Como dirigir un proyecto en Base al Valor que aporta al Negocio y. Ing. Juan Carlos Torres Vela, PMP, CBAP, ITIL,COBIT5 Global Project Management

Transcripción

1 Como dirigir un proyecto en Base al Valor que aporta al Negocio y no solo con la triple restricción Ing. Juan Carlos Torres Vela, PMP, CBAP, ITIL,COBIT5 Global Project Management

2 Acerca del Autor Ing. Juan Carlos Torres Vela, PMP,CBAP, ITIL,COBIT 5 CEO Global Project Management Ing. Sistemas UNI, miembro CIP (Colegio Ingenieros del Perú) certificado PMP (Project Management Profesional) del PMI (Project Management Institute), certificado Certified Business Analysis Professional (CBAP) del IIBA (International Institute of Business Analysis) Certificado con ITIL, acreditado COBIT 5 foundations, miembro ISACA, implementador COBIT, auditor ISO 9001, con 21 años de experiencia exitosa Gestionando Proyectos. Director Gerente de Global Project Management, organización que capacita y da consultoría en las mejores prácticas en gestión de proyectos y gobernabilidad TI.

3 Introducción. Agenda Cambios en la gestión de Proyectos Cambio en la definición de éxito del proyecto Importancia del valor y el punto de vista de los interesados Componentes del éxito y buenas practicas Lecciones aprendidas Conclusiones

4 Introducción Según la Guía del PMBOK el éxito del proyecto se da logrando la triple restricción Sin embargo por que el producto del proyecto podría ya no colmar la expectativa de los interesados? Que falta?

5 Junín Monumento a la Maca PIP CONSTRUCCION DE EQUIPAMIENTO URBANO PARA EVENTOS CIVICOS, SOCIALES, RECREACION PASIVA, CULTURA Y TURISTICA DE HUAYRE declarado viable por la Municipalidad Provincial de Junín el 19/09/2005 Costo: S/. 633 mil Ejecutado a nov 2006: S/. 409 mil Introducción Ubicación: Plaza de Armas del Centro Poblado de Huayre, Provincia de Junín. Población del Centro Poblado: 684 personas (Censo 2005) La población no cuenta con piletas públicas para el abastecimiento de agua en las viviendas (costo = S/. 100 mil)

6 Introducción Hablar de smartphones era hablar de BlackBerry. Era pensar en su teclado físico, en comunicarse a través de su chat BBM o en enviar un ping para alertar a un contacto por un recado urgente. Vemos el mercado actual y nos encontramos con Apple y Samsung liderando la venta

7 Introducción Porque hay proyectos que no cumplieron por largo la triple restricción y son un éxito? Que pasa?

8 Introducción La Ópera de Sídney o Casa de la Ópera de Sídney, situada en la ciudad de Sídney, estado de Nueva Gales del Sur, Australia, es uno de los edificios más famosos y distintivos del siglo XX. Declarado en 2007 Patrimonio de la Humanidad, fue diseñado por el arquitecto danés Jørn Utzon en 1957 e inaugurado el 20 de octubre de 1973, con presencia de la reina Isabel II del Reino Unido.

9 Introducción Costo original: $ 7 millones (dólares australianos). Costo final: $ 100 millones (dólares australianos). El director del proyecto fue despedido. Interesados Inauguración 5 años después Organizativo fracaso éxito Producto-Mercado éxito éxito Mercados de capital fracaso éxito El valor real se mostro con el tiempo, la cancelación anticipada de un proyecto podrían ser un error

10 Cambios en la gestión de Proyectos Hoy en día hay de proyectos no necesariamente están bien definidos y entendidos como los proyectos en el pasado. La economía global, los crecientes costos y la competencia La economía global, los crecientes costos y la competencia están llevando a muchas empresas a tomar más riesgos para lograr sus objetivos de negocio.

11 Cambios en la gestión de Proyectos Las decisiones comerciales y los requisitos pueden muy bien invalidar las decisiones técnicas y los requisitos del proyecto. Como resultado, las teorías tradicionales de proyecto puede Como resultado, las teorías tradicionales de proyecto puede no funcionar bien cuando se aplica a estos nuevos tipos de proyectos

12 Cambios en la gestión de Proyectos Gestionamos nuestros negocios a través de proyectos. Es por esto que la gestión de proyectos ha evolucionado hasta llegar a ser un proceso de negocio más que solo un proceso de gestión de proyectos. Value

13 Cambios en la gestión de Proyectos Rol y responsabilidad del Gerente de Proyectos Cuando se lo incluía Vista Histórica 1990 Hoy Seguimiento y Control durante ejecución Después de lograr el contrato o al final del Inicio Requerimiento de Conocimiento Conocimiento Técnico Expectativa del Cliente Definición de Éxito Planeamiento para laejecución del proyecto Durante la preparación de la propuesta Desarrollo de Estrategia y selección del proyecto Durante el desarrollo del concepto Mas Técnico y algo Mas del Negocio de conocimiento y algo de conocimiento del Negocio Técnico Entregables Entregables Soluciones de Negocio Lograrla triple Restricción Lograrla triple Restricción Múltiples criterios de Éxito (Proyecto y Negocio)

14 Postulado # 1 Completar un proyecto a tiempo y dentro del presupuesto no garantiza el éxito si se trabaja en el proyecto equivocado. Podemos producir entregables solicitados y previstos, pero: No existe un mercado para el producto. El producto no puede ser fabricado por ingeniería. El mercado y la demanda pueden haber cambiado. Valiosos recursos se desperdician en el proyecto equivocado Value

15 Postulado # 2 Finalización de un proyecto a tiempo y dentro del presupuesto no es necesariamente éxito. No garantiza la satisfacción del cliente No garantiza que el cliente acepte el producto/servicio No garantiza que se cumplirán las expectativas de desempeño No garantiza el valor en la entrega No garantiza la aceptación en el mercado Value

16 Postulado # 3 Completar un proyecto dentro de la triple restricción no garantiza que el valor de negocio necesario estará presente en el proyecto. El valor de un producto o servicio en el contexto de la gestión de proyectos: es la relación entre las expectativas del cliente por la calidad del producto y la utilidad del producto. Valor = Beneficio / Precio Valor = Calidad recibida / Expectativas Value

17 Postulado # 4 Tener una metodología madura de gestión de proyectos no puede garantizar que se obtenga el valor del proyecto al término. Las metodologías: No garantizan el éxito ni el valor de la entrega. No garantizan que se cumpla las restricción y la calidad. No se puede garantizar ningún nivel de desempeño No sustituyen una planificación o gestión eficaz No garantiza el comportamiento humano efectivo. Value

18 Postulado # 5 El precio es lo que pagas. El valor es lo que obtienes. (Warren Buffett). La mayoría de la gente cree que los clientes pagan por los Entregables. Esto no es necesariamente cierto. El Cliente paga por el valor que esperan recibir del entregable. Si recibe un limitado valor o no lo recibe el cliente no estará satisfecho. Value

19 Postulado # 6 El valor del negocio es lo que el cliente percibe como el valor por el que ha pagado.. Cuando los clientes se ponen de acuerdo con un proveedor por un entregable el cliente está buscando realmente el valor del entregable. La definición del éxito para el cliente es Alcanzar el Valor" Value

20 Postulado # 7 El éxito es cuando el valor del negocio se logra Disponibilidad - el producto funcionará cuando se necesite Operabilidad - Grado en que un producto puede ser operado Fiabilidad - el producto funcionará sin fallas Capacidad de mantenimiento - el producto puede ser restaurado a un nivel aceptable de rendimiento Aceptación social Mínimo conflicto con valores sociales Aceptación cultural - Grado que desafía el producto costumbres y creencias Value

21 Postulado # 8 Seguir un plan de proyecto hasta su conclusión no siempre es exitoso para la empresa, si los cambios necesarios no fueron implementados. Imprevisibilidad del mercado La demanda del mercado ha cambiado Cambio de limitaciones y supuestos Avances o incapacidad para lograr la funcionalidad Los recursos críticos no estaban disponibles o carecen de las habilidades necesarias Value

22 Cambios en la definición de Éxito en los Proyectos El entorno complejo, cambiante y muy competitivo de la actualidad hace que el Valor buscado por los múltiples interesados de un proyecto cambie durante el tiempo de ejecución del proyecto. Motivo por el que no podemos centrarnos exclusivamente en el tiempo, costos y alcance (o calidad), definidos en la línea base como únicos criterios de valor de éxito del proyecto a su conclusión. Debemos considerar el valor que aportara el proyecto al negocio al término.

23 Cambios en la definición de Éxito en los Proyectos Si no se cumplen los criterios de triple restricción, entonces el resultado sería: Echarle la culpa al director del proyecto. Reemplazar al Gerente del proyecto (para calmar cliente) Culpar a la metodología de gestión de proyectos (o falta de ella). Echarle la culpa al cliente por proporcionar requerimientos ambiguos. Value

24 Cambios en la definición de Éxito en los Proyectos El componente de negocio puede ser definido en términos financieros como: Retorno de la inversión (ROI) Periodo de retorno Valor Presente neto La tasa interna de retorno (TIR) Cuota de mercado Las ventas brutas La base de clientes Value

25 Importancia del valor y el punto de vista de los interesados El éxito no necesariamente se logra al completar el proyecto dentro de la triple restricción. El éxito se da cuando el valor de negocio previsto se logra dentro de las restricciones y suposiciones impuestas (1). Triple Restricción Valor

26 Importancia del valor y el punto de vista de los interesados El Valor en realidad es una percepción en muchos casos. Para lograr el valor percibido y en última instancia el éxito del proyecto, deberá ser capaz de "ver" el valor a través de los ojos del cliente. Valor Value

27 Importancia del valor y el punto de vista de los interesados La tragedias Tylenol de 1982, Johnson & Johnson tenía que tomar decisiones en base a los interesados : Consumidores Accionistas Las instituciones de crédito Agencias estatales Gestión empresarial Empleados Valor Value

28 Importancia del valor y el punto de vista de los interesados Valor Value (1) H. Kerzner. PROJECT MANAGEMENT METRICS, KPIs, AND DASHBOARDS, 2011, J. Wiley & Sons and IIL Publishers

29 Importancia del valor y el punto de vista de los interesados Computadora Lisa de Apple en 1984 de pobre aceptación permitió después lazar la Macintosh Valor Value

30 Importancia del valor y el punto de vista de los interesados Conflicto de Valores en la gestión de Proyectos Valor Value (1) H. Kerzner. PROJECT MANAGEMENT METRICS, KPIs, AND DASHBOARDS, 2011, J. Wiley & Sons and IIL Publishers

31 Importancia del valor y el punto de vista de los interesados No se la clave del Éxito, pero la clave del fracaso es tratar de agradar a todo el mundo Bill Cosby Comediante Las necesidades de la mayoría superan la necesidad de unos pocos Mr Spock Star Trek

32 Importancia del valor y el punto de vista de los interesados Percepción de Valores dentro de un Proyecto Gerente de Proyecto Logro de los objetivos Creatividad Innovación Equipo Organización Interesados Logro Promoción Ambición Credenciales Reconocimi ento Mejora continua Aprendizaje Calidad Enfoque Estratégico La moralidad y la ética Rentabilidad Reconocimiento e Imagen Organizacional: Seguridad en el empleo Producto / Mercado: Calidad y desempeño financiera: Crecimiento financiero Producto: Utilidad

33 Importancia del valor y el punto de vista de los interesados Los gerentes de proyecto se transformarán en gerentes de negocio para poder lograr el éxito del proyecto y el éxito empresarial, apoyándose en la dirección del proyecto en base al Valor. Value

34 Componentes del éxito y buenas practicas Cuatro aristas del Éxito (1) H. Kerzner. PROJECT MANAGEMENT METRICS, KPIs, AND DASHBOARDS, 2011, J. Wiley & Sons and IIL Publishers

35 Componentes del éxito y buenas practicas Valores Básicos I Valores Estratégicos Largo Plazo Éxito financiero Éxito Futuro Corto Plazo Éxito interno (Tradicional) Éxito relativo al Cliente

36 Componentes del éxito y buenas practicas Éxito interno: La capacidad de tener un flujo continuo de proyectos gestionados con éxito utilizando una metodología de gestión de proyectos y la mejora continua se produce sobre una base regular. Éxito financiero: La capacidad de crear un flujo de los ingresos a largo plazo que satisfacerá las necesidades financieras de las principales interesados Value

37 Componentes del éxito y buenas practicas Éxito Futuro: la capacidad para producir un flujo de entregables que apoye la existencia futura de la firma Éxito relativo al Cliente: La capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes una y otra vez hasta el punto donde se repiten los negocios y los clientes te trataran como socio en lugar de solo un proveedor Value

38 Componentes del éxito y buenas practicas Factores críticos de éxito (CSF) se centran en el valor de los entregables o resultados finales. Los Indicadores clave del desempeño (KPI) se centran en el valor en los procesos utilizados para alcanzar los resultados finales. Value

39 KPIs para PMBOK El fin último de las métricas y cuadros de mando (dashboards) no es proporcionar más información, sino proporcionar la información correcta a la persona correcta en el momento adecuado, utilizando el medio correcto y de una manera efectiva en costo. No se puede corregir o mejorar algo que no puede ser eficazmente identificado y medido. (1) H. Kerzner. PROJECT MANAGEMENT METRICS, KPIs, AND DASHBOARDS, 2011, J. Wiley & Sons and IIL Publishers

40 KPIs para PMBOK Atributos de un KPI para la identificación y selección de los indicadores clave de rendimiento. Predictivo: capaz de predecir el futuro de esta tendencia Medibles: se puede expresar cuantitativamente Accionable: desencadena cambios que sean necesarios Relevantes: el KPI está directamente relacionada con el éxito o el fracaso del proyecto Automatizado: informes minimiza la posibilidad de errores humanos Pocos en número: sólo lo necesario (1) H. Kerzner. PROJECT MANAGEMENT METRICS, KPIs, AND DASHBOARDS, 2011, J. Wiley & Sons and IIL Publishers

41 Métricas típicas del valor financiero MEDICION DEL VALOR FÁCIL (SOFT / TANGIBLE) Retorno de la inversión Valor Actual Neto (VAN) Tasa Interna de Retorno (TIR) Flujo de Caja Período de Retorno Rentabilidad Participación en el Mercado MEDICION DEL VALOR DIFICIL (HARD / INTANGIBLE) Satisfacción de accionistas Satisfacción de interesados Satisfacción del Cliente Retención de empleados Lealtad a la marca Time-To-Market Relaciones comerciales Seguridad Confiabilidad Buena voluntad Imagen (1) H. Kerzner. PROJECT MANAGEMENT METRICS, KPIs, AND DASHBOARDS, 2011, J. Wiley & Sons and IIL Publishers

42 Lecciones aprendidas Vista antigua La gestión de proyectos es una carrera Necesitamos a nuestra gente certificada como PMP s. Nueva vista La gestión de proyectos es una competencia estratégica o fundamental para el crecimiento y la supervivencia de la empresa. Necesitamos a nuestra gente pase por múltiples certificaciones; como mínimo, PMP y los procesos de negocio corporativos. Los jefes de proyecto solo trabajaran para Los gerentes de proyecto participarán en la la ejecución del proyecto selección de la cartera de proyectos y actividades de planificación de la capacidad. Estrategia empresarial y ejecución del proyecto son actividades independientes. Los jefes de proyecto toman decisiones exclusivamente sobre proyectos. Parte del trabajo del gerente de proyecto es ser un puente entre la estrategia y la ejecución. Los gerentes de proyecto toman tanto decisiones de negocios y proyectos. (1) H. Kerzner. PROJECT MANAGEMENT METRICS, KPIs, AND DASHBOARDS, 2011, J. Wiley & Sons and IIL Publishers

43 Conclusiones 1. Los gerentes de proyecto se involucraran más con la toma de decisiones de negocio relacionadas a proyectos. 2. El éxito del proyecto será definido en términos de factores internos como la mejora de procesos, los factores financieros como el retorno de la inversión o reducción del costo, el éxito del cliente como la satisfacción del Cliente y el logro de valor esperado, y el éxito futuro como lograr una mayor cuota de mercado.

44 Conclusiones 3. Cada uno de los cuatro componentes de éxito relacionados con un proyecto contendrá un componente de negocio definido en términos de valor. 4. El concepto de la gestión para el valor esperado en el proyecto será el foco de una empresa mas que lograr la triple restricción. Éxito financiero Éxito Futuro Éxito interno (Tradicional) Éxito relativo al Cliente

45 Conclusiones 5. Debido a que estamos trabajando en proyectos que tienen mucho mayor riesgo en términos de amenazas y oportunidades que nunca antes, la valor final alcanzado del proyecto puede ser significativamente diferente de lo que se esperaba por las partes interesadas. 6. Los gerentes de proyecto se transformarán en gerentes de negocio con el mismo énfasis en el éxito del proyecto y el éxito del negocio.

46 Información de contacto Nombre: Juan Carlos Torres Vela Compañía: Global Project Management Teléfono: Sesión: Gestión de Proyectos

47 Preguntas y respuestas