PO TIFICIA U IVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

Transcripción

1 PO TIFICIA U IVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR FACULTAD DE CIE CIAS ADMI ISTRATIVAS Y CO TABLES TESIS PREVIA A LA OBTE CIÓ DEL TÍTULO DE MAGÍSTER E ADMI ISTRACIÓ DE EMPRESAS CO ME CIÓ E GERE CIA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD MEJORA DEL PROCESO PRODUCTIVO DE KALIGRÁFI-K, U A IMPRE TA E LA CIUDAD DE QUITO I G. MARÍA ELE A IZURIETA SEVILLA DIRECTOR: DR. JOSÉ LUIS PIÑEIROS, MBA. QUITO, 2010

2 DIRECTOR: Dr. José Luis Piñeiros, MBA I FORMA TES: Ing. Pablo Vallejo, MSc Ing. Álvaro Burgos, MSc ii

3 DEDICATORIA Con mucho cariño dedico esta tesis a Hernán, María Isabel mis padres; y a Andrés mi esposo, quienes con su incondicional apoyo han permitido la culminación de esta etapa de mi vida. María Elena iii

4 AGRADECIMIE TO A mis padres por su incondicional apoyo, soporte y preocupación; papis gracias por ser un ejemplo de vida. A mí querido esposo por su paciencia, ayuda y apoyo durante mis estudios y la realización de esta investigación. Al personal de Kaligráfi-K, por su colaboración y sugerencias en la implementación de las mejoras del proceso productivo. María Elena iv

5 Í DICE RESUME EJECUTIVO... xvii I TRODUCCIÓ MARCO TEÓRICO PROCESOS MEJORA DE LOS PROCESOS Manufactura Esbelta ( Lean Manufacturing ) Metodología 5 S S Estandarización Mantenimiento Autónomo MARCO SITUACIO AL ANTECEDENTES Y VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA KALIGRÁFI-K Antecedentes Visión General EL PROCESO PRODUCTIVO DE KALIGRÁFI-K (SITUACIÓ I ICIAL) DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE KALIGRÁFI-K MAPEO Y FLUJOGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO DE KALIGRÁFI-K IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE KALIGRÁFI-K Pedido de Materiales y Coordinación de la Producción Diseño v

6 vi Corte Inicial Prensa Terminados Gráficos Entrega del Producto Impreso Terminado MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Análisis de Resultados de la Encuesta Mencione los Principales Criterios que Considera para Elegir una Imprenta Califique del 1 al 5 Cada Uno de los Aspectos de los Productos y Servicios Brindados por Kaligráfi-K. (Siendo 5: Excelente; 4: Bueno; 3: Regular; Malo: 2; Pésimo: 1) Qué Servicios o Mejoras le Gustaría que Implemente Kaligráfi-K en el Futuro? EVALUACIÓN DE LAS DEVOLUCIONES DE PRODUCTOS IMPRESOS TERMINADOS Análisis del Volumen de Devoluciones en Kaligráfi-K del Año Análisis de los Costos de Reprocesos en Kaligráfi-K Análisis de los Motivos de los Reprocesos en Kaligráfi-K IMPLEME TACIÓ DE MEJORAS E EL PROCESO PRODUCTIVO DE KALIGRÁFI-K IMPLEMENTACIÓN DE CONTROLES Y MEJORAS EN EL FLUJOGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO DE KALIGRÁFI-K Mejora del Proceso de Planificación de la Producción Mejora del Proceso de Diseño Proceso de Corte Inicial Mejora del Proceso de Prensa Mejora del Proceso de Terminados Gráficos Mejora del Proceso de Entrega del Producto Impreso Terminado IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S S Planificación y Formación de los Equipos de Trabajo 5S s Clasificar, Separar lo Innecesario (SEIRI) Ordenar u Organizar (SEITON) Limpieza (SEISO)... 94

7 vii Estandarización Todo Siempre Igual; Señalar Desviaciones o Anomalías. (SEIKETSU) Mantener o Tener Disciplina "Seguir las Reglas y Ser Consistente" (SHITSUKE) IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO IMPLEMENTACIÓN DE TRABAJO ESTANDARIZADO EVALUACIÓ DE LA IMPLEME TACIÓ MEJORA DEL ÁREA DE TRABAJO DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS Proceso de Prensa Proceso de Corte Inicial Terminados Gráficos EVALUACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO MEDICIÓN DEL TRABAJO DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE KALIGRÁFI-K Medición del Trabajo del Proceso de Corte Inicial Medición del Trabajo en el Área de Prensa Medición del Trabajo en el Proceso de Terminados Gráficos EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LAS MEJORAS LOGRADAS EN EL VOLUMEN Y COSTO DE LOS REPROCESOS EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LAS MEJORAS LOGRADAS EN EL GRADO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE CO CLUSIO ES Y RECOME DACIO ES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA A EXOS ANEXO 1: Formato de la Encuesta de Satisfacción del Cliente ANEXO 2: Plan de Producción, Órdenes de Producción Control de Producción

8 viii ANEXO 3: Hojas de Instrucciones de Tareas de Mantenimiento Autónomo ANEXO 4: Trabajo Estandarizado del Proceso de Prensa ANEXO 5: Trabajo Estandarizado del Proceso de Terminados Gráficos ANEXO 6: Medición del Trabajo Situación Inicial Situación Actual Mejorada

9 ix Í DICE DE TABLAS Tabla 1: Principales Criterios para Elegir una Imprenta Tabla 2: Ponderación de la Importancia de los Aspectos del Servicio de una Imprenta Tabla 3: Aspectos en los Cuales los Clientes de Kaligráfi-K Sienten Insatisfacción Tabla 4: Servicios y Mejoras Sugeridas por los Clientes para la Implementación Futura en Kaligráfi-K Tabla 5: Índice de Satisfacción de los Clientes de Kaligráfi-K Tabla 6: Cantidad de Productos Impresos Terminados Devueltos en el Tabla 7: Costo de Reprocesos en Kaligráfi-K año Tabla 8: Motivos de los Reprocesos en los Cinco Meses con Mayor Volumen del año Tabla 9: Cantidad de Reprocesos y Proceso Causante del Mismo Tabla 10: Procesos Causantes de los Reprocesos en Kaligráfi-K Tabla 11: Ponderación de las Posibles Causas de los Reprocesos Causados por Prensa Tabla 12: Ponderación de las Posibles Causas de los Reprocesos Causados por Terminados Gráficos Tabla 13: Cronograma de Implementación de 5S s Tabla 14: Tarjeta Roja Usada en Kaligráfi-K Tabla 15: Sistema de Organización de los Stocks Tabla 16: Plan de Limpieza Rutinaria del Área de Prensa Tabla 17: Plan de Limpieza Rutinaria del Área de Terminados Gráficos Tabla 18: Formato de Verificación de la Implementación de 5S s Tabla 19: Formato de Auditoria de Seguimiento de 5S s Tabla 20: Evaluación de la Criticidad de los Equipos de Kaligráfi-K Tabla 21: Tareas de Mantenimiento Autónomo para Prensas GTO Tabla 22: Explicación del Formato de la Hoja de Instrucciones de Tareas de Mantenimiento Autónomo Tabla 23: Formato de Registro de Tareas de Mantenimiento Autónomo y Anomalías de la Máquina Tabla 24: Formato y Explicación de la Hoja de Trabajo Estandarizado

10 x Tabla 25: Comparación del Número de Mantenimientos Antes y Después de la Implementación del Mantenimiento Autónomo Tabla 26: Comparación de la Eficiencia del Proceso de Corte Inicial Tabla 27: Comparación de la Eficiencia del Proceso de Impresión en la Prensa Tabla 28: Comparación de la Eficiencia del Proceso de Impresión en la Prensa Tabla 29: Comparación de Eficacia y Eficiencia del Proceso de Corte Final Tabla 30: Comparación de la Eficiencia del Proceso de Doblado Tabla 31: Comparación de Eficiencia del Proceso de Troquelado Tabla 32: Índice de la Satisfacción del Cliente Tabla 33: Comparación del Índice de Satisfacción de los Clientes Antes y Después de las Implementaciones Tabla 34: Formato de Plan de Producción Tabla 35: Formato de Orden de Producción - Control de Producción; Diseño Tabla 36: Formato de Orden de Producción - Control de Producción; Corte Inicial Tabla 37: Formato de Orden de Producción - Control de Producción; Prensa Tabla 38: Formato de Orden de Producción - Control de Producción; Terminados Tabla 39: Formato de Orden de Entrega Tabla 40: Hoja de Instrucción de Lubricación Central Tabla 41: Hoja de Instrucción de Lubricación de Manual Tabla 42: Hoja de Instrucción de Lubricación de Cadena, Pinza y Barra de Registro Tabla 43: Hoja de Instrucción de Limpieza del Sistema de Filtración de Aire Tabla 44: Hoja de Trabajo Estandarizado del Proceso de Prensa Tabla 45: Hoja de Instrucciones de la Tarea 1 del Proceso de Prensa, Revisar Orden de Producción Tabla 46: Hoja de Instrucciones de la Tarea 2 del Proceso de Prensa, Calibrar Prensa Tabla 47: Hoja de Instrucciones de la Tarea 3 del Proceso de Prensa, Imprimir Tabla 48: Hoja de Instrucciones de la Tarea 4 del Proceso de Prensa, Lavar Prensa Tabla 49: Hoja de Instrucciones de la Tarea 5 del Proceso de Prensa, Guardar Placas Tabla 50: Hoja de Trabajo Estandarizado de la Operación Corte Tabla 51: Hoja de Instrucciones de la Tarea 1 de la Operación Corte, Revisar Orden de Producción Tabla 52: Hoja de Instrucciones de la Tarea 2 de la Operación Corte, Preparar Material

11 xi Tabla 53: Hoja de Instrucciones de la Tarea 3 de la Operación Corte, Calibrar Guillotina Tabla 54: Hoja de Instrucciones de la Tarea 4 de la Operación Corte, Cortar Papel Tabla 55: Hoja de Instrucciones de la Tarea 5 de la Operación Corte, Trasladar Papel Cortado de Guillotina al Proceso Requerido Tabla 56: Hoja de Trabajo Estandarizado de la Operación Doblado Tabla 57: Hoja de Instrucciones de la Tarea 1 de la Operación Doblado, Revisar Orden de Producción Tabla 58: Hoja de Instrucciones de la Tarea 2 de la Operación Doblado, Calibrar Dobladora Tabla 59: Hoja de Instrucciones de la Tarea 3 de la Operación Doblado, Doblar Tabla 60: Hoja de Trabajo Estandarizado de la Operación Troquelado Tabla 61: Hoja de Instrucciones de la Tarea 1 de la Operación Troquelado, Revisar Orden de Producción Tabla 62: Hoja de Instrucciones de la Tarea 2 de la Operación Troquelado, Calibrar Troqueladora Tabla 63: Hoja de Instrucciones de la Tarea 3 de la Operación Troquelado, Troquelar Tabla 64: Hoja de Instrucciones de la Tarea 4 de la Operación Troquelado, Descartonar Tabla 65: Hoja de Trabajo Estandarizado de la Operación Compaginado Tabla 66: Hoja de Instrucciones de la Tarea 1 de la Operación Compaginado, Revisar Orden de Producción Tabla 67: Hoja de Instrucciones de la Tarea 2 de la Operación Compaginado, Calibrar Compaginadora Tabla 68: Hoja de Instrucciones de la Tarea 3 de la Operación Compaginado, Compaginar Tabla 69: Medición del Trabajo Proceso de Corte Inicial, Situación Inicial Tabla 70: Medición del Trabajo Proceso de Corte Inicial, Situación Actual - Mejorada Tabla 71: Medición del Trabajo Proceso de Impresión Prensa 1, Situación Inicial Tabla 72: Medición del Trabajo Proceso de Impresión Prensa 1, Situación Actual Mejorada Tabla 73: Medición del Trabajo Proceso de Impresión Prensa 2, Situación Inicial

12 xii Tabla 74: Medición del Trabajo Proceso de Impresión Prensa 2, Situación Actual - Mejorada Tabla 75: Medición del Trabajo Proceso de Corte Final (Terminados Gráficos), Situación Inicial Tabla 76: Medición del Trabajo Proceso de Corte Final (Terminados Gráficos), Situación Actual - Mejorada Tabla 77: Medición del Trabajo Proceso de Troquelado (Terminados Gráficos), Situación Inicial Tabla 78: Medición del Trabajo Proceso de Troquelado (Terminados Gráficos), Situación Actual - Mejorada Tabla 79: Medición del Trabajo Proceso de Doblado (Terminados Gráficos), Situación Inicial Tabla 80: Medición del Trabajo Proceso de Doblado (Terminados Gráficos), Situación Actual - Mejorada

13 xiii Í DICE DE GRÁFICOS Gráfico 1: Modelo de Procesos... 4 Gráfico 2: Ilustración de la Primera Etapa de las 5 S s Clasificar Gráfico 3: Criterios de Clasificación de los Objetos en el Lugar de Trabajo Gráfico 4: Ilustración de la Segunda Etapa de las 5 S s Ordenar Gráfico 5: Ilustración de la Tercera Etapa de las 5 S s Limpiar Gráfico 6: Ilustración de la Cuarta Etapa de las 5 S s Limpieza Estandarizada Gráfico 7: Ilustración de la Quinta Etapa de las 5 S s Mantener Gráfico 8: Proceso Productivo de Kaligráfi-K Gráfico 9: Flujograma del Proceso de Pedido de Materiales y Coordinación de la Producción Gráfico 10: Flujograma del Proceso de Diseño Gráfico 11: Flujograma del Proceso de Corte Inicial Gráfico 12: Flujograma del Proceso de Prensa Gráfico 13: Flujograma del Proceso de Terminados Gráficos Gráfico 14: Flujograma del Proceso de Entrega Gráfico 15: Modelo del Proceso de Pedido de Materiales y Coordinación de Producción (Situación Inicial) Gráfico 16: Modelo del Proceso de Diseño (Situación Inicial) Gráfico 17: Modelo del Proceso de Corte Inicial (Situación Inicial) Gráfico 18: Modelo del Proceso de Prensa (Situación Inicial) Gráfico 19: Modelo del Proceso de Terminados Gráficos (Situación Inicial) Gráfico 20: Modelo del Proceso de Entrega del Producto Impreso Terminado (Situación Inicial) Gráfico 21: Porcentaje de Opinión de aspectos para elegir una imprenta Gráfico 22: Calificación de los Principales Aspectos de los Productos y Servicios Brindados por Kaligráfi-K Gráfico 23: Reprocesos de Productos Impresos Terminados en Kaligráfi-K año Gráfico 24: Procesos Causantes de los Reprocesos en Kaligráfi-K Gráfico 25: Diagrama de Espina de Pescado de los Reprocesos de Prensa Gráfico 26: Diagrama de Espina de Pescado de los Reprocesos de Terminados Gráficos... 60

14 xiv Gráfico 27: Comparación de los Modelos del Proceso de Planificación de la Producción (Situación Inicial Situación Actual) Gráfico 28: Flujograma del Proceso de Planificación de la Producción (Proceso Mejorado - Situación Actual) Gráfico 29: Comparación de los Modelos del Proceso de Diseño (Situación Inicial Situación Actual) Gráfico 30: Flujograma del Proceso de Diseño (Proceso Mejorado - Situación Actual) Gráfico 31: Flujograma del Proceso de Corte Inicial (Proceso Mejorado Situación Actual) Gráfico 32: Comparación de los Modelos del Proceso de Corte Inicial (Situación Inicial Situación Actual) Gráfico 33: Flujograma del Proceso de Prensa (Proceso Mejorado Situación Actual) Gráfico 34: Comparación de los Modelos del Proceso de Prensa (Situación Inicial Situación Actual) Gráfico 35: Flujograma del Proceso de Terminados Gráficos (Proceso Mejorado - Situación Actual) Gráfico 36: Comparación de los Modelos del Proceso de Terminados Gráficos (Situación Inicial Situación Actual) Gráfico 37: Flujograma del Proceso de Entregas del Producto Impreso Terminado (Proceso Mejorado - Situación Actual) Gráfico 38: Comparación de los Modelos del Proceso de Entrega del Producto Impreso Terminado (Situación Inicial Situación Actual) Gráfico 39: Esquema del Área de Prensa Gráfico 40: Esquema de Flujo de Papel en Prensa (Impresión 2 Colores Iniciales) Gráfico 41: Esquema de Flujo de Papel en Prensa (Impresión Dos Colores Finales) Gráfico 42: Esquema de Flujo de Personas Gráfico 43: Esquema del Área de Terminados Gráficos Corte Inicial Gráfico 44: Esquema del Flujo de Papel en el Área de Terminados Gráficos Corte Inicial Gráfico 45: Esquema del Flujo de Personas en el Proceso de Terminados Gráficos Corte Inicial Gráfico 46: Esquema del Área de Prensa Situación Actual (Mejorada)

15 xv Gráfico 47: Esquema del Flujo de Papel en Prensa, Impresión 2 Colores Iniciales, Situación Actual (Mejorada) Gráfico 48: Esquema del Flujo de Papel en Prensa, Impresión 2 Colores Finales, Situación Actual (Mejorada) Gráfico 49: Esquema del Flujo de Personas, Situación Actual (Mejorada) Gráfico 50: Esquema del Área de Cote Inicial Terminados Gráficos, Situación Actual (Mejorada) Gráfico 51: Esquema del Flujo de Papel en el Área de Cote Inicial Terminados Gráficos, Situación Actual (Mejorada) Gráfico 52: Esquema del Flujo de Personas en el Área de Cote Inicial Terminados Gráficos, Situación Actual (Mejorada) Gráfico 53: Porcentaje de Reprocesos Luego de la Implementación de Mejoras en el Proceso Productivo Gráfico 54: Mejora en el Costo de los Reprocesos Gráfico 55: Comparación del Grado de Satisfacción de los Clientes en Enero 2009 y en Julio 2009; Antes y Después de los Cambios e Implementaciones

16 xvi Í DICE DE IMÁGE ES Imagen 1: Ejemplo de Papeles Innecesarios en Una Oficina Imagen 2: Ejemplo de Organización de Herramientas Imagen 3: Ejemplo de Ayudas Visuales para Estandarizar Presiones Imagen 4: Prensista Buscando Placas para Reimpresión Imagen 5: Acumulación de Desperdicio y Objetos Innecesarios Imagen 6: Prensa # 1 y Sus Alrededores (Situación Inicial) Imagen 7: Prensas # 2, # 3 y Sus Alrededores (Situación Inicial) Imagen 8: Repisa de Troqueles (Antes de Implementar 5S s) Imagen 9: Área de Terminados Gráficos Corte Inicial Imagen 10: Caja de Objetos Innecesarios Imagen 11: Bodega Antes de la Etapa de la Primera S Clasificar Imagen 12: Marca de Nivel Mínimo de Aceite en Prensas Imagen 13: Área de Trabajo Prensa # Imagen 14: Área de Trabajo de la Prensa # Imagen 15: Área de Trabajo de los Procesos de Corte Inicial y Terminados Gráficos

17 RESUME EJECUTIVO La competencia en el mercado gráfico de la ciudad de Quito ha provocado que las imprentas ofrezcan productos y servicios cada vez mejores y con precios reducidos. Esta situación conlleva a que solamente las empresas que buscan la mejora continua, eliminan desperdicios, puedan sobrevivir. Frente a esta situación, se desarrolla esta tesis que basa su análisis en una imprenta de características similares a la de la mayoría de las existentes en la ciudad de Quito y que busca mejorar su proceso productivo mediante el uso de herramientas de calidad y la implementación de metodologías de manufactura esbelta. Para esto se recopiló y analizó la información del manejo y operación del proceso productivo de Kaligráfi-K, las devoluciones de trabajos, los reprocesos y se encuesto a los clientes para conocer el grado de satisfacción de los productos y servicios. En base a esta información, se realizaron análisis de Pareto e Ishikawa logrando encontrar los problemas de mayor impacto y sus causas; identificando que los principales problemas son debidos a la falta de procedimientos, controles y desorden en el proceso, por tal razón se implementaron mejoras en los flujogramas de proceso y, metodologías 5S s, mantenimiento autónomo, trabajo estandarizado; logrando la mejora de la eficacia de los procesos (corte inicial: 28%; prensa 1: 5%; prensa 2: 7%; corte final: 47%; doblado: 2%; troquelado: 8%, de mejora); aumentar la eficiencia de los procesos productivos en un 72.1%; incrementar el grado de satisfacción del cliente en un 9% y la disminución de los reprocesos y devoluciones en un 72.1%. xvii

18 I TRODUCCIÓ Esta investigación está basada en el estudio del proceso productivo de Kaligráfi-K, una imprenta localizada en el sector norte de la ciudad de Quito. Se realizará la recopilación de información de los procesos, se identificarán oportunidades de mejora e implementarán controles, acciones y metodologías a fin de mejorarlos. El objetivo es maximizar su capacidad productiva reduciendo reprocesos y costos por ineficiencias para hacer frente a un mercado más demandante. La mayoría de empresas pertenecientes al sector gráfico están consideradas como pequeñas o medianas empresas, son de tipo familiar y están conducidas informalmente por su dueño que hace las veces de gerente. 1 Kaligráfi-K no siendo una excepción, conserva estas características, y como las demás empresas, tiene altos costos por desperdicios, reprocesos y devoluciones. No ha implementado el uso de ninguna herramienta de gestión administrativa ni de calidad, los procesos están definidos y entendidos implícitamente, existen pocos controles de calidad, se trabaja de forma desordenada y sin criterio funcional como se describe en el capítulo 2 y 3. Tener procesos eficientes, aprovechar al máximo la capacidad instalada y eliminar desperdicios, son hoy por hoy, la estrategia a seguir para competir en el mercado. Más aún cuando hay más de seiscientas imprentas autorizadas por el SRI en el Distrito Metropolitano 2, y que en su gran mayoría tienen características estructurales y tecnológicas semejantes. De esta forma y no habiendo diferenciación alguna en su capacidad de ofertar productos y servicios al mercado, la competencia se rige por precios. Es en este punto donde esta investigación puede servir de referente para muchas de ellas debido a su enfoque en la mejora y optimización de procesos. 1 ASOCIACIÓN DE INDUSTRIALES GRÁFICOS DEL ECUADOR AIG. [ 2 ECUADOR. SERVICIO DE RENTAS INTERNAS. [ Imprentas autorizadas por SRI en Quito. 1

19 2 El estudio del proceso productivo para Kaligráfi-K, se acompañará del análisis de la información interna disponible correspondiente al año Esta información nos dará un estimativo de costos y motivos de reprocesos y devoluciones durante ese periodo que servirá de comparativo para evaluar las mejoras propuestas. A estos datos se añadirán los resultados de las encuestas a los clientes de Kaligráfi-K donde se evaluó su grado de satisfacción hacia los productos y servicios que brinda la empresa y los principales problemas que perciben. En base a esta información, se podrá aplicar un sistema de mejoras orientado a la satisfacción del cliente y que esté enfocado en solucionar de forma asertiva las falencias que perciben acerca de Kaligráfi-K. En el capítulo 3; como fase inicial de este estudio, apoyados en entrevistas a los trabajadores, análisis de datos históricos y observación del investigador, se presentará la situación inicial del proceso productivo de Kaligráfi-K, y utilizando herramientas administrativas de producción, calidad y operaciones, se realizará un mapeo de procesos, el flujograma de situación inicial. A paso seguido, se estudiarán y determinarán las razones de las quejas de los clientes que causan reprocesos y devoluciones, buscando establecer la causa raíz ligada al proceso productivo donde se originan dichos problemas. A continuación, se establecerá el flujograma del proceso productivo mejorado, en el que se implementarán controles de calidad para el proceso y producto. Esta información servirá para comunicar a los operarios acerca de sus responsabilidades en el proceso productivo (capítulo 4). Adicionalmente, se implementarán metodologías de manufactura esbelta como son 5S s, trabajo estandarizado y mantenimiento autónomo; las cuales estarán enfocadas en mejorar el proceso productivo de Kaligráfi-K y se evaluarán los resultados obtenidos con las acciones implementadas comparando datos antes y después de la implementación, para esto se utilizarán técnicas de medición del trabajo, encuestas a los clientes y análisis de datos de reprocesos (capítulo 5 y 6). Se realizarán conclusiones y recomendaciones acerca de la mejora del proceso productivo de Kaligráfi-K (capítulo 6).

20 3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO Objetivo General Lograr la mejora del proceso productivo de la imprenta Kaligráfi-K, mediante el uso de herramientas de calidad y la implementación de 5S s, trabajo estandarizado y mantenimiento autónomo. Objetivos Específicos Mejorar la eficacia, eficiencia del proceso productivo. Disminuir el costo por reprocesos y devoluciones. Mejorar el control del proceso productivo. Mejorar el grado de satisfacción de los clientes.

21 1 MARCO TEÓRICO Palabras como calidad, productividad, mejora continua, efectividad, eficiencia, sistemas de gestión de calidad son actualmente muy comunes en las empresas sin embargo la implementación y el hecho de vivir estos conceptos son los que realmente harán una diferencia entre las empresas. Es de vital importancia para que una pequeña empresa familiar crezca y se mantenga en el mercado que defina sus procesos, implemente controles y realice acciones para mejorar la satisfacción de sus clientes, en conclusión empiece a crear una cultura de calidad. 1.1 PROCESOS Proceso es una actividad, o el conjunto de las mismas, que mediante el uso de recursos y controles transforma las entradas o materias primas en salidas o productos. Una manera de representar gráficamente al proceso es por el modelo de procesos, como se muestra en el Gráfico 1. Recursos Entrada Actividades o Eventos Salida Controles Gráfico 1: Modelo de Procesos Toda salida o producto de un proceso puede constituir la entrada de otro proceso, por lo que para que las empresas operen de manera eficaz y eficiente deben identificar, controlar y gestionar sus procesos y las interacciones de los mismos. Un enfoque sistemático de la 4

22 5 empresa ayudará a que esto ocurra por lo que la mejor manera de hacerlo es modelando o graficando el macro proceso, luego los procesos, las actividades y los procedimientos o instrucciones. Es importante definir, controlar y mejorar los procesos ya que es la única manera de actuar sobre los productos (calidad, costo) y por lo tanto mejorar la satisfacción del cliente. 1.2 MEJORA DE LOS PROCESOS El objetivo de los procesos es transformar las entradas en productos que satisfagan las necesidades de los clientes. Por lo que la mejora de los productos está dirigida a realizar cambios en los procesos. Para mejorar los proceso es importante primeramente describirlos y documentarlos, conocer la causa de los problemas, identificar las oportunidades de mejora, analizarlas, proponer controles y cambios, implementar las acciones y re evaluar el desempeño para evidenciar la mejora. Existen diversas técnicas y herramientas para mejorar los procesos, entre ellas las siguientes: Técnicas de resolución de problemas, incluyendo el análisis de la causa raíz y priorización (para identificar las áreas de problemas). Métodos para reducir el desaprovechamiento, incluyendo la reducción del tiempo del ciclo, el análisis de flujo de los procesos, la eliminación de pasos que no agregan valor y la prevención de errores. Una herramienta bastante utilizada para evaluar la mejora continua de los procesos es el ciclo de Deming o ciclo planear-hacer-revisar-actuar ("PDCA" por sus siglas en inglés plan-do-check-act), este modelo enseña a las empresas a planear una acción, hacerla, revisarla para ver como se conforma el plan y actuar en lo que se ha aprendido. 3 3 ASQ y HOLMES CORP. (1999). Ash s Foundations in Quality Self-Directed Learning Program. Milwaukee: ASQ Quality Press.

23 El ciclo PDCA consta de cuatro acciones que se describen a continuación: 6 1) Planear: Reconozca una oportunidad y planee el cambio. 2) Hacer: Pruebe o realice el cambio. 3) Revisar: Revise la prueba, analice los resultados e identifique lo aprendido. 4) Actuar: Tome acción basada en lo que aprendió en el paso revisar. Si el cambio fue exitoso, incorpore lo aprendido en la prueba a áreas de cambio más amplias y estandarice lo aprendido. Si no, siga los pasos de nuevo con un plan diferente. El control y mejora de procesos, es un concepto que va más allá del simple cumplimiento de estándares o procedimientos, es tener al mismo momento, el personal competente, con la maquinaria en buen estado, obteniendo como resultado un producto final que cumple con las características requeridas por el cliente. 4 Deming y Juran sostienen que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de los dueños o administradores y no de sus trabajadores, por que son los administrativos los que no han podido definir y organizar el trabajo que los empleados realizan para que tengan un sistema de autocontrol. Así Deming, indica que para mejorar un proceso, se necesita primero tenerlo bajo control. 5 Definir los procesos implica mejorar la calidad ya que la definición o descripción de los mismos indicará la manera en que se deben realizar, describirá los recursos y el tiempo necesario, evitará confusiones o malos entendidos y generan como resultados una menor cantidad de errores, reprocesos, atrasos y por lo tanto mejorará el costo de la operación. El proceso productivo se ve afectado en su eficiencia por seis grandes pérdidas 6 que pueden y deben ser minimizadas por distintas técnicas y herramientas como son la 4 Albert PRAT; Xavier TORT-MARTORELL; Pere GRIMA y Lourdes POZUETA. (1994). Métodos estadísticos, control y mejora de la calidad. Barcelona: Ed. UPC. 5 Edwards DEMING W. (1994). La nueva economía. Díaz de Santos. 6 Oliverio GARCÍA PALENCIA. El Mantenimiento Productivo Total y su Aplicabilidad Industrial. 2do. Congreso Internacional de Ingeniería en Mantenimiento.

24 7 descripción de los procesos, la estandarización de las tareas, el mantenimiento preventivo autónomo, la implementación de 5 s, entre otras. 1. Pérdidas por averías. Las averías causan dos problemas: pérdidas de tiempo, cuando se reduce la producción y pérdidas de cantidad, causadas por productos defectuosos. Las averías esporádicas, fallos repentinos, drásticos e inesperados del equipo, son normalmente obvias y fáciles de corregir. Las averías menores de tipo crónico son a menudo ignoradas o descuidadas después de repetidos fallidos de remediarlos. 2. Pérdidas de preparación y ajustes. Cuando finaliza la producción de un elemento y el equipo se ajusta para atender los requerimientos de un nuevo producto, se producen pérdidas durante la preparación y ajuste, aparecen tiempos muertos y productos defectuosos como consecuencias del cambio. 3. Inactividad y pérdidas por paradas menores. Una parada menor surge cuando la producción se interrumpe por una falla temporal o cuando la máquina está inactiva. Puede suceder que alguna pieza bloquee una parte de un transportador, causando inactividad en el equipo. Otras veces, los sensores alterados por productos defectuosos paran los equipos. Estos tipos de paradas temporales difieren claramente de las averías. La producción normal es restituida moviendo las piezas que obstaculizan la marcha y reajustando el equipo. 4. Pérdidas de velocidad reducida. Las pérdidas de velocidad reducida se refieren a la diferencia entre la velocidad de diseño del equipo y la velocidad real operativa. Es típico que en la operación del equipo la pérdida de velocidad sea pasada por alto, aunque constituye un gran obstáculo para su eficacia. La meta debe ser eliminar la diferencia entre la velocidad de diseño y la velocidad real.

25 5. Defectos de calidad y repetición de trabajos. 8 Los defectos de calidad y la repetición de trabajos son pérdidas de calidad causadas por el mal funcionamiento del equipo de producción. En general, los defectos esporádicos se corrigen fácil y rápidamente al normalizarse las condiciones de trabajo del equipo. La reducción de lo defectos y averías crónicas, requieren de un análisis más cuidadoso, siguiendo el proceso establecido por la ruta de la calidad, para remediarlos mediante acciones innovadoras. 6. Pérdidas de puesta en marcha. Las pérdidas de puesta en marcha son pérdidas de rendimiento que se ocasionan en la fase inicial de producción, desde el arranque hasta la estabilización de la máquina. El volumen de pérdidas varía con el grado de estabilidad de las condiciones del proceso, el nivel de mantenimiento del equipo, la habilidad técnica del operador, etc. este tipo de pérdidas está latente, y la posibilidad de eliminarlas, es a menudo obstaculizada por la falta de sentido crítico que las acepta como inevitables Manufactura Esbelta ( Lean Manufacturing ) Manufactura esbelta es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los siete tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en procesos de manufactura. Estas técnicas de gestión fueron desarrolladas por Toyota en 1950 para mejorar y optimizar los procesos operativos de las empresas sin importar el tamaño de la misma. Los desperdicios son actividades o tareas que realizamos en el día a día que no agregan valor en el producto, consumen tiempo y recursos por lo tanto añaden costo. Eliminando el despilfarro o desperdicio, la calidad mejora, el tiempo de producción y el costo se reducen. Los siete desperdicios se detallan a continuación:

26 9 Sobreproducción; es hacer o producir más de lo necesario, es una de las peores formas de desperdicio por que generan otro desperdicio grave que es el inventario. Ejemplos: fabricar productos que no fueron ordenados por el cliente o producir de acuerdo a la capacidad de la máquina o de la línea y no de acuerdo a la demanda del mercado. Espera; este es un tipo de desperdicio en el cual el operador aguarda un tiempo por el siguiente paso, herramienta, documento o material antes de iniciar una tarea o actividad que agregue valor al producto. Transporte; se refiere a desplazar el material más de lo necesario ya sea desde el proveedor hacia el proceso, dentro del proceso o hacia el cliente. Algunos ejemplos son: lay out del proceso mal diseñado, transporte ineficiente. Sobreproceso; ocurre cuando a un producto se le hace más trabajo del necesario, se realizan actividades por las cuales el cliente no esta dispuesto a pagar. Este tipo de defecto es difícil de identificar y eliminar ya implica eliminar elementos necesarios de las actividades del proceso. Ejemplos: verificaciones del trabajo de otro, re conteo, lijado en el proceso de pintura, doble aplicación de color. Corrección o Retrabajo; ocurre cuando se fabrican productos defectuosos y se deben volver a reprocesar para componerlos o corregirlos, incluye el desperdicio de inspeccionar los productos, clasificarlos y volverlos a hacer, pérdidas de productividad por interrupción en la continuidad de la línea. Este tipo de desperdicio afecta la capacidad del proceso y pone en riesgo la calidad del producto terminado. Exceso de inventario; es la acumulación de materia prima, producto en proceso o producto terminado. Este tipo de desperdicio oculta fallas o problemas como son la falta de planeación, defectos o problemas de calidad, fallas de máquinas, líneas desbalanceadas, ausentismo, tiempos largos de cambios de modelos, falta de orden y limpieza, mala comunicación, etc. y genera otros tipos de desperdicio como son la espera, transporte, retrabajos.

27 10 Exceso de Movimientos; el exceso de movimiento es un tipo de desperdicio que provoca perdida de productividad. Se genera cuando dentro del flujo de trabajo existen movimientos del personal que no generan valor al producto terminado perdiendo tiempo de respuesta y utilizando amplios espacios de producción. Para evitar o minimizar este tipo de desperdicio es importante ordenar el área de trabajo de acuerdo a la secuencia correcta y lógica de los procesos, que las estaciones de trabajo estén cercanas entre sí, que los materiales y herramientas estén ubicados en las estaciones de trabajo lo más cercano a los operadores. No deben existir cruces de materiales, en lo posible se debe evitar que los operadores tenga que moverse de un lado a otro para realizar las actividades, buscar documentos, materiales o herramientas. Son varias las herramientas que se utilizan en manufactura esbelta para la eliminación de desperdicios, no existe una secuencia lógica del uso o implementación de las mismas; incluso se podrán aplicar varias a la vez, dependerá de la visión de la empresa y del grado de madurez o cultura de calidad que tenga la misma, siempre enfocándose en mejorar la satisfacción del cliente, la calidad del producto terminado, la reducción de tiempo de entrega y costos. Algunas de las herramientas de manufactura esbelta son: las 5S s; el trabajo estandarizado, el mantenimiento total productivo, etc Metodología 5 S S La metodología de las 5S s nació en Japón bajo la orientación de Deming luego de la segunda guerra mundial como orientación hacia la mejora de la calidad y aumento de la productividad; fue desarrollada por Toyota en la década de los 70 en un entorno industrial con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S s han tenido una amplia difusión y son usadas en numerosas empresas y organizaciones en el mundo entero; conceptualmente son sencillas y no requieren que se imparta una compleja capacitación a todo el personal ni de expertos con conocimientos

28 11 sofisticados sin embargo es fundamental que se siga una metodología rigurosa y disciplinada para la implementación. La implementación de las 5S s permite que todas las personas de la empresa tengan un criterio de calidad en su trabajo; permite que la empresa cambie su cultura respecto a la calidad, es una disciplina básica para iniciar cualquier otro proyecto de mejora de la calidad; mejora la eficiencia y la moral de las personas en el trabajo; se logra eliminar despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación; facilita crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos gracias a la inspección permanente de la persona que opera la maquinaria; reducir causas potenciales de accidentes. La metodología 5 S s se basa en gestionar de forma sistemática los materiales y elementos de un área de trabajo de acuerdo a cinco fases preestablecidas conceptualmente sencillas pero que requieren de esfuerzo y perseverancia para mantenerlas. Se llama estrategia de las 5S s porque cada fase representa acciones que son expresadas con cinco palabras japonesa que comienza por la letra S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son: Seiri (Clasificar o Separar lo innecesario). Seiton (Ordenar Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar"). Seiso (Limpieza). Seiketsu (Limpieza Estandarizada). Shitsuke (Disciplina). La metodología de las 5 S s enseña a que los trabajadores desarrollen sus procedimientos, adquirieran conocimiento sobre su maquinaria, herramienta y van adaptando las S s como actividades diarias que facilitan su trabajo, hacen que su lugar de trabajo sea agradable y motivador, logran prevenir accidentes y daños de maquinaria.

29 12 1) Clasificar o Separar los Innecesarios (Seiri): Gráfico 2: Ilustración de la Primera Etapa de las 5 S s Clasificar 7 Conforme se acumulan elementos innecesarios en el área de trabajo surgen los siguientes problemas: falta de espacio; entorno poco confortable; acumulación de materiales; dificultad de comunicación entre las personas; exceso de movimientos por sortear obstáculos; costo elevado por compra de materiales innecesarios; defectos de calidad; baja de producción cuando las áreas están llenas de objetos innecesarios que obstaculizan el flujo de trabajo. Es esta etapa el objetivo es eliminar todos los objetos que son innecesarios en el puesto de trabajo evitando que vuelvan a aparecer, e identificar todo lo que realmente se necesita. Se deberá tener claro el concepto de lo necesario y lo innecesario; objetos necesarios son los que sin duda van a ser utilizados próximamente; objetos innecesarios son los que no están previstos para usarlos en un futuro o tiempo cercano. Algunos criterios básicos para clasificar los objetos son los que se muestran a continuación: 7 MANUTENZIONET. [

30 13 Gráfico 3: Criterios de Clasificación de los Objetos en el Lugar de Trabajo En esta etapa se deberá usar algún tipo de señal para identificar los objetos innecesarios, describiendo el nombre del objeto, la cantidad y la causa por la que están ahí; en esta etapa se debe ser crítico y conservar únicamente lo que realmente se necesita. Se debe evitar guardar objetos que pensamos que los guardamos por si acaso ; o algún día me puede servir ; o por recuerdo o sentimentalismo; ejemplo de objetos innecesarios Imagen 1. Imagen 1: Ejemplo de Papeles Innecesarios en Una Oficina

31 14 2) Ordenar u Organizar (Seiton) Gráfico 4: Ilustración de la Segunda Etapa de las 5 S s Ordenar 8 Cuando en el área de trabajo no existe orden se encuentran los siguientes problemas: se pierde tiempo buscando documentos, archivos, trabajos, materiales; se deterioran los materiales ya que están acumulados en lugares inadecuados; se repiten documentos, archivos por que no se los encuentra. Es esta fase se debe decidir la ubicación e identificación de los objetos necesarios identificados en la fase anterior; estos objetos deben estar disponibles y cercanos al lugar de uso, el criterio será "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar"; se debe considerar la frecuencia de uso de los objetos, las personas que los utilizan la ergonomía y accesibilidad; forma y peso de los objetos, debemos cuidar que los materiales u objetos no estén en el suelo y adaptar los contenedores al contenido. Se debe identificar los objetos, maquinarias y área para saber donde debe situarse cada objeto aplicando el criterio un nombre para cada cosa y cada cosa con su nombre, se debe estandarizar e identificar inventarios, colocar límites de pedido para evitar acumulación o desabastecimiento de material. En esta fase se inician los primeros pasos de la estandarización; ejemplo de orden de herramientas Imagen 2. 8 Ibídem.

32 15 Imagen 2: Ejemplo de Organización de Herramientas 3) Limpieza. (Seiso) Gráfico 5: Ilustración de la Tercera Etapa de las 5 S s Limpiar 9 En esta fase se debe eliminar la suciedad y evitar que vuelva a aparecer. La suciedad en el puesto de trabajo disminuye la motivación, aumenta los riesgos de accidentes y puede ser un obstáculo para asegurar la calidad de los productos. Existe una frase que dice no es más limpio quien más limpia sino quien menos ensucia ; ese debe ser el objetivo de esta fase eliminar fuentes de suciedad (roturas, fugas, acumulación de documentos, desperdicios, etc.) para que el área de trabajo sea más fácil de limpiar y mantenerla limpia. 9 Ibídem.

33 16 Cada persona debe limpiar su puesto de trabajo o la basura generada durante su trabajo, la fase de limpieza debe ser considerada como una actividad más del trabajo y no esperar que alguien más venga a limpiar el área de trabajo. Como parte inicial de esta fase se puede realizar una campaña de limpieza, en la cual se realizará una limpieza profunda y se tomarán fotografías para estandarizar como debe mantenerse el puesto de trabajo; luego se realizará el procedimiento de limpieza rutinaria determinando los responsables y la frecuencia con que se debe realizar, esta actividad la realizará el operador como parte de su actividad diaria logrando que el operador realice la limpieza y la inspección de su equipo verificando anomalías y corrigiendo las que están a su alcance o reportando las que no lo estén. Cuando la maquinaria esta cubierta de polvo, grasa, aceite, hollín es difícil identificar problemas en formación como son la rotura de una pieza o un tornillo flojo, por lo que esta fase ayudará a que se pueda detectar con facilidad anomalías que podrían ocasionar un paro de máquina o un accidente. 4) Limpieza Estandarizada Todo siempre igual; señalar desviaciones o anomalías. (Seiketsu) Gráfico 6: Ilustración de la Cuarta Etapa de las 5 S s Limpieza Estandarizada 10 Esta fase es la que permite mantener los logros alcanzados en las S s anteriores, es una de las más importantes ya que si no existe el proceso de mantener las acciones 10 Ibídem.

34 17 anteriores posiblemente después de poco tiempo nuevamente se tenga un lugar de trabajo con desorden, acumulación de materiales u objetos innecesarios, falta de limpieza; igual al que se tenia antes de empezar con la metodología de las 5 S s. A esta fase se le conoce como limpieza estandarizada y el objetivo es lograr que las fuentes de suciedad y desorden desaparezcan, esto se logra aplicando diariamente cada una de las fases (S s) anteriores y realizando prevención. En esta fase ante un problema de suciedad o trabajo fuera de estándar debemos preguntarnos la causa raíz con metodologías fáciles como son los 5 por qué y planteado acciones para eliminarlas, ejemplo de estandarización de presiones de trabajo Imagen 3. Imagen 3: Ejemplo de Ayudas Visuales para Estandarizar Presiones 5) Mantener o tener Disciplina "Seguir las reglas y ser consistente" (Shitsuke) Gráfico 7: Ilustración de la Quinta Etapa de las 5 S s Mantener Ibídem.

35 18 Para lograr mantener las 5 S s se debe asignar responsabilidades a los trabajadores; integrar las 5 S s como parte de las actividades diarias y verificar el mantenimiento y avance de las condiciones. Al desarrollar esta fase se puede decir que se ha desarrollado una nueva disciplina de trabajo y que se ha pasado paulatinamente del esfuerzo de mantener limpio y ordenado el puesto de trabajo a algo natural e intrínsico que forma parte de las actividades diarias y que se lo realiza de forma natural. Para poder mantener las 5 S s usualmente se deben desarrollar listas de chequeo de limpiezas y revisiones críticas y realizar auditorias 5 S s en las cuales se evaluaran todas las fases de implementación y el compromiso de las personas con la herramienta Estandarización La estandarización es un proceso dinámico en el cual se documenta, sigue y realiza el trabajo de acuerdo a estándares, métodos y procedimientos establecidos por la empresa y por los propios empleados ejecutores de las tareas. El trabajo estandarizado es una de las herramientas lean más potentes, se basa en describir las actividades que realiza la persona para la ejecución de su trabajo, describir el como, el por que debe realizarla y el tiempo que le toma. La estandarización es la base para la mejora continua de un proceso ya que nos apoya para que realicemos nuestras tareas siempre de la misma forma y para encontrar la mejor forma de hacerlas; sirve para identificar desperdicios, eliminar defectos, para hacer que todas las personas de puesto de trabajo apliquen la misma metodología de trabajo además para capacitar a personal nuevo. Cuando pensamos en estandarización se debe pensar que es una herramienta que nos permitirá que cualquier persona pueda realizar la actividad sin que este sea un experto o tenga la experiencia en esa actividad, bastara con seguir las instrucciones del trabajo estandarizado, entrenamiento en la realización de la actividad y seguimiento del experto

36 19 para que cualquier persona pueda ejecutar el trabajo; es por eso que el trabajo estandarizado logra la flexibilización de los puestos de trabajo. Aplicando trabajo estandarizado se logra: eliminar la variabilidad de los procesos, mejorar la calidad ya que el enfoque del trabajo estandarizado es hacia normalizar las operaciones para cumplir con los requerimientos del cliente y resalta aquellas destinadas hacia cumplir con los estándares de calidad; mejorar la seguridad al eliminar condiciones de trabajo inseguras y estandarizar la secuencia de operaciones; asegurar que se cumpla la producción, disminuyendo el ciclo de cada operación; optimizar el uso de materiales y herramientas, se eliminan costos por perdida de material, se eliminan re trabajos. El proceso de estandarización se basa en dividir el trabajo en elementos, los cuales son actividades que tienen un objetivo. Se debe cuantificar el tiempo de cada elemento, esto servirá para establecer el tiempo o ritmo en el que se debe hacer los productos para satisfacer las demandas del cliente. Tack Time es una palabra alemana que significa "Ritmo." Indica el "ritmo" o "paso" al que se debe producir para estar en sincronía con la demanda del producto. Es el resultado de dividir el tiempo disponible para producción entre la demanda del cliente en ese período de tiempo. Por ejemplo, si tenemos 480 minutos disponibles en un turno de producción y tenemos una demanda de 120 unidades por día, el tack time será de 4 minutos. Producir a Tack time evita el tener recursos de más o de menos. 12 Un aspecto muy importante al momento de implementar la herramienta de trabajo estandarizado es que debe ser desarrollada por el mismo empleado, siguiendo los lineamientos o formatos establecidos por la empresa pero debe reflejar lo que hace la gente y la forma de hacerlo. Es una herramienta viva ya que debe actualizarse a medida que el proceso mejora Mantenimiento Autónomo El mantenimiento autónomo es el pilar fundamental del mantenimiento productivo total (TPM del inglés total productive maintenance) un sistema desarrollado en Japón para 12 DICCIONARIO TÉRMINOS DE MANUFACTURA ESBELTA. [ 2_Diccionarios.htm].

37 20 eliminar pérdidas, reducir paradas, garantizar la calidad y disminuir los costos en procesos continuos y su objetivo es lograr cero accidentes, defectos y averías. El objetivo del TPM es eliminar la cultura de que solo las personas de producción producen y las de mantenimiento reparan cuando hay averías; con el TPM se logra involucrar a todo el personal de la empresa desde los gerentes hasta al personal de producción en tareas de mantenimiento. El mantenimiento autónomo es una técnica en la cual se usan una serie de actividades de mantenimiento básico rutinario, limpiezas, lubricaciones y ajustes que realizan los operadores de producción para eliminar grandes perdidas como paras de máquinas, mala calidad de sus productos, daño de maquinaria, disminución de velocidad, detectar fallos repetitivos, eliminar accidentes, contaminación, disminuir costos de reparaciones, detectar puntos débiles de la instalación; además los operadores comparten el conocimiento adquirido en el día a día de su trabajo. Deberá llevarse a cabo en forma periódica en base a un plan establecido y logrando que los operadores hagan las tareas del mantenimiento preventivo autónomo como parte de sus tareas diarias. El mantenimiento autónomo incluye: limpieza diaria, que se tomará como un proceso de inspección; inspección de los puntos claves del equipo, en busca de fugas, fuentes de contaminación, exceso o defecto de lubricación; lubricación básica periódica de los puntos claves del equipo; pequeños ajustes; formación y capacitación técnica; reportar todas las fallas que no puedan repararse en el momento de su detección y que requieren una programación para solucionarse. La capacitación le permitirá desarrollar habilidades al operador para identificar cualquier anormalidad en su funcionamiento, evitando que después se transformen en averías importantes o repetitivas, si no se les da un tratamiento oportuno. El operador debe detectar las causas de la suciedad o desajustes y corregirlas oportunamente, con sus propias manos y herramienta, sin necesidad de acudir al personal de mantenimiento. Etapas de la Implementación del Mantenimiento Autónomo: