MÓDULO 1. Capítulo 2 Trabajo en Equipo

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1 MÓDULO 1 Capítulo 2 Trabajo en Equipo! 1

2 Propósito Desarrollar en los médicos habilidades para generar relaciones de trabajo colaborativas que potencien los resultados de práctica médica. Objetivos 1. Reconocer lo que es el trabajo en equipo 2. Identificar el significado y sentido de un equipo de trabajo 3. Distinguir el valor agregado del equipo de trabajo 4. Comprender la importancia de generar redes colaborativas y de alta reciprocidad 5. Identificar los ingredientes de un equipo de alto impacto 6. Reconocer la estructura del trabajo para ser eficaz 7. Desarrollar actitudes y prácticas para el trabajo en equipo efectivo Contenidos 1. El valor del trabajo humano 2. Qué entendemos por trabajo en equipo? 3. Características de los equipos de alto desempeño 4. Estructura del trabajo para lograr efectividad y satisfacción en el equipo 5. Guía Práctica Bibliografía 2

3 1. El valor del trabajo humano El trabajo, en el ser humano, tiene un valor fundamental; es un medio de desarrollo de su potencial personal y mediante ello la expansión de las capacidades endógenas del sistema social al que pertenece o, donde establece sus actividades laborales. En el trabajo, motivado por su vocación de servicio, el médico proyecta sus talentos, sus sueños y logra realizaciones sirviendo a los demás, dándole un sentido a su vida, que va mucho más allá de los reportes económicos o sociales que le genera, que es el valor de sentirse parte de un nosotros o de una comunidad, contribuyendo a aportar mayor bienestar y calidad de vida en este proceso a la comunidad. Como seres sociales siempre necesitamos de la reciprocidad del otro para alcanzar aquello que por nosotros mismos no podemos. La vida nos desafía constantemente a emprender y a vivir generando vínculos y redes desde la confianza, sinceridad y cooperación para alcanzar los satisfactores que requerimos. Sin vínculos, sin redes, sin un sentido de pertenencia e identidad grupal, nuestro desarrollo será más vulnerable y nuestro bienestar se verá menoscabado. Trabajar con otro y hacerlo en forma virtuosa es un camino de aprendizaje, que te invitamos a experimentar en el desarrollo de este capítulo, con la seguridad de que enriquecerás tu práctica médica. Para un médico formar y ser parte activa de un equipo de trabajo, es un desafío diario, especialmente cuando se ve enfrentando a entornos donde existen múltiples necesidades, escasos recursos disponibles y, una serie de condicionantes laborales, que lo reta a dar lo mejor para contagiar de entusiasmo a su equipo para encontrar las opciones de mayor valor y bienestar para sus pacientes, aprovechando al máximo los talentos de cada uno y las capacidades del sistema e institucionalidad asociada. 2. Qué entendemos por trabajo en equipo? En la práctica médica y en general, en el ámbito de la salud, el trabajo en equipo tiene un valor crítico. El trabajo en equipo es un concepto que está asociado a una cultura laboral o forma en que se organiza y estructura la acción de un conjunto de personas para abordar colaborativamente los desafíos diarios del mundo del trabajo. Su esencia se basa en compartir con los otros aspectos que incumben a valores, actitudes, prácticas, objetivos y metas, que hacen posible lograr resultados de calidad y un clima de relaciones de armonía y satisfacción; inclusive cuando se viven grandes desafíos o quiebres. Recuerde que a un líder 3

4 siempre se le evaluará por la calidad de los resultados logrados y por el nivel de satisfacción que declaran sus equipos de trabajo. Ambos componentes, metas y clima laboral, son partes a considerar en la gestión que requiere manejar el líder, pues si no se desarrollan armónicamente, la organización se hace más vulnerable y estará en riesgo su estabilidad y desarrollo. El trabajo en equipo se traduce en una modalidad singular o propia de articular las relaciones y las actividades ocupacionales, de tal manera que produzca una identidad común (mi equipo de trabajo) y, dé como resultado la generación de una nueva potencialidad social resolutiva (capacidad endógena del sistema o innovación para actuar), que permite construir aquello que antes parecía como imposible hacerlo en forma individual. En el trabajo en equipo, las personas danzan en torno a un conjunto de fines, de metas y de resultados a alcanzar, en un ambiente emocional de confianza, colaboración y compromiso. Ello implica una interdependencia sintonizada entre todos los integrantes del grupo que comparten y asumen una misión en común. Mientras el trabajo en equipo valora la interacción, la colaboración y la solidaridad entre los miembros, así como la negociación para llegar a acuerdos y hacer frente a los posibles conflictos; otros modelos de trabajo sólo dan prioridad al logro de manera individual y, por lo tanto, a la competencia, a la jerarquía y la división del trabajo en tareas tan minúsculas que pierden muchas veces el sentido, desmotivan a las personas y no siempre han resultado ser eficientes. El trabajo en equipo se desarrolla sobre la emocionalidad de la alegría, el disfrutar y el cuidado del otro, en torno a tareas y desafíos comunes, construidos en un contexto de confianza, que permite relaciones y comunicaciones fluidas para abordar todo tipo de eventos que emergen de las dinámicas interpersonales y de los desafíos propios dado el tipo de tarea específica a desarrollar. Un equipo maduro, que se cuida y trata bien, está en mejores condiciones de abordar cualquier tipo de quiebre con más probabilidades que encuentre creativamente soluciones efectivas. El trabajo en equipo requiere de una estructura de base. Ella se articula considerando metas, planes y programas, trazados en un clima de sinceridad y de apoyo recíproco entre sus integrantes, donde los movimientos son de carácter sinérgico. En este sentido, se aprecia que el todo es mayor al aporte de cada miembro. Todo ello redunda, en última instancia, en la obtención de resultados de mayor impacto tanto para los usuarios de los servicios, como respecto al nivel de satisfacción y orgullo que sienten los integrantes de ser parte de su equipo. Así los equipos son un medio para coordinar las habilidades humanas y generar con acuerdo respuestas rápidas a problemas cambiantes y específicos. 4

5 En resumen la cultura de trabajo en equipo se sustenta en: Valores, principios y actitudes: integración, cooperación, colaboración, lealtad, sinceridad, respeto, aceptación, alegría, entusiasmo, creatividad y liderazgo compartido. Relaciones, prácticas y modalidad de trabajo particulares: ritos, tradiciones, vocabulario común, códigos compartidos, un hábitat común, intención y vocación compartida. Estructura de trabajo: organización del trabajo en objetivos, metas, métodos, recursos, instrumentos y estándares de calidad establecidos para el logro de las tareas u operaciones. Liderazgo flexible: está dado por dominios de competencias que muestre cada integrante en áreas específicas del trabajo así, dependiendo del requerimiento, la tarea o desafío, será líder el más competente para ese desafío en un momento determinado, rotándose sucesivamente ese rol. 2.1 Origen del término El término equipo deriva del vocablo escandinavo skip, que alude a la acción de "equipar un barco". De alguna forma, el concepto evoca al conjunto de personas que realizan juntas una tarea o cumplen una misión; su uso supone también la existencia de un grupo de personas que se necesitan entre sí y que se "embarcan" en una tarea común. A partir de este origen etimológico, y por extensión, puede decirse en el contexto de este módulo que, trabajar en equipo implica la existencia de; un objetivo, una finalidad en común; calidad en la atención de los requerimientos de salud. un conjunto de personas de diferente formación y con distintas habilidades y destrezas personales, planificando, programando y gestionando un conjunto de prestaciones en la salud de su población a cargo en la APS. un grupo de personas conectadas y comprometidas con esa convocatoria; profesionales, técnicos, administrativos y directivos. un grupo de personas con vocación de trabajar en forma asertiva y colaborativa; actitud de servicio y empatía. 5

6 una convocatoria explícita generadora de intereses movilizadores y de motivaciones aglutinantes; buscar beneficios recíprocos. la construcción de un espacio definido por un saber-hacer colectivo (Por ejemplo las reuniones clínicas; espacio donde se pueden identificar situaciones problemáticas, juzgar oportunidades, resolver problemas, decidir acciones, llevarlas a cabo, evaluarlas y aprender en conjunto); una comunicación fluida entre los miembros del equipo y su entorno. una instancia efectiva para la toma de decisiones. una red de conversaciones, comunicaciones e intercambios que contribuyen a concretar una tarea. un espacio de trabajo dotado de las capacidades para dar cuenta de lo actuado. un espacio de interacciones diversas y sinérgicas donde el quehacer de cada uno de los miembros está implícito y es único ( por ejemplo un equipo realizando una intervención quirúrgica a un paciente en pabellón) En síntesis, un equipo está constituido por un conjunto de personas conectadas emocionalmente, que comparten una visión común y están en sintonía con objetivos y metas. Para ello generan acciones alineadas en colaboración, logrando un resultado de valor para quienes sirven, personas sanas y enfermas y comunidad, y para la institución u organización donde se desempeñan. 2.2 Consideraciones sobre los equipos de trabajo y grupos Antes de proseguir resulta preciso efectuar dos advertencias; 1) Todo grupo de personas trabajando en torno a un objetivo no supone trabajo en equipo. 2) Los miembros del equipo no tienen todas las mismas características ni actúan de la misma manera. En relación a la primera de las situaciones aludidas, puede afirmarse que no todos los grupos de trabajo operan efectivamente en equipo; generalmente, se considera como equipo a toda unidad de funcionamiento que lleva adelante una tarea concreta o una estructura creada para cumplir funciones. No todo agrupamiento implica que se trabaje en equipo. Aun cuando se actúe en el mismo espacio geográfico, se labore para el mismo programa o departamento o, 6

7 coincidiendo en el mismo tiempo, esto no alcanza para afirmar que se está trabajando en equipo. El trabajo en equipo implica a un grupo humano, a un conjunto de personas que están comprometidas con una finalidad común o proyecto que sólo puede lograrse con un trabajo complementario e interdependiente de sus miembros, que se cuidan recíprocamente (aceptación, valoración, respeto, delicadeza en el trato), se coordinan, se complementan, se sienten parte y adquieren una identidad común en la declaración del somos equipo. Con respecto a la segunda advertencia, es preciso considerar que los equipos están integrados por individualidades con sus propias características; capacidades, talentos, personalidades, culturas, historias, actividades y, que además, asumen roles distintos al interior del equipo. No todos los miembros tienen las mismas competencias, niveles de compromiso, intereses, proyección, etc. Así se observa que los diferentes miembros hacen aportes distintos. Un equipo de trabajo no adquiere un buen desempeño porque se halle integrado por integrantes clones, sino más bien porque el conjunto de las individualidades logran desarrollar una modalidad de vinculación que genera una red de interacciones capaz de desplegar una dinámica colectiva, que supera los aportes individuales (valor agregado de la integración). Así, en un equipo consolidado, el todo es más que la suma de las partes; su resultado es sustancialmente distinto a la simple sumatoria del aporte de cada miembro. En resumen: Miembro Grupo = personalidad + un rol = sumatoria de miembros Equipo = integración de miembros que genera innovación y efectividad, identidad, aprendizaje y bienestar 7

8 ! Esquema del equipo de trabajo: integración de personalidades y roles Resultado Superior Personalidad Rol Personalidad Rol Personalidad Rol Personalidad Rol En este sentido, un equipo exitoso no adquiere un buen desempeño porque se halle integrado por integrantes súper dotados, sino más bien porque el conjunto de las individualidades (personalidades) logran desarrollar una modalidad de conexión que genera una red de interacciones virtuosa; colaboración e 8

9 integración de talentos, que despliega una dinámica colectiva generadora de respuestas innovadoras y efectivas, sobrepasando los aportes individuales. 2.3 Redes de equipos de trabajo Una institucionalidad moderna de salud, focalizada en la promoción, tratamiento y acciones de rehabilitación y re-inserción socio-laboral, en forma oportuna y eficaz, supone un conjunto de equipos de trabajo interconectados, danzando fluidamente como una gran red plástica que opera en los distintos niveles del sistema de salud. Así, los diferentes equipos de trabajo a niveles locales, provinciales, regionales y nacionales, conforman una mega red de salud, por sus características de flexibilidad y agilidad, que si está coherentemente alineada, se convertirá en una alternativa a la organización burocrática vertical, especialmente en el contexto de la era virtual, caracterizado por la conectividad de las redes sociales, donde la distancia o el tiempo no son un límite para tomar acciones y resolver requerimientos. El conjunto de los equipos de trabajo, sincronizados en una red inteligente, permite reorganizar el flujo de poder y de acción con mayor coherencia y comunicación, removiendo las prácticas y hábitos rutinarios poco eficaces. Si hubiera que representar gráficamente el trabajo en equipo, la forma más adecuada sin duda sería la de una red semejante a la del sistema nervioso que revoluciona las relaciones permitidas por la pirámide tradicional. Al contrario del modelo Taylorista (fabricación en serie), las redes suponen flujos de personas que tienen la capacidad de resolver las situaciones y problemas que se presentan a lo largo y a lo ancho de toda la organización de salud, y no sólo concentrar las soluciones en la cúspide del sistema. El trabajo colaborativo impulsado en salud, apunta a producir una potente malla de relaciones e interacciones siempre y cuando se disponga de confianza mutua, comunicación fluida, sinceridad y respeto por las personas. La red funciona como un sistema de neuronas activas, como un sistema vivo cuya energía no se detiene, y tiene la posibilidad de generar una alternativa organizacional fluida distinta a las estructuras jerárquicas. Desde los requerimientos de los usuarios del sistema público de salud, la estructuración de redes y su acción eficaz es fundamental para dar una respuesta oportuna y de calidad a sus necesidades. 3. Características de los equipos de alto desempeño 9

10 Entendemos por alto desempeño a la capacidad de generar respuestas o propuestas de soluciones originales, eficaces y que aportan valor recíproco y sustentable al sistema. Para ello se requiere un equipo dotado de: Coherencia en valores básicos: responsabilidad, aceptación de la diversidad, solidaridad, sinceridad, impecabilidad en los compromisos, calidad en las tareas, excelencia en la atención. Requieren tener un mínimo común de valores básicos que sustentan la confianza. Esta es la base que le da consistencia a las relaciones. Claridad sobre la finalidad del trabajo: compartir el sentido del esfuerzo y la visión de futuro en torno a la misión. Capacidad creativa: habilidad para generar nuevas acciones o innovadoras que aporten valor. Perseverancia inteligente: persistencia para alcanzar las metas y a la vez que flexibilidad y creatividad para buscar los caminos adecuados. Impecabilidad en la gestión: capacidad para asumir compromisos y responder por los resultados. Construcción de un clima armónico: cuidado por el otro y reciprocidad para alcanzar los objetivos de trabajo. Hacerse cargo de los quiebres: capacidad para reconocer y operar en los conflictos, logrando acuerdos negociados. Capitalización de la experiencia: capacidad para detenerse a examinar cómo se está haciendo el trabajo, aprendiendo de cada experiencia. Transparencia: capacidad para comunicar resultados a diferentes públicos y actores asumiendo consecuencias Eficiencia: capacidad para trabajar con recursos limitados y aprovecharlos al máximo. Transferencia y consta-transferencia: capacidad para transferir experiencias propias y tomar experiencias de otros. Liderazgos compartidos: en distintos aspectos sobre la base de las capacidades y talentos individuales. Cada uno es un líder desde sus potencialidades aportando desde su voluntad y estado de ánimo, hasta sus conocimientos y prácticas. Apertura al cambio: capacidad para declararse como aprendices, generando una comunidad de aprendizajes permanentes, que se 10

11 mantiene conectada en base a la confianza y el cuidado entre sus miembros. Valorar la persona y el equipo: capacidad para reconocerse a sí mismos como un equipo humano único y efectivo, reconociéndose como sujetos diversos y a sí mismo, valorarse, cuidarse, respetarse y quererse. 3.1 Cómo convertirse en un equipo efectivo de trabajo? Los equipos de trabajo no se generan espontáneamente, son producto de un proceso de aprendizajes recíprocos, que animan a los integrantes a seguir explorando una forma de ser y relacionarse que mejore su bienestar y efectividad. Los equipos se construyen a través de las conversaciones. Sin conversar de nosotros no hay equipo. Preguntas maestras para su equipo; Cómo sabemos que somos un equipo? Cuán satisfechos estamos con los resultados y las relaciones que generamos en equipo? Qué es aquello que aún nos falta para ser un equipo efectivo? "Hacer equipo" ha llegado a ser una expresión de moda. Los resultados no son demasiado impresionantes, al examinar la experiencia en las organizaciones de salud. Una de las razones de la inefectividad de constituirse en equipo -tal vez, la de mayor importancia- es el convencimiento casi generalizado de que existe una modalidad o sólo hay una clase de equipos. Analizaremos el ejemplo de tres tipos de equipos, usando analogías con distintos 1 deportes : el equipo juego de béisbol, el equipo juego de fútbol y el equipo juego de dobles en tenis, que se aprecian en forma muy común en las organizaciones, cada uno diferente en su estructura, en la conducta que exige de sus componentes, en sus puntos fuertes, en sus puntos vulnerables, en sus limitaciones y en sus requisitos; pero, por encima de todo, en lo que pueden hacer y para qué se requieren o congregan. 1 Fuente: PETER F. DRUCKER: La administración en una época de grandes cambios. Buenos Aires, Editorial Sudamericana,

12 El equipo juego de béisbol es el primer tipo. El equipo quirúrgico que opera a corazón abierto y la cadena de montaje de Henry Ford son dos ejemplos de "equipos de béisbol". También lo es, el de las fábricas de automóviles en Detroit que se suelen constituir para diseñar un nuevo coche. Los jugadores de este tipo de equipos están jugando cada uno desde su rol, no existe una danza como equipo; tienen posiciones fijas que nunca abandonan: el jugador "segunda base" nunca correrá en ayuda del "lanzador"; así como el anestesista nunca irá en ayuda de la enfermera del quirófano. El equipo juego de fútbol es el segundo tipo. La unidad hospitalaria que atiende a un paciente que ingresa a un hospital a las tres de la madrugada en estado de coma es un "equipo de fútbol", como también lo es el equipo de diseño de una fábrica japonesa de automóviles. Los jugadores de fútbol, como los de béisbol, tienen posiciones fijas; pero los futbolistas juegan como un equipo es decir que el conjunto se mueve simultáneamente y adopta para ello una determinada estrategia. Para utilizar un término de ingeniería, los diseñadores, los ingenieros, el personal de fabricación y el de marketing trabajan "en paralelo". El tradicional equipo de fabricación de automóviles de Detroit ("equipo de béisbol") lo hace "en serie". El equipo juego de dobles de tenis es el tercer tipo. La clase de equipo que se confiaba que sustituiría a la tradicional cadena de montaje. Son también de esta clase: un conjunto de jazz; el equipo de ejecutivos de alto rango que integran el gabinete del presidente de una gran compañía. Será también de este tipo el equipo capaz de implantar una auténtica renovación: por ejemplo, el que 20 años atrás diseñó el PC. En el equipo de dobles, los jugadores tienen una posición principal más que una fija; se espera que "cubran" a su compañero de equipo ajustándose a sus puntos débiles y fuertes, y a las cambiantes exigencias del juego. Reconsideración de los estilos de equipo. La literatura sobre gestión -y los managers- parece que ahora tiene poco que decir en favor del equipo "de béisbol", tanto en las oficinas como en las fábricas. Incluso les resulta difícil reconocer qué es un equipo. Pero, aun así, ese estilo de equipo tiene enormes virtudes; cada miembro puede ser evaluado separadamente; tener metas claras y específicas, hacérsele responsable y, finalmente, puede ser calibrado. Puede prepararse y perfeccionarse a cada miembro del equipo hasta que desarrolle al máximo su capacidad individual. Además -como cada componente no tiene que adaptarse a otro integrante del equipo- cada posición puede cubrirse con una "estrella", por temperamental, celosa o acaparadora de la fama que pueda ser. Pero el "equipo de béisbol" es inflexible: juega bien cuando la jugada se ha practicado muchas veces y todos 12

13 comprenden plenamente la secuencia de la acción; esto es lo que le permite ser adecuado. En otras palabras: El trabajo en un tipo o modalidad de equipo no es bueno ni deseable: es un hecho. En cualquier lugar en que las personas trabajen -o jueguen- juntas, lo hacen en tanto a un tipo de juego equipo y esto dependerá del contexto, la situación, la complejidad de las tareas a emprender y los resultados que se proponen alcanzar. Decidir qué juego utilizar es crucial, difícil y arriesgado; y aún más difícil, es volverse atrás después de tomada la decisión. Los directivos o líderes tienen todavía que aprender cómo tomar esa decisión. 3.2 Potencialidades del trabajo en equipo El equipo de trabajo es parte de las nuevas concepciones organizacionales y en el ámbito de salud es de un valor crítico. El conjunto de las personas que lo integran va generando un modo particular de hacer las cosas a través del cual se va constituyendo como tal adquiriendo un sello o identidad. Entre las principales potencialidades que tiene el trabajo en equipo es que produce una potente red de relaciones e interacciones que termina consolidando un liderazgo colectivo con responsabilidad y compromiso. En los equipos de salud el liderazgo no necesariamente tiene recaer siempre en el médico por su rol; el liderazgo requiere ser compartido, dada la naturaleza de los desafíos, las destrezas y competencias que muestren los integrantes. Para ello se requiere confianza mutua, comunicación fluida, sinceridad y respeto por las personas, permitiendo superar los inevitables enfrentamientos entre los distintos puntos de vista y la inacción. Como consecuencia del trabajo en equipo, los grupos humanos llegan a desarrollar una elevada competencia y capacidad que les permite resolver problemas con decisiones consensuadas y casi siempre más eficientes y menos costosas. En este sentido, el valor de potenciar a los equipos locales de los establecimientos de salud, es crítico, pues ello permitirá mejorar la resolutividad de la demanda y además generar un ambiente donde cada integrante se sienta más realizado. Los equipos de trabajo de alto desempeño son capaces de asumir los conflictos o quiebres y resolverlos de forma constructiva convirtiéndolos en una herramienta de su propio crecimiento. Los quiebres no se ocultan o se postergan, se asumen como parte de fluir de las relaciones y se pone el foco en resolverlos apalancando las potencialidades personales y organizacionales, para finalmente reflexionar y aprender de esta experiencia. 13

14 Robert Blake, Jane Mouton y Robert Allen, en su libro Cómo trabajar en equipo, estudian, dentro de ese método de trabajo, las dimensiones que contribuyen a desarrollar un equipo de excelencia. Los autores afirman que el trabajo en equipo tiene más posibilidad de generar participación y es la clave para resolver los requisitos de calidad, creatividad, satisfacción y compromiso. Sin embargo, existen algunas condiciones previas para construir la participación. La primera está relacionada con las modalidades en que se ejercen tanto la autoridad como el liderazgo, ya que, algunas veces, unas despliegan la participación, mientras que otras la ahogan o la inhiben. La segunda se relaciona con las normas más informales que regulan las interacciones entre los individuos; es decir, las culturas de trabajo instaladas también contribuyen a ampliar la participación o a limitarla. Los autores citados examinan las actividades y pautas cotidianas que constituyen un determinado estilo de trabajo en equipo. Para ello identifican qué cuestiones favorecen la participación según se presenten en cada ámbito organizacional: las consignas o lemas de equipo trabajo los espacios de reunión; tiempos protegidos y lugares adecuados la capacidad de asumir y de resolver los conflictos la claridad de objetivos el concepto de innovación que manejan las prácticas de delegación que le rigen las aspiraciones de calidad la realización de evaluaciones del desempeño el espíritu de equipo el grado de compromiso Diversos autores afirman que se promueve un mejor desempeño en equipo y el logro de los resultados que se proponen en aquellas organizaciones en las que: hay claridad en la misión institucional se organiza el trabajo con una lógica de proyectos hay conciencia de lo medular que resulta para una organización cuidar al máximo las reuniones de trabajo (por ejemplo reuniones clínicas). Estas se centran en las cuestiones medulares de los pacientes y de la calidad de las prestaciones, sin descuidar o menospreciar las necesidades de los procesos individuales y organizacionales 14

15 hay capacidad institucional para encarar los conflictos o quiebres como oportunidades. Los intereses en conflicto se explicitan y son enfocados hacia el logro de consensos y acuerdos de trabajo los quiebres (problemas) son encarados como oportunidades para aprender y dar respuesta a nuevas demandas se valoran la experimentación y la creatividad la organización trabaja por aumentar su capacidad de comunicación y el liderazgo se promueven altos grados de autonomía y responsabilidad se establecen altos estándares de calidad de los servicios, procesos y resultados se establecen procesos de monitoreo y seguimiento de los proyectos o compromisos en marcha los criterios de evaluación del desempeño individual e institucional son de conocimiento de todos los miembros los miembros de los equipos tienen la posibilidad de participar en los proyectos desde la explicitación de los objetivos en los que están involucrados; su participación no se restringe a ser simples ejecutores hay conciencia de que la formación y la capacitación permanente, y especialmente el conocimiento compartido, el apoyo de carácter reflexivo y en tiempo real, es un potente incentivo para motivar la mayor profesionalidad y responsabilidad se destinan partidas presupuestarias para generar una política de recursos humanos y de formación que contribuya a convocar a los mejores profesionales, dar continuidad al desarrollo profesional y a mantener a los talentosos A modo de cierre conviene apuntar dos cuestiones: por un lado, los equipos no son un fin en sí mismo, son una valiosa herramienta para abordar o resolver algún desafío o cumplir un determinado objetivo. Por otro, reconocer las potencialidades del trabajo en equipo que favorece una mayor integración y especialización e impulsar alternativas de acción estimulando, entre otras cuestiones: la ampliación del compromiso y la responsabilidad el aumento de los logros, el acuerdo sobre los parámetros de calidad 15

16 la resolución creativa de los quiebres la toma decisiones más eficaces una mayor flexibilidad una ampliación del poder creativo y la autonomía, y el aumento del sentido de ser persona 4. Estructura del trabajo para lograr efectividad y satisfacción del equipo Todo establecimiento salud, idealmente, requiere contar con una misión declarada (escrita y pública), generada por todos sus integrantes, que le dé una identidad valórica y además, poseer una visión sobre su ser y hacer. La visión la entendemos como la imagen que proyecta a la comunidad que da cuenta de como quiere ser reconocida por sus usuarios. La misión es una declaración que da cuenta del sentido de la existencia de este establecimiento es decir, es la respuesta que construyen sus equipos cuando se preguntan; para qué fuimos creados. La misión se expresa en un sello particular de actuar y emprender su trabajo para otorgar los servicios de salud a la comunidad a quien sirve. Se traduce en su razón de existir y en su particular forma de generar sus servicios y de relacionarse con sus distintos públicos, actores y grupos de interés. En este sentido, para alinear la mecánica o dinámica de operación diaria del establecimiento de salud, se requiere de una estructura de trabajo consistente y coherente que determine los objetivos y los recursos involucrados, que sea un soporte o guía para la acción de cada integrante del equipo. Para ello seguiremos los siguientes pasos que se requieren dar para planificar y organizar el trabajo conectado con la misión: 4.1 Establecer los objetivos y las metas asociadas: los objetivos son elementos críticos para una gestión de salud efectiva, los que indican una dirección específica a la que apuntará el resultado de las acciones a seguir. Estos son definidos por el equipo local o por el nivel superior de la organización. Se expresan en un verbo, cuyo rango de movimiento apunta a los siguientes horizontes; aumentar, mantener, disminuir, iniciar, detener, transformar. Para definir los objetivos la organización o el equipo requiere previamente realizar un diagnóstico de su situación actual; para ello es posible utilizar distintos instrumentos, uno de estos es el FARO. 16

17 ! FORTALEZAS LO QUE HACEMOS EN FORMA IMPECABLE OPORTUNIDADES ESPACIOS QUE DISTINGUIMOS PARA APARECER CON VALOR RIESGOS AQUELLAS AREAS CIEGAS QUE NO VEMOS Y/O AMENAZAS CONSCIENTES AREAS DE MEJORAS AQUELLOS ASPECTOS QUE NO NOS SATISFACEN Este es un cuadro-resumen que configura cuatro tipos de juicios que el equipo requiere hacer sobre su desempeño y el de la organización con su entorno. Juicio de fortalezas; identificación de oportunidades que ha percibido en su entorno, juicio de áreas de mejora; situaciones anómalas, que generan ruido o insatisfacción, ya sea en el manejo de sus recursos de tipo financieros, tecnológicos, de sistemas, de organización o a nivel de las competencias o talentos de sus equipos. Por último, el juicio de riesgos, variables que no se han identificado y trabajado para cambiarlas, tanto internamente como en el entorno. Factores que afectarían contractivamente las probabilidades para que la organización alcance sus objetivos y se desarrolle. Una vez fundamentados estos cuatro juicios (respaldados con hechos o pruebas verificables) se establece un plan sobre cómo abordarlos, es decir, cómo aprovechar lo positivo o ventajas, cómo transformar las debilidades, tomar las oportunidades y manejar los riesgos. Estos mecanismos o estrategias se llevan a un plan escrito, de manera que las acciones que contenga sean congruentes con el modelo de gestión. Así una organización estructura su plan de gestión en base a objetivos de salud que quiera lograr en sus distintos ámbitos de acción aplicados a sus distintas poblaciones a atender en un período determinado. Estos objetivos se traducen en 17

18 metas operacionales o funcionales, para ser trabajados en cada área de la organización, por ejemplo, cantidad de usuarios a atender por mes, número de rondas médicas, cantidad de cursos y horas de capacitación para instalar nuevas competencias en los equipos de trabajo, etc. Los objetivos en el área de los recursos financieros, determinan cuánto se requiere invertir o gastar, y cómo se financiarán las partidas del presupuesto que sustentará el plan de gestión. 4.2 Diseñar un plan de trabajo coherente Una vez establecidos los objetivos estos se traducen en metas para cada área de la organización las que requieren ser asumidas por los equipos de trabajo respectivos. Las metas las entendemos como acciones concretas y cuantificables que constituyen un hito en el camino al logro de los objetivos. Las metas bien formuladas se expresan en forma clara, precisa y específica, definidas en unidades de medición y en unidades de tiempo o plazo en el que se alcanzarán. Ejemplo: realizar cinco talleres de prevención de embarazo adolescente, liderados por la matrona, durante el mes de septiembre, en los cinco colegios de la comuna. Y así para cada área se definen metas. Como se aprecia, una meta requerirá del diseño de una estrategia pertinente para lograr alcanzarla. Esta estrategia indicaría la lógica de acción, el tipo actividades y los recursos que se movilizarán en el plan de trabajo. En lo que hemos estado conversando hay una máxima: Si un integrante o el equipo no tiene una estructura de trabajo: claridad de objetivos, metas específicas, áreas de responsabilidad y estándares de desempeño, programa de tareas y un sistema de evaluación, no tiene sentido supervisarlos. Sólo hace sentido supervisar los compromisos de los integrantes si están basados en un plan de trabajo coherente y consistente. Al mismo tiempo, hay que chequear que los integrantes cuenten con las competencias laborales, tanto aquellas específicas que se asocian al dominio técnico de su disciplina o especialidad, como aquellas relacionadas con sus habilidades emocionales y comunicativas, de liderazgo y trabajo en equipo, entre otras, que afectan críticamente su desempeño y, si las competencias no están instaladas y desarrolladas, proveerles de un sistema de entrenamiento y acompañamiento necesario. El desafío del líder, para hacer una supervisión efectiva (positiva y eficaz) de los equipos de trabajo, apunta en dos direcciones; asegurar la formación y entrenamiento más idóneo del equipo de trabajo y proveerles la estructura consistente para que éste se desarrolle de la mejor forma posible. De esta forma, construir un plan de trabajo que sea asumido como un compromiso desde la 18

19 impecabilidad por todo el equipo, es fundamental, que ha sido co-diseñado, aceptado y declarado con entusiasmo, como una consigna para potenciar el éxito. Posteriormente, en la ejecución del plan, el líder acompaña, supervisa y provee sus juicios para realizar un mejoramiento continuo, chequeando las necesidades y requerimientos de los equipos en forma oportuna, de modo de asistirlos adecuadamente para el desarrollo, implementación y resolución eficaz de sus compromisos. 4.3 Implementar un sistema de seguimiento Como se aprecia, el trabajo al interior de las organizaciones de salud se estructura en un plan sostenido en compromisos; acuerdos que permiten coordinar la ejecución de acciones bajo estándares establecidos. Este plan juega el rol de ser una carta de navegación, la que permite que toda la organización esté informada de qué se hace y para qué se hace, ya sea por parte de cada integrante o del equipo en su conjunto. En este sentido, es crítico que el líder observe, pregunte y acompañe a los equipos en las tareas diarias. Un rol fundamental es su capacidad de dar retroalimentación a los equipos, como reconocimientos específicos y directos cuando observa que las personas o equipos están haciendo algo bien hecho, o realizan un aporte para mejorar la calidad, disminuir los costos o mejorar la eficiencia de los procedimientos. Sorprenda a su equipo o integrantes y dé reconocimientos en forma precisa, clara y consistente, alentándolos a seguir con esa actitud y comportamiento. También comparta con ellos los sentimientos que le provocan estos hechos positivos. No espere la reunión anual para reconocer a su gente, sea oportuno y logrará fortalecer un equipo potente. Un líder es un potenciador permanente del ánimo, comportamiento y desempeño de su equipo, en el aquí y ahora. Máxima: los reconocimientos se hacen preferentemente de forma pública se dan inmediatamente: cuando se observa el comportamiento (in situ) son específicos; destacando qué se hizo bien se comparten los sentimientos: diciéndole cómo se siente Ud., por ese resultado se alienta a seguir por ese camino Ejemplo: Estimado Juan, te felicito por la cordialidad y acogida con la que atendiste al paciente. Me siento orgulloso de ti. Te animo a que sigas así. Y cuando observa que un integrante no está cumpliendo parte del compromiso, tenga con él una conversación en privado, averigüe qué está pasando y en base a esto implemente un plan de asistencia. Todas las personas necesitan el acompañamiento de su líder o de un colega cuando aún no han aprendido, 19

20 están en proceso de entrenamiento o tienen un quiebre no disuelto. Ese es el desafío del líder gestor, servir más cuando más se le requiera. En todo el quehacer de una organización hay ciertas actividades, plazos y metas críticas, según la etapa del proceso, por eso es importante que el líder haga un seguimiento a estos hitos relevantes del plan, realizando una reunión periódica con los equipos o con quienes tienen un rol clave en el proceso. Un plan tiene coherencia interna (estructura y una lógica de relaciones), que se sustenta en los compromisos entre los integrantes de los equipos, con la convicción de jugársela por la impecabilidad en las acciones. Para ello las conversaciones entre sus integrantes son inexcusables. Recordemos que un compromiso es un acto conversacional- relacional, que se fundamenta en un acuerdo entre dos o más personas para hacer ciertas tareas o 2 actividades, bajo determinados estándares y condiciones de satisfacción, de manera que cada uno sepa lo que el otro hará y así, se entregue confiado dando lo mejor de sí mismo, pues se siente respaldado por el compromiso. Por otra parte, hay que considerar que este plan opera dentro del contexto de la dinámica relacional entre la organización y sus grupos de interés (usuarios, Municipio, servicios de salud, redes, etc.). Este flujo de información deriva muchas veces en la necesidad de ajustar el plan para responder eficazmente a los cambios en los escenarios pre-vistos. Aquí el rol del líder es auscultar el ambiente interno de la organización, sus equipos (clima de las relaciones trabajo, quejas, reclamos, nivel de satisfacción, conflictos, etc.) y, el cumplimiento y nivel de desarrollo de sus compromisos, para evaluar si están acordes con los requerimientos que surgen de la dinámica con el entorno. Si constata que hay irregularidades o insatisfacciones, inmediatamente toma acciones y abre conversaciones pertinentes para determinar los hechos anómalos, conocer las causas y diseñar un plan de acción para abordarlos y resolverlos. Del entorno proviene información crítica que requiere ser interpretada con el máximo de apertura y flexibilidad para detectar los posibles cambios que es necesario emprender para incorporar las transformaciones al plan de trabajo, y así responder en forma más efectiva a estas nuevas lógicas. Dado el nivel tecnológico del que hoy se dispone, el líder puede estar conectado con cada integrante de sus equipos vía internet, mensaje de texto, etc., y con esas herramientas estar conversando en forma fluida y muy precisa, 3 para acompañarlos. Las tecnologías de la información e internet y las redes 2 La condición de satisfacción la establece la persona que pide que se haga algo de determinada menara y éstas constituyen una guía para que, quien asume la responsabilidad de ejecutarla lo haga teniendo todo muy claro y logre al final satisfacer ese pedido en forma impecable 3 Hoy es común que muchas organizaciones utilicen las redes sociales abriendo cuentas. También que dispongan de sitios y blog para mantener la conectividad con sus grupos de interés. 20

21 sociales, son hoy parte de los recursos que requiere manejar un líder para mantener conversaciones de calidad con sus equipos y con el entorno. Más aún, para estar informado de las variables críticas que inciden en el desarrollo del plan de gestión de salud Protocolización de las operaciones. Las operaciones en salud, requieren estar diseñadas con las especificaciones técnicas o estándares de calidad, para que los equipos de trabajo cuenten con una guía para producir y generar un resultado, logro o meta. El resultado obedece al siguiente modelo. Objetivo-Meta-Plan-Ejecución-Resultado-Aprendizaje Objetivos: hacia dónde vamos Meta: dónde y cuándo queremos llegar Plan de acciones: cómo lo haremos (qué se hace, quién lo hace, cómo se hace, cómo se supervisa, cómo se evalúa, cómo se corrige, qué se aprende del proceso) Dentro de una organización hay una cadena progresiva con distintos hitos, donde se van integrando distintas tareas, que hacen posible que al final del proceso el usuario cuente o disponga de un servicio a fin a sus requerimientos. Las tareas se alinean en relación a los objetivos de la organización, tanto los estratégicos -de largo plazo, que le generarán más valor para tomar una posición de reconocimiento de parte de los usuarios- como los objetivos operativos, que marcan y definen el hacer del día a día. En este sentido, el líder requiere estar consciente y hacer consciente a su equipo de la alineación que existe entre estos objetivos y el quehacer diario. Los objetivos apuntan a las siguientes direcciones: aumentar, mantener, disminuir, transformar o detener una situación. Una vez definidos los objetivos, el desafío es traducirlos en metas para cada equipo de trabajo, descritas en forma específica, clara, precisa; que además sean factibles o realizables, y expresadas en indicadores medibles o cuantificables, de tal modo que sean fáciles de leer, para ser comprendidas y aceptadas por todos. 4 En este sentido entendemos como protocolo a un documento oficial de la organización donde está establecido el método o procedimiento para realizar las funciones en cada una de sus áreas. 21

22 Una vez establecidas las metas, se continúa con el proceso de diseñar la planificación más pertinente para su consecución. En ella se indican los plazos y fechas; las principales actividades a realizar; las personas responsables de cada una de ellas, junto a sus atribuciones; los estándares de calidad mediante los que se evaluará el proceso y el resultado de las tareas. También se describe cómo se monitoreará y se llevará a cabo el seguimiento del plan, los recursos económicos, materiales y tecnológicos que estarán comprometidos. A este proceso lo llamamos estructuración de las tareas, cuyo propósito es convertir los planes en programas de trabajo para cada área, por el cual se guiarán los equipos, consignando el máximo de detalles que sean útiles, los hitos críticos, sistemas de evaluación y mecanismos de retro-alimentación para mejorarlo en forma continua. Como se podrá apreciar, este proceso se sustenta en la calidad de las relaciones, y ellas están en función de cómo se conversa para generar un compromiso con calidad y excelencia, trabajando con un sentido de comunidad que sirva al desarrollo de los usuarios y de los equipos. 5. Resumen de pasos para resolver un quiebre aplicando lo aprendido A continuación resumimos los principales pasos que se desarrollan cuando se identifica un hecho que altera el funcionamiento o la calidad de las relaciones en los equipos de trabajo en el área de la salud. 1. Hacerse cargo y asumir que algo ha ocurrido que altera el funcionamiento y los resultados de la organización (tomar conciencia y acción para que no siga pasando aquello que no está funcionando bien) 2. Conversar con distintos actores para lograr un consenso o alianzas sobre la necesidad de convocar a los afectados por la situación o hechos que han ocurrido a una reunión. 3. Organizar la reunión para conversar sobre cómo abordar las situaciones. 4. En reunión es necesario generar un contexto emocional de empatía y cercanía con cada participante. Abrir la reunión declarando; bienvenidos, gracias por participar y darse el tiempo para este tipo de conversaciones, que nos permitirán mejorar como personas, equipo y organización. 5. Declarar, con seguridad y respeto, que el sentido de la reunión es resolver un quiebre que esté afectando el desempeño del equipo. 22

23 6. Encuadrar la conversación declarando que lo más importante es buscar cómo, entre todos, generamos compromisos para tomar nuevas acciones y resolver las situaciones que han generado el quiebre, escuchándonos con respeto, dándonos el tiempo para que cada uno exponga sus ideas y sentimientos, tratándonos con respeto y cuidado; sin descalificaciones, sin críticas, haciéndonos responsables de hablar en primera persona, por ejemplo; esto es lo que yo pienso y propongo, a mí me pasa esto, desde mi perspectiva sostengo que esto es lo que sería más adecuado. 7. Organizar la conversación poniendo reglas como: pedir la palabra, hablar de a uno, identificar los hechos que generan las situaciones disfuncionales, pedir a todos que propongan posibilidades para actuar (pedir que no se critiquen las propuestas, en esta etapa no se evalúan) elegir a una persona que anote las propuestas y una vez que se hayan anotado pedir que se escojan las tres más potentes y viables (aquí se aplica el juicio de factibilidad, es decir, determinar cuáles de las propuestas son posibles de realizar), luego de ello, pedir que se trabaje para diseñar cómo llevarlas a la práctica. 8. En este sentido, el cómo llevar a la práctica las nuevas acciones, muchas veces requerirá de una próxima reunión. Entonces, se pide que se organicen tres grupos, una por cada propuesta elegida, y pedirles para la próxima reunión que propongan un plan de acción concreto, que contenga; qué se hará, quien lo hará, cómo lo hará, en cuánto tiempo, qué recursos necesitará, cómo monitoreará y evaluará las acciones y resultados. 9. Una vez expuestos los planes de acción se acuerda la implementación de ellos ya sean los tres, dos o uno de ellos. 10. Una vez concluido todo lo anterior es necesario generar compromisos, es decir pedir a cada uno que declare públicamente su rol dentro del plan de acción y su voluntad de hacer lo acordado, bajo los estándares establecidos y en los tiempos definidos. También avisar oportunamente como va funcionando lo acordado para actuar oportunamente cuando se detecte que algo no ha resultado. 23

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25 6. ALGORITMO RESOLUCIÓN QUIEBRES (BASADO EN EL MODELO OPEN SPACE, Coaching Ontológico y Liderazgo Efectivo) Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 y 4 Distin guir Quieb re Elegir uno Genera r alianza s y convoc ar Pregu nta Maest ra Lluvia de Ideas Clasifica ción Propues tas Forma ción Equipo s Present ación Planes Generaci ón Compro misos Seguimiento Capitalización Experiencia Identific ar Hechos: A B B A quién afecta? Cómo los afecta? Qué consecu encias ha generad o? Conversa r con otros para acordar reunión Cómo resolve mos el quiebre que hemos definido? Sólo abordar un quiebre por reunión Cada persona anota en una hoja su propues ta, con detalles de resoluci ón y las pega en un muro Agrupar las propuestas por familias de solución similar Formar equipos que se hagan cargo de una familia A cada equipo se le entrega una carpeta con las hojas de propuest as similares Cada equipo expone públicamen te plan de solución; acciones, responsabl es, mecanismo s, recursos Los responsable s de los planes elegidos declaran sus compromiso s, hacen peticiones a los demás y acuerdan condiciones para implementa r las nuevas acciones Nombran responsable y mecanismos de seguimiento para informar a todo nivel avances El líder reconoce públicamente los avances, da felicitaciones, apoya, y ofrece ajustar planes si es necesario Definimo s quiebre como al juicio que hacemos de un hecho que nos afecta abriéndo nos o cerrándo nos posibilid ades Quien asume un quiebre genera conversa ciones para buscar alianzas con otros y emprend er acciones Metodología 25

26 R O L MÉDI CO L Í D E R Liderar es hacerse cargo con entusias mo de un quiebre visualiza ndo oportuni dades de aprender junto a todos Convoc ar Primera Reunión Invitar a todos los involucr ados Generar Context o emocio nal de apertur a Dar sentido a la reunión Fijar Reglas escucha r, respetar, buen trato Empode rar a los particip antes Todos los aportes son valiosos Dejar fluir creativi dad Aplicar criterios de agrupación por lógica de solución común Se revisan todas las propuestas y las similares se agrupan y se ponen en una carpeta de un color determina do Analizar y elegir dentro de las propuest as la que sea más factible Aplicar criterios de evaluació n de factibilid ad Consultar a expertos si es necesario Organizar segunda reunión Elegir los tres planes más originales, efectivos y factibles (innovador es) Compromet er a todos haciendo público lo que se va hacer, quienes lo harán, bajo que estándares y como todos colaborarán desde sus competenci as y funciones Tomar acciones para mejorar Capitalizar la experiencia sistematizando aprendizajes con valor Se socializa lo aprendido Se fortalece el equipo La organización aprende como sistema 26

27 7. Guía para Trabajo Práctico N 2 Auto-observación Le solicito que ponga una nota frente a cada ítem, considerando la siguiente escala 5: Muy alto 4: Alto 3: Mediano 2: Bajo 1: Muy bajo Plantee para aquellos que están en un nivel de tres o bajo, un plan de acción para mejorar. 1) Condiciones para el Trabajo en equipo Calificación Compromiso: involucrarse en los desafíos con convicción y entusiasmo Confianza; actuar con sinceridad, competencia y responsabilidad Cuidado: trato respetuoso, cercano y armonioso con todos Colaboración: disponibilidad para apoyar a los compañeros en sus tareas Comunicación: asertividad y empatía en las relaciones