecutados y controlados Se pueden clasificar en operaciones y proyectos Operaciones Su propósito es mantener el valor Dan respaldo al negocio, posibilitan que se sustente, son rutinarias, repetitivas y no tienen fin Un proyecto es alcanzar un objetivo y luego concluir Su propósito es agregar valor, innovar. Surgen como resultado de: Una demanda de mercado Una necesidad de la organización Una solicitud del cliente Un avance tecnológico Un requisito legal

4 Características de los Proyectos Un proyecto es un emprendimiento temporal para crear un producto, servicio o resultado único TEMPORALIDAD Tiene inicio y fin definido Termina cuando: se alcanzan los objetivos o es claro que no se van a alcanzar o la necesidad ya no existe y el proyecto es cancelado. El equipo rara vez sobrevive al proyecto (Ej. campaña política) El resultado permanece (Ej. un monumento) SINGULARIDAD Crea entregables. Entregables son productos, servicios o resultados. Los entregables son diferente en alguna forma a todos los productos, servicios o resultados similares. Alcance bien definido / Elaboración progresiva.

5 Desafíos en los Proyectos Incertidumbre Al ser cada proyecto único, generalmente el trabajo no tiene precedentes Debe gestionarse adecuadamente los riesgos Múltiples expectativas Cada proyecto tiene múltiples stakeholders con sus propias necesidades y expectativas Comunicación Debido a la múltiple dependencia de miembros del team, existen obstáculos de comunicación que deben ser sorteados Balance de restricciones Cada proyecto es definido para producir uno o más entregables (alcance) En un período temporal definido (tiempo) Bajo un presupuesto aprobado y un set de recursos (costos) Los entregables deben poseer cierto nivel de perfomance (calidad) Deben cubrir las expectativas de los stakeholders (expectativas) Administrados bajo condiciones de incertidumbre (riesgos)

6 La triple restricción

7 Éxito y Fracaso

8 Qué es un proyecto exitoso? En el tiempo previsto Cumpliendo el presupuesto Con los resultados y especificaciones esperadas Nos permite usar al cliente como referencia Sin perturbar el flujo de trabajo de la organización Sin conflictos con la cultura de la organización Un proyecto tiene éxito cuando atiende y supera las expectativas de sus principales stakeholders

9 Qué es un fracaso? No proporciona los beneficios esperados ó se cancela anticipadamente ALCANCE TIEMPO Se desvía un 30% en el plazo de ejecución COSTO Se desvía un 30% en el presupuesto previsto

10 Los números del fracaso Standish Group study (CHAOS) Un estudio realizado a 365 IT manager de 8380 proyectos de IT encontró: El 16% de los proyectos terminaron bien en alcance, tiempo y costo El 31% de los proyectos se cancelaban antes de su finalización El 53% de los proyectos se desviaban en plazo y costo La desviación media en costo era del 189% La desviación media en plazo era del 222% Los proyectos proporcionaban en media el 61% de las funcionalidades prometidas. Standish Group, The CHAOS Report ( (1995). Another reference is Jim Johnson, CHAOS: The Dollar Drain of IT Project Failures, Application Development Trends (January 1995).

11 Los números del fracaso El estudio de Robbins Giogia (2001) El 51% de los entrevistados consideraban la implementación del ERP como un fracaso El 46% consideraban que sus empresas no habían comprendido cómo deberían utilizar un ERP Entre aquellos que disponían de una oficina de proyectos, el porcentaje de fracaso se reducía al 36% El estudio del Conference Board (2001) El 34% estaban satisfechos con la implantación del ERP El 58% estaban parcialmente satisfechos El 8% estaban insatisfechos El 40% no había proporcionado los beneficios esperados Los costos de implantación habían sido en promedio el 25% superiores al presupuesto Los costos de mantenimiento se desviaron un 20% respecto de la estimación inicial

12 Los números del fracaso The Chaos Report (2006) El 35% de los proyectos fueron exitosos (2005 = 16%) El 19% se cancelaron (2005 =31%) El 24% de los proyectos se cancelaban antes de su finalización El 44 % de los proyectos se desviaban en plazo y costo La desviación media en costo era del 54% La desviación media en plazo era del 79% Los proyectos proporcionaban en media el 67% de las funcionalidades prometidas. Jim Johnson, CHAOS 2006 Research Project, CHAOS Activity News, 2:no. 1 (2007).

13 Las causas del fracaso Chaos Report

14 Las posibles soluciones al problema Esperar un milagro!!! Metodologías para la gestión de proyectos

15 Project Management Institute 85

16 Fundado en 1969 por cinco voluntarios en Pennsylvania En la década del 70 se desarrollo principalmente en los dominios de la ingeniería En el ámbito empresarial se desarrollaban los proyectos con especialistas de la misma empresa (Task Force) En los 80 el mundo de los negocios incorpora las metodologías propuestas por el PMI Inicialmente tuvo como objetivo identificar por medio de estudios de evaluación y revisión los estándares aceptados a nivel internacional (dio

17 Objetivos del PMI Promover la dirección de proyectos Compartir la experiencia internacional a través del desarrollo de profesionales Desarrollar calidad en los recursos humanos para la dirección de proyectos Compartir los conocimientos generalmente aceptados que dan reconocimiento a la profesión Consolidar estándares internacionales Certificación de profesionales en proyectos reconocidos a nivel mundial.

18 Miembros por industria

19 Project Management Professional Project Management Professional (PMP) Certificación ofrecida por el PMI Al 2009 más de 3.5 millones de certificados extendidos Se debe documentar 3-5 años de experiencia en gestión de proyectos Completar 35hs de formación en gestión de proyectos Aprobar examen (200 preguntas de opción múltiple)

20 PMBOK Como resultado de la investigación inicial se obtuvo el cuerpo de conocimientos para la Gestión de Proyectos conocido como Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 1987 White Paper ra Edición da Edición ra Edición ta Edición El propósito del PMBOK es proporcionar y fomentar un lenguaje común dentro de la profesión de gestión de proyectos para debatir, escribir, y aplicar los conceptos de gestión de proyectos Actualmente es reconocido por la American National Standards Institute (ANSI)

21 Gestión de Proyectos 70

22 Qué es la Gestión de Proyectos? Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto Se logra mediante la aplicación e integración adecuada de 42 procesos.

23 Conocimientos

24 Habilidades Conocimiento acabado sobre la gestión de proyectos Experiencia en el dominio (Informática y medicina) Experiencia en procesos y técnicas Comunicación efectiva Influencia en la organización Liderazgo Motivación Negociación y gestión de conflictos Resolución de problemas

25 Técnicas y Herramientas Diferentes herramientas y técnicas para ayudar a los lideres del proyecto y sus equipos en diversos aspectos de la gestión de proyectos: Entre los más específicos: Carta del proyecto, declaración sobre el alcance y EDT (alcance) Los diagramas de Gantt, diagramas de red, análisis del camino crítico, la programación de la cadena crítica (tiempo) Las estimaciones de gastos y gestión del valor ganado (costo) Software para la planificación de tareas (Ej. Microsoft Project)

26 Demanda de Líderes de Proyecto

27 Consideraciones Finales

28 Libros Recomendados Project Management Institute., Guia De Los Fundamentos Para La Direccion De Proyectos (PMBOK guide). 4th ed. 2009, Newtown Square, Pa.: Project Management Institute, Inc. viii, 459 p. Schwalbe, K., Information technology project management. Rev. 6th ed. 2010, Boston, MA: Course Technology.

29 Libros recomendados Houston, S.M. and L.A. Bove, Project management for healthcare informatics. Health informatics. 2007, New York ; London: Springer. xviii, 139 p. Muir, N.T., Project 2010 for dummies. 1st ed. 2010, Indianapolis, IN: Wiley Pub., Inc.

30 Algunos recursos projectmanagement.ittoolbox.com/

31 VI Jornadas Universitarias de Sistemas de Información en Salud Lic. Gustavo Sobota Oficina de Proyectos. Departamento de Informática en Salud Hospital Italiano de Buenos Aires - Argentina gustavo.sobota@hospitalitaliano.org.ar Muchas Gracias!!!