MODELOS DE EXCELENCIA

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1 MODELOS DE EXCELENCIA NORMAS ISO 9000 En el año 1947 se formó una Organización No Gubernamental para promocionar el desarrollo de la estandarización y para relacionar las actividades técnicas y comerciales con vistas facilitar el intercambio internacional de mercancías y servicios. Se uso la sigla ISO, de Internacional Organization for Standardization, que agrupa alrededor de 130 países. En 1987 se editó la primera normativa. En 1992 se realizó la primera revisión, que terminó en la ISO 9000: 94, que incluyeron las Normas ISO 9001/9002/9003 que son las llamadas Normas de Certificación, ya que conforme a ellas una organización podía presentarse a una auditoría para obtener el Certificado de Empresa registrada. Junto a ellas existían dos Normas ISO 9004 y 9004/2 que eran guías para el desarrollo de un sistema de aseguramiento de la calidad, nombre que fue substituido por sistema de gestión de calidad. NORMAS NORMA ISO NORMA ISO NORMA ISO NORMA ISO ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003 ISO 9000:2000 NORMA ISO 9000: 2000 NORMA ISO NORMA ISO 9004: 2000 NORMA ISO Contenido, Uso, aplicación Directrices para seleccionar y utilizar las normas Directrices para implantación Aplicable a Empresas de software Aplicable a Empresas de transportes especiales, electricidad, gas, comunicaciones... Aplicable a Empresas que diseñan productos o servicios, los desarrollan, los producen, venden, instalan y dan un servicio post venta. Aplicable a Empresas que producen productos o servicios, venden, instalan y dan un servicio post venta. Aplicable a Empresas que venden productos o servicios, que no diseñan ni fabrican, pero que están sometidos a inspección y pruebas finales para asegurar la satisfacción de los clientes. Radica en el diseño de un proyecto que sirva a la organización para la mejora continua, la satisfacción del cliente, la gestión de los recursos, liderazgo y realización de un producto o servicio. Corresponde al Sistema de Gestión de calidad: Principios y Vocabulario. Presenta términos y definiciones, requisitos de un sistema de gestión de calidad, que son de carácter genérico. Es la única Norma de certificación. Presenta todos los requisitos para documentar y poner en práctica un sistema de gestión de calidad. Hace especial referencia a la satisfacción del usuario, la mejora continua y la prevención de la no conformidad. Sistema de Gestión de Calidad; Recomendaciones para llevar a cabo la mejora. Describe los procesos que deberían abarcarse para ayudar a las organizaciones a establecer un sistema de gestión de calidad. Presenta un Sistema de Autoevaluación, que permite medir la madurez del sistema. Directrices de Auditorías, para realizar auditorías del sistema de gestión de calidad y de gestión medioambiental que pueden tener un tratamiento integrado. G e s t i ó n y A d m i n i s t r a c i ó n I Página 1

2 La Responsabilidad de la Dirección implica: Compromiso Enfoque al cliente Política de Calidad Planificación Responsabilidad, autoridad y comunicación Revisión por la Dirección Gestión de los Recursos Provisión de recursos Recursos humanos Infraestructura Ambiente laboral Realización del Producto/Servicio Planificación del la realización Procesos relacionados con el cliente Diseño y desarrollo Compras Producción y prestación de servicio Control de dispositivos de seguimiento Medición, análisis, mejora Generalidades Seguimiento y medición Control del producto no conforme Análisis de datos Mejora G e s t i ó n y A d m i n i s t r a c i ó n I Página 2

3 LOS PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD Orientación al cliente Liderazgo Compromiso del personal Gestión de procesos Sistema de gestión Mejora continua Toma de decisiones Relación con proveedores (externos) MARCO TEORICO MODELO EXCELENCIA EFQM La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) es una organización sin ánimo de lucro formada por organizaciones o empresas miembros y creada en 1988 por catorce importantes empresas multinacionales europeas. Su Misión es ser la fuerza que impulsa la excelencia en las organizaciones europeas de manera sostenida. Asimismo, tiene como Visión un mundo en el que las organizaciones europeas sobresalgan por su excelencia. La EFQM cuenta con cerca de miembros, de la mayoría de los países de Europa y sectores empresariales. Además de ser la propietaria del Modelo EFQM de Excelencia y de gestionar el Premio Europeo a la Calidad, ofrece todo un abanico de servicios a sus miembros. Los criterios de Excelencia del modelo EFQM son los siguientes: 1.- ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, así como todos los que tienen intereses económicos en la organización). Añadir valor para todos los grupos de interés Éxito sostenido a largo plazo Relaciones mutuamente beneficiosas Existencia de medidas relevante, incluidos los indicadores más importantes para todos los grupos de interés. 2.- ORIENTACIÓN AL CLIENTE El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de la fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retención del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales. Incremento de la cuota de mercado Mejor comprensión de lo que aporta valor al cliente Reducción al mínimo de los costos de transacción Éxito a largo plazo G e s t i ó n y A d m i n i s t r a c i ó n I Página 3

4 3.- LIDERAZGO Y COHERENCIA EN LOS OBJETIVOS El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como un entorno que permite a la organización y las personas que la integran alcanzar la excelencia. Máximo nivel de compromiso y efectividad de las personas Clara sensación de liderazgo Respeto a la fuerza del mercado Alineación y despliegue de todas las actividades de modo estructurado y sistemático 4.- GESTIÓN POR PROCESOS Y DATOS Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés. Orientación hacia los resultados deseados Optimización del empleo de las personas y los recursos Coherencia en los resultados y control de la variabilidad Gestión basada en datos para establecer unos objetivos realistas y un liderazgo estratégico 5.- DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos. Máxima participación, actitud positiva y motivación Buena contratación y retención en la empresa El conocimiento se comparte de manera eficaz Oportunidad para las personas de aprender y desarrollar nuevas capacidades 6.- APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continua. Agilidad de la organización Reducción de costos Identificación de oportunidades Optimización del rendimiento Actividades de mejora, basadas en la prevención, en el trabajo diario de todas las personas de la organización G e s t i ó n y A d m i n i s t r a c i ó n I Página 4

5 7.- DESARROLLO DE ALIANZAS La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus compañeros unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración. Capacidad para crear valor para ambas partes Logro de una ventaja competitiva a través de relaciones duraderas Sinergia en cuanto a recursos y costos 8.- RESPONSABILIDAD SOCIAL El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la sociedad en su conjunto. Aumento de la credibilidad, rendimiento y valor de la organización Concienciación social, seguridad y confianza MODELO CHILENO DE EXCELENCIA Los procesos de reforma y modernización del Estado conforman, sin lugar a dudas, la tendencia internacional más importante en el panorama actual de la administración pública. Uno de los ejes centrales de estos procesos dice relación con la Calidad de Servicio y la Atención al Usuario. Es fundamental mejorar la excelencia en las acciones y prestaciones que realiza el Estado, con una visión de país, a fin de incrementar la competitividad nacional e internacional. En este marco surge una de las iniciativas más innovadoras que se han introducido en el sector público en Chile: el Premio Nacional a la Calidad de los Servicios Públicos. A través de éste, se va consolidando una nueva manera de hacer gestión, que brinda beneficios insospechados para la buena marcha de la función pública y para la ciudadanía. INFORMACIÓN Y ANÁLISIS PLANIFICACIÓN L I D E R A Z G O DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN GESTIÓN DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS SATISFACCIÓN DEL USUARIO RELACIÓN CON LA COMUNIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE R E S U L T A D O S G e s t i ó n y A d m i n i s t r a c i ó n I Página 5

6 CRITERIOS DE EVALUACIÓN MODELO CHILENO Cada criterio corresponde a un concepto técnico de la gestión moderna de las organizaciones que, mirados en conjunto, constituyen un modelo de gestión de calidad conducente a un enfoque claro de los problemas correspondientes a su área de aplicación -por ejemplo, planificación- y que debe ser desplegado a través de toda la organización para obtener los mejores resultados posibles. Los criterios están divididos en subcriterios y en éstos se indican áreas de análisis. 1.-LIDERAZGO 1.1 Liderazgo de la Dirección Superior 1.2 Liderazgo para el desempeño de excelencia En este criterio se analiza si la dirección del establecimiento se involucra personalmente con las actividades relacionadas con la gestión de excelencia del establecimiento; si establece, comunica y refuerza en los funcionarios la misión, visión y valores del Centro de Salud, si mantiene informados a sus funcionarios en los temas relevantes que les son de interés y estimula la comunicación en ambos sentidos; si las principales decisiones de estrategias y asignación de recursos en los últimos años han sido consistentes con los principios de la gestión de excelencia y finalmente si la dirección evalúa el desempeño global del establecimiento y su propio liderazgo y estimula el mejoramiento de la gestión de excelencia 2.-GESTIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE LOS PACIENTES Y USUARIOS 2.1 Conocimiento de los pacientes y usuarios y sus necesidades 2.2 Gestión de la relación con pacientes y usuarios 2.3 Medición de la satisfacción de los pacientes y usuarios En este criterio se analiza si el establecimiento identifica segmentadamente a su población objetivo y los que son potenciales; si identifica las expectativas y necesidades de los pacientes y usuarios; si gestiona los puntos de contacto con ellos, define criterios y estándares de servicio y vela por su cumplimiento; si existe un proceso de manejo de quejas y reclamos que asegure que todos ellos son resueltos eficaz y oportunamente; si el establecimiento mide la satisfacción e insatisfacción de los pacientes y usuarios y utiliza esa información para el mejoramiento de los procesos. 3.-COMPROMISO Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN 3.1 Gestión del personal 3.2 Educación y capacitación 3.3 Remuneraciones, desempeño y reconocimiento de los trabajadores 3.4 Participación de los trabajadores en el proceso de gestión de calidad 3.5 Prevención de riesgos y calidad de vida En este criterio se analizan si el establecimiento dispone de un plan de recursos humanos con indicadores de cumplimiento, si cuenta con un sistema de capacitación que considere las necesidades de todo su personal y controla su cumplimiento; si evalúa el desempeño de su personal de manera objetiva y justa; si promueve instancias de participación de los funcionarios para su involucramiento en actividades de mejora continua; si mide el clima laboral y los factores que influyen en su satisfacción y desempeño; y si dispone de métodos y procedimientos para prevenir riesgos a la salud de los funcionarios. G e s t i ó n y A d m i n i s t r a c i ó n I Página 6

7 4.-PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 4.1 Desarrollo de la estrategia 4.2 Despliegue de la estrategia En este criterio se analiza si el plan estratégico del establecimiento articula y conduce hacia la gestión de excelencia; si involucra a todos los niveles y funciones de la organización: servicios de apoyo, clínicos, administrativos, etc, si considera los intereses y requerimientos de todos los usuarios tanto internos como externos y finalmente si las metas se programan, controlan trimestralmente con indicadores de rendimiento, cumplimiento e impacto. 5.- GESTIÓN DE LOS PROCESOS 5.1 Diseño e introducción de productos y servicios 5.2 Gestión de los procesos de producción y entrega de productos y servicios 5.3 Gestión de los procesos de apoyo 5.4 Calidad de los proveedores En este criterio se está evaluando si se implementan proyectos, actividades o servicios innovadores, si se gestionan los programas claves entendiéndose como tales aquellos que impactan directamente en la salud de la familia, del usuario y/o u comunidad; si se gestionan los procesos de apoyo que son aquellos como estadística, inventario, adquisiciones, etc. Por último, si se cuenta con un sistema de gestión de proveedores. 6.- INFORMACIÓN Y ANÁLISIS 6.1 Medición del rendimiento organizacional 6.1 Análisis del rendimiento organizacional Se analiza si el establecimiento ha establecido un sistema de información de gestión para la medición del desempeño efectivo, incluyendo la selección de indicadores; si la información disponible es confiable, actualizada fácil de acceder y cubre las necesidades de la organización; si el establecimiento realiza análisis para apoyar a todas las áreas claves en su revisiones de desempeño y de planificación y finalmente, si la información recogida a través de los indicadores de desempeño se da a conocer a los distintas áreas para su análisis y utilización en las acciones de mejora 7.- RESPONSABILIDAD SOCIAL 7.1 Protección del medioambiente y los recursos naturales 7.2 Contribución social En este criterio se evalúa si el diseño, la producción y la entrega de los productos y servicios y los procesos consideran los eventuales impactos ambientales en el corto, mediano o largo plazo; si el establecimiento está informando a la comunidad acerca de los servicios que otorga y los requerimientos para facilitar su accesibilidad y si tiene procesos establecidos para la eliminación de desechos. 8.-RESULTADOS 8.1 Satisfacción de los usuarios 8.2 Operacionales y financieros 8.3 Efectividad organizacional 8.4 Sociedad y medioambiente 8.5 Satisfacción de los empleados 8.6 Calidad de los proveedores G e s t i ó n y A d m i n i s t r a c i ó n I Página 7

8 En este criterio se analiza si existen datos específicos de los principales indicadores de resultados del establecimiento en los últimos 3 años y sus tendencias. APLICACIÓN DE PRINCIPIOS DE CALIDAD A LOS SERVICIOS DE SALUD Importante es analizar como, todos estos principios y conceptos nacidos del área de la industria, son aplicables al área de los servicios de salud. Los principales elementos del mejoramiento continuo de la calidad son: La calidad es una prioridad central para la organización. Ello debe externalizarse en la definición hecha por los líderes de una Visión y Misión que lo sustente, además de la planificación y soporte de actividades de mejora. Una organización que coloca la calidad en ellas aporta un poderoso mensaje a los líderes, equipos, usuarios y comunidad en general. No basta con esto, es necesario que la organización este dispuesta a aportar recursos y tiempo para tal efecto. Los líderes de los servicios tienen conocimiento del tema, están comprometidos con él e involucrados en el mejoramiento de la calidad. Los esfuerzos de mejora están focalizados en las funciones y procesos. Todos los miembros de la organización participan y cooperan en los esfuerzos de mejoramiento. Todas las barreras han sido eliminadas y el diálogo entre proveedores y usuarios es permanente. La organización promueve un espíritu de respeto y soporte y asume que todos aquellos que proveen servicios son capaces y aceptarán aquellos cambios que aumentarán su efectividad mediante la eliminación de procedimientos que impiden la calidad. Hay un esfuerzo especial no sólo por mejorar la calidad técnica de los procesos y mejorar los resultados satisfaciendo con ello a usuarios y equipos de trabajo, sino que también hay un esfuerzo por promover y mantener los valores de la organización. Los conceptos de calidad aplicados a la industria, nacidos de la necesidad de producir productos de alta calidad técnica, que satisfacen las necesidades de los clientes, a bajo costo y competitivos en los mercados, han ido siendo aplicados progresivamente a la producción de Servicios de Salud. El paso en ese sentido no ha sido fácil dado la diversidad de productos que entregan los Servicios de Salud y la diversidad de características de sus usuarios. Cada grupo de expertos que ha trabajado el tema de la Calidad, a través del tiempo, ha aportado elementos de análisis, herramientas metodológicas y propuestas que han favorecido el desarrollo de un gran movimiento mundial en torno al tema. Ello ha llevado a los países interesados a intercambiar sus distintas experiencias con el objetivo central de avanzar en la comprensión de este complejo tema, en la búsqueda de modelos útiles para su aplicación y en la medición y manejo adecuado del cambio que implica. Independiente de la terminología que se utilice, del Modelo o Sistema de Gestión de Calidad que se G e s t i ó n y A d m i n i s t r a c i ó n I Página 8

9 aplique, es evidente que existe una urgente necesidad de entregar servicios de salud de alta calidad, ello porque: En la mayoría de los países, los recursos destinados a Salud son limitados y seguirán siéndolo. Aún así existe la necesidad de ser más eficientes. Hacer las cosas con calidad significa recuperar costos y reasignar recursos. Otorga mayor atención a los derechos de los usuarios y de las comunidades. Mejora la gestión del sistema, la satisfacción del personal involucrado. Los métodos de calidad pueden ser aplicados al campo de la salud, permitiendo una nueva mirada a los procesos. Los equipos que usan herramientas de mejoramiento de la calidad perciben un propósito en ello, con es el cambio en la cultura de la calidad. La baja calidad significa alto costo en tanto que el uso de técnicas de mejoramiento de la calidad pueden significar importantes ahorros que se pueden reinvertir en más calidad. Tanto los procesos administrativos como los clínicos deben ser intervenidos al mismo tiempo ya que son interdependientes. Finalmente el destino de los programas de mejora de la calidad está en las manos de los líderes. BIBLIOGRAFIA Gnecco Tassara, Gilda. Historia de la Calidad. Tercera Edición. Santiago de Chile, Febrero del año Normas ISO, Modelos de Exelencia Modelo Chileno de Excelencia, CNPC G e s t i ó n y A d m i n i s t r a c i ó n I Página 9

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