las IFD? En la última década, América Latina Hacia dónde apuntan DESEMPEÑO FINANCIERO: REVISTA Enero - marzo 2012 EN ESTA EDICIÓN:

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1 REVISTA Enero - marzo 2012 DESEMPEÑO FINANCIERO: Hacia dónde apuntan las IFD? EN ESTA EDICIÓN: Sepa cómo medir el gobierno corporativo en su institución. El financiamiento de la inversión en Argentina. Costa Rica: fi nanzas al servicio de la pequeña empresa. Garantías financieras para la infraestructura mexicana. En la última década, América Latina tuvo no sólo tuvo uno de los mayores crecimientos de su historia, sino también una admirable recuperación tras la reciente crisis, por lo que pudo consolidar algunos logros de la mano con las instituciones financieras de desarrollo (IFD), cuyo desempeño reciente analizamos en esta edición. PÁG. 3-8

2 Carta del presidente Editorial 2 El momento particular que atraviesan los países de América Latina en cuanto a desempeño económico, es resaltado y elogiado a nivel internacional. Se reconocen avances importantes en materia de crecimiento económico, empleo y en la disminución de la pobreza. Las inversiones y los capitales fluyen hacia la región. En este contexto, no exento de riesgos debido a la demora en consensuar e implementar medidas anticrisis en la debilitada zona euro, particularmente en los países con mayores niveles de deuda y altos déficits fiscales, así como las advertencias de una menor tasa de crecimiento de la República Popular de China uno de los principales mercados para la región, podría afectarse la demanda de los productos de exportación de América Latina y el Caribe intensiva en materias primas, además de otros efectos que una desaceleración de la economía mundial trae consigo. Estas circunstancias no hacen más que recordarnos la imperiosa necesidad de repensar en las políticas de desarrollo conducentes a una mayor diversificación de la producción exportable, a fin de reducir la vulnerabilidad por la variabilidad de los precios de las materias primas que exportamos; a promover y facilitar la inversión en infraestructura como en innovación y desarrollo tecnológico; a estimular la producción intensiva en conocimiento y con mayor valor agregado para desarrollar una mayor base industrial conectada con los sectores extractivos pesca, minería, forestal, etc, así como con las pymes como proveedoras de bienes y servicios integrados a cadenas productivas. Igualmente, corresponde desarrollar los mercados internos y de la propia región de América Latina y el Caribe, como una importante fuente de crecimiento económico. En este objetivo, las políticas y programas de inclusión social de los sectores de menores recursos, que gastan la mayor parte de los ingresos en la satisfacción de sus necesidades básicas, es de singular importancia. Del mismo modo, el apoyo al desarrollo de los emprendedores así como la descentralización de la inversión pública y privada al interior de los países ayudará a una mayor inclusión social. Frente a estos desafíos, la banca de desarrollo latinoamericana cuenta con los instrumentos, el conocimiento y la experiencia para profundizar su apoyo con iniciativas y programas de financiamiento y asistencia técnica que, en concordancia con las políticas públicas nacionales, contribuya al bienestar y desarrollo de las economías de los países de la región. Más aún en un momento en que se ha reafirmado su importancia y la necesidad de contar con estas instituciones financieras, y cuya actuación debe regirse por principios básicos como: sustentabilidad financiera, transparencia, responsabilidad social, buen gobierno corporativo y gestión eficiente. Es esta filosofía y estos principios junto a los desafíos que enfrentan nuestros países lo que nos motivan a reunirnos cada año en la Asamblea Anual de nuestra Asociación Latinoamericana, y a ser parte de ella. Así en la 42ª Reunión de la Asamblea General de ALIDE que este año tendrá lugar en Quito, Ecuador, el 8 y 9 de mayo de 2012, se analizaran algunos de los temas antes referidos, en particular lo relacionado con la inclusión social y la innovación financiera desde la banca de desarrollo. Confiamos contar con vuestra presencia y tener la oportunidad de compartir e intercambiar ideas, conocimientos y experiencias entre nuestras instituciones financieras de desarrollo, y así fortalecernos para bien de nuestros países y de sus ciudadanos. Cordialmente, Rodrigo Sánchez Mujica Presidente de ALIDE Revista ALIDE: Elaboración: Programa de Estudios Económicos de ALIDE. Edición: Unidad de Comunicación e Imagen. Distribución gratuita. Revista ALIDE / enero-marzo 2012

3 Estudios 3 TENDENCIAS EN LA POSCRISIS Cómo se comportan hoy las IFD de América Latina? Sin duda ha sido destacable cómo la región se recuperó de la crisis y, particularmente, cómo cada uno de sus países pudo adoptar programas anticíclicos que limitaran las consecuencias sociales de la recesión. De allí que es interesante analizar cómo influyeron en esta tendencia los bancos de desarrollo de la región. En los últimos diez años América Latina atravesó uno de los períodos de mayor crecimiento del último siglo, impulsado por un fuerte y sostenido valor de los precios de los productos básicos y por el creciente volumen de exportaciones hacia China. Luego de la recesión mundial, el crecimiento repuntó con rapidez y alcanzó el 6% y 4.5% en 2010 y 2011, lo cual permitió no solo recuperar el terreno perdido en 2009, sino consolidar los logros obtenidos. En ese sentido, es relevante destacar que a pesar de esta situación difícil la participación de los bancos de desarrollo mantuvo y mantiene una presencia y contribución importante en el desarrollo económico y social de la región. Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo

4 Estudios 4 En efecto, a fines de 2011 los activos totales para una muestra de 100 instituciones financieras de desarrollo (IFD) llegaron a los US$ 1.54 billones, cifra que resultó 8.3% mayor al nivel alcanzado en Por su parte, la cartera neta en ese mismo momento llegó a US$ 757 mil millones, que fueron canalizados para el desarrollo productivo de nuestros países, y en una parte importante como fondos de largo plazo en sectores poco atendidos por la banca tradicional. Este aumento en el nivel de activos fue más marcado durante 2009 y 2010, producto de diferentes medidas, como: la capitalización de algunos bancos públicos, la Sin embargo, cabe indicar que el aumento del nivel de activos de las IFD viene dándose desde 2006 a diferentes ritmos, precisamente, en 2011 se ha desacelerado el ritmo de crecimiento, producto del retiro de muchos de los planes de estimulo adoptados para enfrentar la crisis. Régimen de Propiedad CUADRO Nº 1 IFD de América Latina y el Caribe Régimen de Propiedad de las IFD en el 2011 canalización de recursos provenientes de las líneas de financiamiento de los organismos internacionales, el aumento de recursos en administración (que fueron concedidos por los estados en el marco de los planes de estímulo económico), o la recapitalización de las utilidades. Además de, la persistente debilidad del dólar respecto de las monedas latinoamericanas (apreciación cambiaria), en un entorno de severo desorden cambiario por la inestabilidad de las economías desarrolladas 1. Sin embargo, cabe indicar que el aumento del nivel de activos de las IFD viene dándose desde 2006 a diferentes ritmos, precisamente, en N de IFD % Activo (Millones de US$) Público , Privado , Mixto , Total ,543, Fuente: Base de Datos de ALIDE Comprende 100 IFD pertenecientes a 20 países de la región se ha desacelerado el ritmo de crecimiento, producto del retiro de muchos de los planes de estimulo adoptados para enfrentar la crisis, tal como se puede apreciar para un conjunto de 66 IFD de la región en el gráfico Nº 1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS INSTITUCIONALES Las IFD por su característica de entidades de crédito de mediano y largo plazo son preponderantemente entidades de propiedad pública, cuya participación es de 81% a diciembre del Estas entidades públicas a su vez representan el 64% de los activos de la banca de desarrollo (Cuadro Nº 1). Gráfico N 1 IFD de América Latina y el Caribe: Evolución del Monto de Activos % Fuente: ALIDE, comprende 100 IFD pertenecientes a 20 países / Nota: Inflación con base = Solo, el tipo de cambio real efectivo de los mayores países en la Región se apreció en un 18 por ciento acumulado entre su punto más bajo alcanzado alrededor de marzo del 2009 y diciembre del Extraído del Informe del Banco Mundial: El Éxito de LAC se Somete a Prueba. Revista ALIDE / enero-marzo 2012

5 Modalidad Operativa CUADRO Nº 2 IFD de América Latina y el Caribe Modalidad Operativa de las IFD en el 2011 En cuanto a la modalidad operativa de actuación se observa que una mayor proporción de IFD está actuando en el primer piso y en menor medida tienen carácter mixto, tendencia que se ha venido marcando en el último decenio. Ya en 1998, la banca de primer piso representaba el 50%; en 2004, 67%; y ahora la participación de los bancos de primer piso llega al 58%. Por su parte, los bancos de segundo piso representan el 34%, luego de registrar en el 2004, 31%. En términos de activos ambos concentran el 98% de los activos de la banca de desarrollo (Cuadro Nº 2). N de IFD % Activo (Millones de US$) 1er piso ,055, do piso , er y 2do piso , (Mixto) Total ,543, Fuente: Base de Datos de ALIDE Comprende 100 IFD pertenecientes a 20 países de la región. Estos resultados muestran que el proceso de transformación de los bancos de primer piso en bancos de segundo piso, que tenía su justificación en los menores costos operativos y la mayor cobertura que era posible alcanzar a través de los intermediarios financieros comerciales se ha frenado, y esta participación de 34% indica que gran parte de las instituciones financieras de carácter público de la región participan directamente en el mecanismo de asignación de créditos. Ello se explica por la preferencia mostrada por los bancos comerciales de colocar sus propios recursos antes % Se observa que una mayor proporción de IFD está actuando en el primer piso y en menor medida tienen carácter mixto, tendencia que se ha venido marcando en el último decenio. Ya en 1998, la banca de primer piso representaba el 50%; en 2004, 67%; y ahora la participación de los bancos de primer piso llega al 58%. que los de la banca de desarrollo, situación que se hace más crítica en época de crisis, y que dio lugar a que algunas IFD de segundo piso opten por colocar parte de sus recursos de Estudios 5 Lum veliquat. Ugait praesenit in elesequat. Ut atisseq uiscilit vero dolorper sequat augait dolobor ercipis eugiat ipisi. Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo

6 Estudios 6 manera directa, a fin de cumplir con sus programas de financiamiento, convirtiéndose prácticamente en bancos de primer piso. El caso más reciente fue el de la Corporación Financiera Nacional (CFN) del Ecuador que del segundo piso pasó a ser un banco mixto y el Banco del Pueblo Soberano de Venezuela, que paso a operar del segundo piso al primero. En el caso de las IFD de primer piso, algunas de ellas han considerado más conveniente canalizar parte de sus recursos crediticios, fundamentalmente los préstamos pequeños, a través de intermediarios financieros no bancarios, tales como: cajas rurales, cajas municipales, cooperativas, uniones de crédito, ONG, o creando entidades de microcrédito etc. Ejemplos son los bancos argentinos Provincia de Buenos Aires y de Córdoba, que han creado programas especializados en microfinanzas; y el Banco Ciudad, que opera como entidad de segundo piso a través de una línea de préstamos para instituciones de microfinanzas y ONGs crediticias; el Banco de Córdoba. CUADRO Nº 3 IFD de América Latina y el Caribe Tamaño de la Banca de Desarrollo, a diciembre de 2011 Activos (En millones de US$ ) En Uruguay el Banco República también han creado una entidad especializada en microfinanzas. Otro aspecto a destacar aquí son los cambios en la orientación sectorial de la cartera de préstamos de los bancos de desarrollo. Predominan más las IFD con una orientación multisectorial (62%), como resultado que algunos bancos especializados hayan optado, ya sea por mandato de las políticas de financiamiento nacional o por una decisión estratégica propia de la institución, a diversificar su cartera en diferentes N de IFD % Acumulado (%) Hasta Entre 101 y Entre 501 y 1, Entre 1,001 y 5, Entre 5,001 y 10, Entre 10,001 y 100, Más de 100 mil Total Fuente: Base de Datos de ALIDE Comprende 100 IFD pertenecientes a 20 países de la región. sectores productivos, a fin de diversificar el riesgo de concentrase en un solo sector, muy propio de los bancos especializados. En el caso de las IFD de primer piso, algunas de ellas han considerado más conveniente canalizar parte de sus recursos crediticios, fundamentalmente los Gráfico N 2 IFD de América Latina y el Caribe: Evolución de la Cartera de Crédito Mil Millones de dólares corrientes Variación anual (%) (2do eje) Mil Millones de dólares constantes préstamos pequeños, a través de intermediarios financieros no bancarios, tales como: cajas rurales, cajas municipales, cooperativas, ONG, o creando entidades de microcrédito etc. Fuente: ALIDE comprende 100 IFD pertenecientes a 20 países / Nota: Inflación con base=2005 Revista ALIDE / enero-marzo 2012

7 Ejemplo de ello son el más reciente la creación del Banco de Desarrollo de El Salvador (Bandesal, antes BMI); y otros, el Banco Agrario y el Banco de Comercio Exterior de Colombia S.A.; el Banco de Desarrollo Rural S.A. de Guatemala; el Banco Nacional de Fomento de la Vivienda y la Producción (BNV), de República Dominicana, etc. Igualmente, se observa que el 74% de las IFD tienen activos menores a US$5,000 millones, mientras que el 26% tienen activos que están por encima de los US$5,000 millones. Finalmente, las IFD más grandes, CUADRO Nº 4 IFD de América Latina y el Caribe Situación de la cartera morosa, 2011 Intervalo N de IFD % Hasta 2.5% Mas 2.5%-5.0% Mas 5%-7.5% Mas 7.5%-10% Mas 10% Total Fuente: Base de Datos de ALIDE Comprende 87 IFD pertenecientes a 18 países de la región. con activos mayores a los US$100 mil millones, representan el 3% del total, sin embargo concentran el 72% de los activos totales. (Cuadro N 3). CARTERA DE CRÉDITO La principal y más frecuente función operativa de la banca de desarrollo en la región es la provisión de financiamiento en el corto, mediano y largo plazo. De acuerdo a la información de 100 IFD de 20 países la cartera de préstamos de estas instituciones alcanzo en 2011, los US$ mil millones, que representa un Igualmente, se observa que el 74% de las IFD tienen activos menores a US$5,000 millones, mientras que el 26% tienen activos que están por encima de los US$5,000 millones. Finalmente, las IFD más grandes, con activos mayores a los US$100 mil millones, representan el 3% del total, sin embargo concentran el 72% de los activos totales. Estudios 7 Lum veliquat. Ugait praesenit in elesequat. Ut atisseq uiscilit vero dolorper sequat augait dolobor ercipis eugiat ipisi. Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo

8 incrementó de 5% en relación con 2010, monto muy inferior al avance experimentado en 2009, de 36%. Con lo cual se pone en evidencia el papel anticíclico que desempeñó durante la crisis. Gráfico N 3 IFD de América Latina y el Caribe: desempeño de la cartera de crédito Mil Millones de dólares corrientes Variación anual (%) (2do eje) Mil Millones de dólares constantes Estudios Respecto al análisis de la morosidad de la cartera de préstamos de la banca de desarrollo, sobre la base de la información correspondiente a 87 IFD de 18 países (cuadro N 4 en la página anterior), se estima que el 59% de estas instituciones, mantiene una cartera de préstamos con niveles Fuente: ALIDE comprende 100 IFD pertenecientes a 20 países / Nota: Inflación con base= de morosidad inferiores al 2.5%, 8 y el 19.5%, la tiene entre el 2.5 a 5%. Es decir que el 78.2% de las IFD mantiene niveles de morosidad en condiciones óptimas con un índice de cartera morosa/cartera total inferior al 5%. Gráfico N 4 IFD de América Latina y el Caribe, 2011 Rentabilidad La rentabilidad a lo largo del tiempo permite fortalecer el rol social y asegurar el crecimiento sostenible de los bancos. Con Fuente: Base de Datos de ALIDE Comprende 100 IFD de 20 países de la región todo ello, la rentabilidad a fines de diciembre de 2011 fue de US$ 16,025 millones, cifra que adquiere una especial relevancia si se tiene en cuenta la larga duración del adverso entorno económico en el que se generó. Las IFD que registran niveles de morosidad superiores al 5% son ligeramente lideradas por entidades especializadas (principalmente enfocadas al sector agropecuario y vivienda), 11 IFD de un total de 19. Ya por modalidad operativa se destaca que el 76% de las IFD de primer piso presentan niveles de morosidad en condiciones óptimas. Igual estado presenta la cartera de la banca de segundo piso. La rentabilidad a lo largo del tiempo permite fortalecer el rol social y asegurar el crecimiento sostenible de los bancos. Con todo ello, la rentabilidad a fines de diciembre de 2011 fue de US$ 16,025 millones, cifra que adquiere una especial relevancia si se tiene en cuenta la larga duración del adverso entorno económico en el que se generó. Este importe sitúa tanto el ROE como el ROA en niveles del 10.89% y 1,6%, respectivamente Revista ALIDE / enero-marzo 2012

9 Gobierno corporativo 9 NUEVO ESTÁNDAR INTERNACIONAL DE ALIDE Midiendo la transparencia en las IFD En alianza con las consultoras internacionales Mercados de Capitales, Inversiones y Finanzas (MCIF) y Global Risk Management (GRM), ALIDE ha creado un estándar internacional para medir los avances de las Instituciones Financieras de Desarrollo (IFD) en el tema de gobierno corporativo. Veamos cómo funciona. Un gobierno corporativo mal aplicado fue uno de los factores más negativos que se pudieron observar entre las causas de la reciente crisis financiera. El inadecuado manejo de la estructura de gobierno de una empresa conlleva a la pérdida de transparencia, de control y de acceso a mejores condiciones, y ello impide un adecuado manejo de riesgos e incurre en costos y efectos nada positivos. Solo con buenas prácticas de gobierno corporativo (GC) las empresas establecen una mejor organización, creando eficiencia, competitividad y la generación de valor en las actividades que realicen. Pero cómo saber si están aplicando bien las estrategias enfocadas a tal fin. MEDICIÓN POR ETAPAS Preocupada por el tema, ALIDE en alianza con las Consultores en Mercados de Capitales, Inversiones y Finanzas (MCIF) y Global Risk Management (GRM) lideró la creación de un estándar sobre calidad de gobierno corporativo, Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo

10 Gobierno corporativo 10 para su aplicación en instituciones financieras. Su aplicación comprende dos etapas: (1) una primera etapa donde se hace un diagnóstico de estándar de gobierno corporativo, que permite otorgar una calificación o grado de calidad de gobierno corporativo según escala; y, (2) el planeamiento de la implementación de mejoras de gobierno corporativo. EL DIAGNÓSTICO: LA PRIMERA ETAPA La metodología de evaluación sobre calidad de gobierno corporativo está a cargo del Comité Técnico Evaluador a cargo de MCIF y GRM, que tiene como premisa fundamental que las empresas deben maximizar la creación de valor para el accionista teniendo en consideración la equidad corporativa, transparencia y cumplimiento responsable en sus actos. En la etapa de diagnóstico, se analizan los factores internos, esto es, a la junta de accionistas, la dirección y la administración; y los factores externos como el entorno y marco institucional y las partes interesadas (stakeholders). La metodología revisa los distintos aspectos considerados en la práctica de buen gobierno y ordena su análisis de forma tal que pueda establecer la situación relativa de la empresa en comparación con las mejores prácticas esperadas. Asimismo, identifica los factores que puedan implicar riesgos al desempeño financiero de la empresa y a su generación de valor. La metodología contempla en principio la revisión y análisis de la información pública disponible respecto de la empresa evaluada. Su aplicación comprende dos etapas: (1) una primera etapa donde se hace un diagnóstico de estándar de gobierno corporativo, que permite otorgar una calificación o grado de calidad de gobierno corporativo según escala; y, (2) el planeamiento de la implementación de mejoras de gobierno corporativo. Complementariamente, en la sede de la propia empresa se revisa y analiza la información básica referida a los bloques de análisis establecidos en la metodología. Del mismo modo, se cruza información con cualquier otra fuente accesible que haya desarrollado labores de análisis sobre la empresa de interés. Paralelamente se llevan a cabo una serie de entrevistas, con los principales funcionarios y agentes económicos relevantes de la empresa a evaluar. BLOQUES DE ANÁLISIS INTEGRAL El análisis está divido en cuatro bloques que forman la estructura para un buen GC, estos son: derechos de propiedad, directorio y gerencia, grupos de interés y transparencia. Aquí se analizan los sistemas de funcionamiento, sistema de control, sistema de decisiones y sistema de información, que en conjunto nos llevan a ver el comportamiento económico financiero de la empresa evaluada (Cuadro Nº1). El análisis de cada bloque revelará las fortalezas y debilidades que se presenten en el manejo de la empresa, que conlleve a un oportuno seguimiento y la toma de medidas adecuadas a emplear. El buen GC no solo será ventajoso para la empresa sino para el mercado donde se desarrolle, tomando la experiencia de las anteriores crisis podrá sobrellevarse la que actualmente se está desarrollando en el mercado internacional. CUADRO Nº 1 Tópicos principales por pilar de análisis de gobierno corporativo Derechos de accionistas Empleo de derechos de propiedad Tratamiento equitativo de accionistas Estructura de propiedad Participación en juntas o asambleas Grupos de interés Relación e influencia con partes interesadas internas Relación e influencia con partes interesadas externas Directorio y gerencia Conformación y estructura del directorio Efectividad del directorio Comités de directorio Gerencia: selección, desempeño y efectividad Transparencia Información pública: administración y proceso de divulgación Información reservada: administración Auditoría interna: selección y efectividad Auditoría externa: selección y efectividad Revista ALIDE / enero-marzo 2012

11 CUADRO Nº 2 Calificación de GC Calificación Estándar de GC Observaciones BGC-1 Bajo Identificación de abundantes factores de riesgo. Guía para definir estrategias y metas en la formulación del plan BGC-3 Intermedio Identificación de diversos factores de riesgo. BGC-5 Alto No se identifican factores de riesgo. Mayor eficiencia Frente interno Incentivo del cumplimiento Estimulación de desempeño Mejora liderazgo CUADRO Nº 3 Potenciales beneficios de un BGC Frente externo Incentivo del cumplimiento Mayor atracción para los negocios: Mejora de acceso al mercado de capitales y financiero; Amplía los mercados de sus productos. La guía ayuda a la entidad a identificar dentro de cada principio de gobierno corporativo (según benchmark de referencia) los mecanismos a implementar o modificar, estableciendo un calendario estimado, a efectos de alcanzar el estándar de prácticas de gobierno corporativo deseado. Gobierno corporativo Mejora en la administración de riesgos Mejor clima interno Mejora en el prestigio Evidencia de transparencia y responsabilidad social Asimismo, establece definiciones sobre: 11 Estabilidad de resultados (Institucionalidad) Mayor aceptabilidad de los grupos de interés (skateholders) Los mecanismos necesarios para la aplicación del OTORGAMIENTO DE CALIFICACIÓN Al término del análisis de cada bloque se califica según el grado o categoría que va desde BGC-1 a BGC-5, menor y mayor respectivamente. Con la misma escala señalada se otorga finalmente una calificación global o grado de calidad de GC conjugando las categorías de los cuatro bloques analizados. La tendencia (+) señala una evidencia positiva de cambios recientes que ameritan su observación para un mejoramiento del grado de calidad. En cuanto a una tendencia negativa (-) se observa un desmejoramiento del grado de calidad. PLANEAMIENTO DE MEJORAS: SEGUNDA ETAPA En la etapa de planeamiento de mejoras de GC fundamentalmente se pretende realizar y alcanzar lo siguiente: principio, enunciando los requeridos para la aplicación, con independencia de si están vigentes o pendientes a implementarse. La condición de vigencia o pendiente de los mecanismos necesarios. Para cada mecanismo identificado se explicita si este está ya vigente o pendiente de implementación. Los mecanismos a implantarse en el año en curso, periodo o mes estimado de implementación así como las Una caracterización específica de las mejoras requeridas en gobierno corporativo, sobre la base del diagnóstico de calidad realizado; instancias responsables. Los mecanismos a implementarse en los años posteriores. así como concretar con la mayor especificidad posible mecanismos requeridos para tal fin. definidos de acuerdo con el interés Elaborar, sobre la base de la de la empresa evaluada. metodología propia, el plan de implementación de mejoras en Las fases previsibles del proceso gobierno corporativo. de mejoramiento del gobierno Acompañar en la implementación corporativo contemplan: diagnóstico, Para instalar mejoras en GC primero hay que conocer la situación de la empresa. para cada uno de los ámbitos de mejora, según requerimientos definición de visión común, planeamiento, ejecución y evaluación. Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo

12 Tiempo estimado por fases Gobierno corporativo 12 Sólo la transparencia ayudará a atenuar las consecuencias de e incluso a evitar las futuras crisis. En la fase de planeamiento de mejoras de gobierno corporativo se busca esencialmente lo siguiente: Establecer prioridades, las mismas que se asocian a: (1) diagnóstico o evaluación comparativa, (2) las motivaciones de las mejoras, (3) la identificación de las medidas más fáciles de implementar (costoefectividad), y (4) la disponibilidad de recursos. Diseñar un plan formal que se constituya en una hoja de ruta entendible, con hitos de metas y tiempo, con responsabilidades definidas, y definición de los canales de comunicación. Asimismo, trae consigo a las entidades financieras un incremento en la confianza que esta genera. Asimismo, no solo mejoran la administración de riesgos sino que además propician una mejor percepción de seguridad ante los clientes y grupos de interés. Dicha credibilidad es esencial para el desarrollo y expansión del negocio bancario; particularmente para brindarle la estabilidad que este tipo de actividad requiere. Siendo el caso que el mejoramiento del GC reduce el riesgo del banco; ello conlleva a mejorar el spread financiero del mismo, lo que además se ve reflejado en su calificación de riesgo crediticio. Adicionalmente, debemos añadir el efecto favorable sobre el riesgo sistémico, debido a la presencia sustantiva de los bancos en cualquier economía y especialmente por su rol en la cadena de pagos. En el caso de los bancos de desarrollo, una buena calificación de GC les permite, además de lo anterior, optimizar y hacer más eficaces las relaciones con los distintos grupos de interés. También propicia una mayor eficiencia de la organización, lo cual contribuye claramente a la La calificación deriva del estándar de gobierno corporativo que posee la entidad. Tal evaluación se realiza aplicando un enfoque de identificación de riesgos que estén limitando la creación de valor como resultado de las prácticas de buen gobierno corporativo (BGC) vigentes. La calificación será la expresión simbólica y sintética, sobre la base de una escala determinada, del estándar verificado en la Diagnóstico y calificación de calidad GC; dependiendo de la complejidad y tamaño de la institución toma entre 10 a 16 semanas. Desarrollo del plan de acción para mejora del estándar GC; según la complejidad y tamaño de la institución toma entre 4 a 8 semanas. Ejecución del plan de acción; en función de los mecanismos y metas que tenga la institución, entre 6 a 12 meses, considerando que algunos aspectos requieren una maduración mayor. preservación patrimonial buscada. En adicción, los mejores estándares del GC permiten manejar distintos mecanismos para aislar al banco de potenciales interferencias políticas en la gestión Por qué un banco debería tener una calificación de gobierno corporativo? empresa. Esta calificación tendrá la validez de un año, luego de la cual requerirá actualizarse. El conocimiento del referido estándar permitirá a la empresa planear su mejoramiento. El efecto principal de BGC será el de una empresa mejor administrada y más competitiva, que al alcanzar menor riesgo accederá a mejores oportunidades de negocio, incluidas las ventajas de fuentes de financiamiento ampliadas y más accesibles. Revista ALIDE / enero-marzo 2012

13 Inversión 13 FINANCIANDO INVERSIÓN DE LARGO PLAZO: Cómo hacerlo en Argentina? La alta inflación y la razonable limitación para financiar, en moneda dura, solo operaciones vinculadas con el comercio exterior (a fin de evitar descalces), han limitado el mercado argentino de capitales de largo plazo y el mercado bancario privado. Cómo prestar a largo plazo sin conocer el valor del dinero ni poder establecer cláusulas que tiendan a su mantenimiento? Por Mario Morando 1 La tasa de interés argentina de largo plazo en pesos y en dólares equivalentes, refulge por su inexistencia. Así, las inversiones privadas a más de 5 años, incluyendo la promoción de exportaciones y la innovación tecnológica, quedan huérfanas, libradas al rollover de préstamos de mediano plazo. Para llevar la oferta de fondos prestables, en general, a una magnitud significativa del PBI Chile 94%, Brasil 69%, México 28%, Argentina 16% (Banco Mundial, 2010), se recomienda: (a) estabilidad de precios, y (b) tasas de interés reales positivas. A su vez, para fomentar la demanda de dichos fondos, se recomienda instaurar: (a) la seguridad jurídica ; y, (d) regímenes tributarios y regulatorios, amigos de la inversión. Pero aquí deseamos focalizarnos no en la teoría general del financiamiento de largo plazo, sino en algunas experiencias concretas. 1 Director del Banco Ciudad de Buenos Aires; diputado porteño 2003/7; ex gerente de finanzas. El autor agradece los valiosos comentarios del Dr. Jorge Scoscería, primer presidente del IAEF; y a los Dres. Jorge Caracoche, Roberto Azagra, Eduardo Ghersi y Luciano Laspina, todos éstos compañeros del Banco Ciudad de Buenos Aires, por la información suministrada. Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo

14 BRASIL adicionan 2,5% para el BNDES y un al desarrollo allá por Hoy se adicional de riesgo específico de la limita a las pymes, siendo privado El Banco Nacional de operación que puede llegar hasta el grueso del financiamiento de Desemvolvimiento Economico y 3,5%, según la categoría de riesgo. la inversión privada. Para que eso Social (BNDES) se fundó en Hoy dicha tasa es aproximadamente sucediera, el Estado creó condiciones, A diferencia de la banca pública 12% (6% + 2,5% + 3,5% = 12%) como por ejemplo la Unidad de alemana, concentrada en pymes, anual, máximo, frente a una inflación Fomento (UF), para ajustar las deudas BNDES asiste fundamentalmente del 6 %. Una tasa baja, pero positiva en moneda constante y de manera a grandes empresas (78% en en términos reales. confiable. monto), si bien 82% de la cantidad de transacciones corresponden a El 98,5% de su cartera está calificada MÉXICO Inversión pequeñas empresas. Sus 10 mayores clientes concentran 35% de su cartera de préstamos, superando el monto total destinado a pymes. Financia entre 25% y 80% del monto de la inversión. El plazo promedio es de 7 años, versus 7 meses de la banca privada. En 2010 aprobó nuevas operaciones por U$S 89 mil millones (6,5% del PBI), 65% bajo modalidad directa, llegando así a representar el 13% de la cartera de créditos de su país. como de bajo riesgo, lo que evidencia la calidad de su análisis de riesgo al otorgar crédito. No por casualidad las operaciones cuentan con garantía real o personal con aforo del 30%. BNDES mantiene además colocaciones sustantivas en acciones y bonos de empresas brasileñas, contribuyendo así también al desarrollo del mercado de capitales. CHILE La creación del Banco Nacional de Crédito Agrícola data de 1926, pionero en Latinoamérica. Inmediatamente luego le siguieron otros más (hoy existen 6 bancos de desarrollo y 20 fideicomisos de fomento). Desde la década de 1980 el financiamiento de la banca de desarrollo pasó del 23% del PBI al 6%, una reducción proporcionalmente mayor a la de la banca privada, que se redujo del A diferencia del Instituto de Crédito 40% al 23%. Oficial (ICO) español (que en un 80% La Corporación de Fomento de la acude al mercado interbancario y a Producción (Corfo) fue de las primeras Ya desde la liberalización financiera la emisión de bonos propios entre 3 instituciones latinas de financiamiento de 1970, en México se fue reduciendo y 10 años de plazo), BNDES al que su banca de desarrollo con un le está vedado captar depósitos del sistema financiero más al estilo público fondea 45% bajo la forma de préstamos del Tesoro Nacional (desde 2008 se incrementó sustancialmente a U$S 67 mil millones); 24% los obtiene con 40% del Fondo de Asistencia al Trabajador, administrado por representantes del capital, del trabajo y del gobierno (que se nutre a su vez del 1% de los salarios); 11% proviene del Programa de Integración Social y otros fondos, así como depósitos interbancarios; 8% colocando bonos en el exterior; 12% con su patrimonio neto, que maneja una rentabilidad del 21% anual. Es decir que el grueso de su fondeo es cuasi-permanente. Para llevar la oferta de fondos prestables, en general, a una magnitud significativa del PBI Chile 94%, Brasil 69%, México 28%, Argentina 16% (Banco Mundial, 2010), se recomienda: (a) estabilidad de precios, y (b) tasas norteamericano. Especialmente luego de la ola de incobrabilidad que surgió con la crisis de Sin embargo, hace más de un quinquenio que el estancamiento económico llevó a discutir cómo reflotar la banca de desarrollo, cuyo lugar no fue ocupado por la banca privada ni por el mercado de capitales como se había planeado. Desde la crisis de 2008, el financiamiento de banca de desarrollo mexicana pasó de representar el 20% del financiamiento bancario total al 35%. Actualmente en el legislativo En cuanto a la tasa de interés para el tomador, la autoridad monetaria fija una tasa de interés de largo plazo en moneda doméstica, a la que se de interés reales positivas. recurrentemente hay intentos de modificar su sistema de banca de desarrollo para mejorar su eficiencia y potenciar su accionar. Revista ALIDE / enero-marzo 2012

15 ARGENTINA En Argentina, el primer banco que se propuso financiar la inversión, promoviendo las empresas industriales, fue el Banco Privado de las Provincias Unidas, fundado en Pero en la práctica sus préstamos fueron fundamentalmente para el gobierno, tornándose su emisión tan descontrolada que en 1836 el directorio del banco tuvo que realizar una quita del 20% a sus depositantes. Inversión El presidente de la República lo disolvió ese año, creando en su lugar una Casa de Moneda que se limitaba a realizar operaciones de descuento de documentos a corto plazo y a emitir moneda para el gobierno. Recién en 1854 se la facultó a otorgar créditos para la inversión, constituyéndose en el germen del Banco de la Provincia de Buenos Aires, que se fundaría en El primer ministro de economía de la Confederación Argentina, proponía en 1850 la estatización completa de la banca. Afirmaba: La ley no debe autorizar el crédito entre particulares. Se trata por este medio de hacer que el Estado presida al movimiento y dirección industrial del capital monetario. El Banco Nacional, que se fundó en 1854, duró solo 4 meses, dejando en evidencia que una cosa son los deseos políticos y otra los límites que la realidad impone. Más adelante en 1873 se inauguró un nuevo Banco Nacional como sociedad privada, con 10% de participación estatal, se lo facultó a descontar letras y pagarés, pero la intención nuclear era que suministrara moneda nacional y que financiara al gobierno. Las grandes obras públicas nacionales se financiaban en el mercado de capitales internacional, tales como las líneas de ferrocarriles, el puerto, la Modo odignia mcommy nibh eummy nulput in henis et ing ea acidunt ullutat iniscipit canalización del Riachuelo, las aguas corrientes, cloacas, drenajes. Al liquidarse el Banco Nacional en 1890 como consecuencia de una fenomenal crisis, y crearse el Banco de la Nación Argentina (BNA), tampoco se planeó en utilizar a este como financiador de la inversión. En la actualidad su estatuto no contempla específicamente el financiamiento de la inversión de largo plazo. En concomitancia con este espíritu, de U$S 26,700 millones de depósitos recibidos, destina solo un 25% (U$S 6,600 millones, 11% del mercado local) a préstamos al sector privado, evidenciando así su carácter eminente de agente financiero del gobierno (Véase: Estados contables al 31/12/2010). Durante la segunda década del siglo XX hubo otras iniciativas para fomentar el financiamiento de la inversión. Más adelante, en 1944 fue creado el Banco de Crédito Industrial de la República Argentina (BCI). Sus fondos le fueron provistos en 1946, justamente por el recién nacionalizado BCRA. A diferencia de la banca pública alemana, concentrada en pymes, BNDES asiste fundamentalmente a grandes empresas (78% en monto), si bien 82% de la cantidad de transacciones corresponden a pequeñas empresas. Sus 10 mayores clientes concentran 35% de su cartera de préstamos, superando el monto total destinado a pymes. 15 Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo

16 Inversión 16 Si bien hasta 1955 su volumen de préstamos duplicó el del BNA, en la práctica solo 20% fue destinado a inversión, financiando el resto básicamente gastos de explotación de actividades que ni siquiera eran industriales. Hacia 1950, el 50% de sus fondos estaban comprometidos con el Instituto Argentino de Promoción del Intercambio. Además el 70% se concentró en las tres provincias más ricas. El BCI en 1970 fue absorbido por el Banco Nacional de Desarrollo (Banade), cuya creación complementaba el Plan Nacional de Desarrollo , administrado por el Consejo Nacional de Desarrollo (Conade). Su manejo dejó mucho que desear, a tal punto que importantes empresas, integrantes de grupos empresariales vinculados con el banco, terminaron siendo sus principales deudores morosos: sobre Desde la crisis de 2008, el financiamiento de banca de desarrollo Preguntas importantes sin respuestas claras Por qué el financiamiento porque simplemente de largo plazo no podría termina desplazando ahorro ser suministrado por el interno, al que convierte en sector privado bancario o consumo suntuario, tal como los mercados de capitales, importaciones superfluas o como en Chile o USA? Si el turismo al exterior. Ya tenemos ambiente macroeconómico local bastante con administrar presenta imperfecciones que eficientemente nuestro propio obstaculizan dichos mercados, ahorro. En todo caso el por qué no se dedica el problema es cómo aumentar el gobierno a corregirlas? ahorro doméstico y no tratar de que ahorren otros por nosotros, Qué proyectos no se realizan para terminar simplemente hoy por falta de un banco consumiendo el ahorro ajeno. de desarrollo con recursos suficientes y estables? Qué Por qué canalizar todo el proyectos se desfinanciarían al financiamiento de largo plazo redireccionarse estatalmente el por el banco de desarrollo crédito? estatal y no solo el de los proyectos cuyos beneficios El banco de desarrollo sociales superan los privados? canalizaría ahorro externo o puramente interno? Concuerdo Con qué criterio se fijará la con los que creen que es tasa de interés en pesos de largo inútil traer ahorro externo plazo, si no puede indexarse y la para impulsar desarrollo, inflación no está estabilizada? mexicana pasó de representar el 20% del financiamiento bancario total al 35%. Actualmente en el legislativo recurrentemente hay intentos de modificar su sistema de banca de desarrollo para mejorar su eficiencia y potenciar su accionar. una cartera al cierre de la entidad (1991) de aproximadamente U$S 6,000 millones, 99,4% era incobrable, correspondiendo el 50% a 20 de tales empresas. Lógicamente su fondeo había sido básicamente estatal. Gran parte de las garantías que habían presentado los deudores, finalmente incobrables al tramitar sus créditos, eran del propio Tesoro Nacional. En 1992 se creó el Banco de Inversión y Comercio Exterior (Bice), propiedad del BNA, que a partir de 2003 dejó de ser exclusivamente entidad de segundo piso. Luego de 20 años el volumen de préstamos al sector privado, por ambos pisos, alcanzó U$S 266 millones. Por su parte la Administración Nacional de Seguridad Social (Anses) canalizó U$S 5,000 millones a través de sus Fondos de Garantía de Sustentabilidad desde su creación hace 3 años; pero al sector privado fueron U$S 100 millones. Finalmente el Programa del Bicentenario financió inversiones privadas, precalificadas por la Unidad de Evaluación de Proyectos del PEN, por U$S 1,100 (0,3% del PBI), a un plazo promedio de 3 años, con fondos del BCRA, garantizados con títulos públicos por las entidades otorgantes. 83% correspondieron a grandes empresas Revista ALIDE / enero-marzo 2012

17 Mipymes 17 APOYO AL DESARROLLO EMPRESARIAL DE COSTA RICA Finanzas al servicio de la pequeña empresa El apoyo del Banco Nacional de Costa Rica (BNCR) a la micro, pequeña y mediana empresa (mipymes) se consolidó en 2003, cuando creó el Programa de Servicios de Apoyo Empresarial (PSAE), para brindarle a ese segmento mucho más que solo financiamiento. Cuando el BNCR creó, dentro de su dirección de BN-Desarrollo, su programa de apoyo empresarial, PSAE, pensó en otorgarle a las mipymes, más que un programa de crédito, un servicio que comprendiera su desarrollo integral, una mayor productividad y sostenibilidad a través de programas de capacitación, asistencia técnica, apoyo en promoción local e internacional, y publicidad. El PSAE le da acceso a empresas de todo el territorio nacional. De hecho la mayoría de la acciones de desarrollan en el sector rural y por medio de la especialización de sus programas ha podido abarcar diferentes necesidades de las empresas. Con esta iniciativa el BNCR trata de tener, un programa que influya en la creación de empresas competitivas y que genere impacto en la economía, pues son empresas en crecimiento que generan empleo, exportaciones, hijos con Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo

18 posibilidades de estudios superiores, crédito, por ello los servicios no se acceso al financiamiento, de la comunidades fortalecidas, entre consideran subsidiados, sino que los mano de la bancarización y negocios otros beneficios que repercuten en el créditos colocados a una tasa de fortalecidos con acompañamiento desarrollo del país. mercado, permiten el desarrollo de empresarial. un programa de apoyo empresarial CÓMO SURGIÓ EL PROGRAMA? que genera oportunidades de mejora El programa ha establecido sus para un importante número de ejes basado en las características Para la creación del PSAE se contó clientes. y necesidades de los clientes que desde un inicio con un fuerte apoyo atiende, es así que sus estrategias por parte de la junta directiva y El hecho de que los recursos más importantes se desarrollan de la la alta administración del BNCR, provengan del ingreso que percibe manera siguiente: Mipymes quienes vieron que el programa iba va más allá de la banca tradicional. Para su financiamiento se asumió el el BNCR por los créditos otorgados, permite que el PSAE sea sostenible y esté operando de manera constante ya por ocho años. a) Sector agropecuario Subsector cárnico-bovino: es un compromiso de tomar un 1% de la programa anual que se desarrolla 18 tasa activa que cobra a los créditos de banca de desarrollo para otorgar CARACTERÍSTICAS Y OPERATIVIDAD en conjunto con la Corporación de Fomento Ganadero y el Ministerio a las empresas una oferta de servicios El programa nace por una necesidad de Agricultura y Ganadería, de apoyo empresarial de acuerdo del BNCR de ser un verdadero aliado comprende jornadas técnicas de al entorno y a las necesidades en el crecimiento y sostenibilidad de capacitación en fincas modelos identificadas. los negocios de sus clientes, es por en comunidades, donde se ello que en 2003, la iniciativa de crear desarrollan temas como: buenas Es importante destacar que por medio un programa se servicios de apoyo prácticas, producción sostenible, de esta política no se encareció el empresarial pasa a ser una realidad al administración de fincas, salud costo del crédito, es decir la tasa de ser apoyada por la alta administración animal, nuevas regulaciones, entre mercado que se cobra permaneció de la institución en ese momento y otros. igual. el apoyo ha continuado conforme el programa se ha consolidado. En lo que se refiere a la operación del programa, se concibió que estos recursos son un retorno hacia Con la creación del PSAE, el banco consolida el modelo de negocios de la Con la creación del PSAE, el banco los clientes en compensación al esfuerzo que realizan al pagar el BN-Desarrollo con una tecnología del crédito soportada en sus tres pilares: consolida el modelo de negocios de la BN-Desarrollo con una tecnología del crédito soportada en sus tres pilares: acceso al financiamiento, de la mano de la bancarización y negocios fortalecidos con acompañamiento empresarial. Revista ALIDE / enero-marzo 2012

19 Capacitación técnica: en alianza sobre temas de Seguridad con la Escuela Centroamericana de Ganadería se llevan productores de ganado de carne, de leche y doble propósito a pasantías técnicas de 2-3 días y por medio de la metodología aprender haciendo se desarrollan técnicas de inseminación artificial, producción de quesos, uso de forrajes, entre otros temas. Trabajo con organizaciones de productores: se trabaja con grupos de productores locales para apoyar su capacitación e información sobre nuevos programas, por ejemplo el Banco Nacional junto con el Instituto Costarricense del Café han puesto un marcha crédito en condiciones accesibles para la renovación de cafetales, entonces se trabaja con cooperativas de Alimentaria, se trata de dar capacitación y asistencia técnica para la mejora en la producción e incentivo para que otros productores apliquen estas técnicas. b) Capacitación para micro y pequeña empresa Gestión empresarial: comprende temas de manejo administrativo, como contabilidad, finanzas, mercadeo, ventas, servicio al cliente, entre otros. Alfabetización tecnológica: programas sobre uso de tecnología, como programas de cómputo, Internet, e-commerce, herramientas 2.0, etc. Alfabetización financiera: Principales resultados 40,000 beneficiados participaron en las actividades de capacitación, asistencia técnica y promoción local e internacional desde 2003 hasta US$ 5.8 millones ha invertido el Banco Nacional en el PSAE desde la creación del programa hasta % de los recursos se distribuyó en actividades de capacitación, 15% en comercialización y 2% en publicidad. Mipymes 19 productores. capacitación sobre el manejo del crédito, uso de tarjetas de crédito Formas alternativas de producción agrícola: esto nace de la necesidad de promover formas empresarial, uso del Internet Banking, fondos de inversión para PYME y otros servicios bancarios. con ello se implementan programas especializados para mujeres empresarias, tales como: alternativas de producción como la hidropónica, dado el agotamiento de los suelos para agricultura y la concientización c) Programas especializados para mujeres empresarias: en 2010 se creó el programa Banca Mujer y Capacitación previa al crédito: planes de negocios para aquellas empresarias que están en proceso Vel etuer at ver in utpat ectet esed minis ad eu feugait erit nit, quisi blaor in volum eugait wismod euis adipsusci tio od eliquis nostion ullutpat wisis nullaor tionullam, sed Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo

20 Lecciones aprendidas Con este tipo de programas se logra potencializar las oportunidades de mejora y crecimiento de los negocios, lo que repercute también en el crecimiento del negocio del banco con ellos. Mipymes El BNCR ha visto en los servicios de apoyo empresarial una inversión valiosa en sus clientes, muy lejos de pensarse en un 20 de acceso al crédito y necesitan de marketing y ventana comercial regalo o subsidio, es hoy una parte fundamental de la misión y consolidar sus planes de inversión y para opciones de exportación para resultados de su programa. otros temas de la empresa. clientes. El programa no debe tener Fortalecimiento de la gestión Capacitación: programas de un fin en sí mismo, debe estar empresarial de la mano de capacitación sobre cómo exportar, en constante innovación y la tecnología: programa de requisitos, embalajes, conocimiento comprensión de las necesidades de capacitaciones sobre temas de mercados potenciales. las empresas según su evolución de administración de la y oportunidades y así ajustarse empresa, pero que se imparte e) Espacios de comercialización constantemente. en laboratorios de cómputo local: al año se organizan en para que vaya de la mano a la promedio 30 ferias comerciales No debe perderse la perspectiva alfabetización tecnológica. en diferentes comunidades con el que siempre hay algo que objetivo de abrirle a las empresas mejorar, cada día hay nuevas Trabajo con grupos de mujeres un espacio estratégico propicio estrategias, herramientas, formas en comunidades: capacitación que le permita al cliente de BN- de producción, etc. En el momento e información sobre servicios Desarrollo su promoción, venta que el programa quede estático financieros en trabajo con grupos directa, generación de relaciones y deje de evolucionar, pierde su de mujeres empresarias en de negocios de corto, mediano objetivo. comunidades de difícil acceso al y largo plazo, posicionamiento banco. y mejora de su competitividad. Los procesos crean impacto, las En las ferias se involucran acciones aisladas no, por ello el d) Pequeña empresa exportadora empresarios, fuerzas vivas de la seguimiento es fundamental, sino comunidad y medianas o grandes pueden ser esfuerzos perdidos. Programas de innovación: con empresas donde se puedan la Cámara de Industrias para generar encadenamientos. Hacer procesos masivos no generar procesos de innovación son efectivos, son mejores las permanente en empresas con f) Publicidad: Espacios de publicidad actividades de capacitación potencial de exportación. pagada y gestión con medios para complementadas con asesoría y publicidad no pagada (publicity) asistencia técnica a cada empresa Participación en ruedas de para lograr promocionar clientes para que pueda haber mayor negocios y ferias comerciales en radio, prensa y televisión. La profundidad. internacionales: espacios cobertura es de 200 empresarios estratégicos como herramienta por año. Revista ALIDE / enero-marzo 2012