Guía para la presentación de proyectos. Gestión de Medios Comunitarios FOMECA 5

Transcripción

1 Gestión de Medios Comunitarios FOMECA 5

2 El FOMECA Línea 5 Gestión de Medios Comunitarios tiene como objetivo aportar a la mejora de la gestión de aquellas organizaciones, medios y productoras, que desarrollan su actividad dentro del campo de la comunicación audiovisual comunitaria. Encontramos dentro de este sector a asociaciones civiles, fundaciones, mutuales, cooperativas, sindicatos, o comunidades de pueblos originarios, que gestionan radios o canales de televisión. PRIMER PASO: AUTOEVALUACIÓN DE LA GESTIÓN La Línea 5 les requiere a los participantes que realicen, en primer lugar, una exhaustiva autoevaluación del estado de situación de sus procesos de gestión y los resultados alcanzados. Esto implica mirarse para adentro, tratando de pensar cómo vienen llevando adelante las diferentes tareas que denominamos de gestión, o sea, aquellas que permiten el funcionamiento cotidiano del medio. Los participantes deberán evaluarse a sí mismos, determinando si han logrado: Definir su misión, visión, valores institucionales colectivamente Realizar una planificación periódica de sus actividades Incluir a la comunidad y los diferentes actores en su dinámica de trabajo Conocer a sus audiencias y vincularse creativamente con ellas Realizar actividades de comercialización y mercadeo (publicidad) Organizar su equipo de trabajo según roles y tareas claras Asignar recursos a las personas que desempeñan las tareas necesarias Capacitar a sus integrantes y a otros actores de la comunidad Mantener su equipamiento técnico actualizado Producir contenidos y una programación adecuada a sus objetivos y sus audiencias Hacer un uso adecuado de las TICs, software y hardware Garantizar una adecuada gestión administrativa y contable Garantizar una adecuada gestión impositiva y legal Una vez realizada esta Autoevaluación, que consiste en colocar una puntuación de 1 a 5 a un conjunto de preguntas referidas a los distintos ítems, se obtendrá un puntaje total, que dará una indicación numérica sobre su situación actual. Es importante aclarar que este puntaje no implica una calificación para aprobar o no el Proyecto que se presentará, sino, por el contrario, conocer a fondo sus necesidades y demandas. Este conocimiento permitirá diseñar un Plan de Mejora de la Gestión. 1

3 SEGUNDO PASO: EL PLAN DE MEJORA DE LA GESTIÓN El Plan de Mejora de la Gestión es un Proyecto que implica definir una serie de tareas y acciones que permitan trabajar sobre aquellos aspectos que han sido evaluados en forma negativa o crítica en los medios, y como consecuencia permitan un fortalecimiento de esas áreas. Cada participante deberá seleccionar sobre qué área trabajar, en función del presupuesto disponible. Según el FOMECA Línea 5 este Plan de Mejora de la Gestión debe ser desarrollado en un período de 12 meses. Este Proyecto debe incluir: Una descripción de las tareas de mejora a realizarse Los resultados esperados una vez terminadas las tareas El perfil y cantidad de recursos humanos que se necesitarán para ello Los bienes y servicios que se deberán adquirir Los tiempos y duración de cada tarea en particular El presupuesto que requerirá la aplicación de este plan (acorde con los montos establecidos por el reglamento del concurso) Las personas responsables de que el Plan de Mejora de la Gestión se concrete. De esta forma el FOMECA Línea 5 pretende ser una herramienta útil para que cada medio pueda evaluar la situación actual de su gestión, y pueda pensar en acciones y tareas que, luego de un proceso de un año de trabajo, fortalezcan su desarrollo e intervención comunicacional. El marco conceptual para realizar este Plan de Mejora de la Gestión tiene como fuente la perspectiva de Creación de Valor Social, que se desarrolla a continuación. AUTOEVALUACIÓN DISEÑO DEL PLAN DE MEJORA Lorem Ipsum 2

4 QUÉ SIGNIFICA CREAR VALOR SOCIAL? La gestión de un medio comunitario implica pensar en áreas, roles y tareas que en la práctica, pueden superponerse fácilmente. No es fácil ordenar las cosas que hay que hacer para que el medio se desarrolle acorde con los objetivos que se propone. Es más, en muchos casos, esos objetivos no están escritos en ningún papel, forman parte de una dinámica organizacional que se transmite de boca en boca. Poder documentar y registrar los procesos que se llevan adelante permite mirarlos entre todos/as, detectar las debilidades y fortalezas, y organizarse para mejorar lo que sea necesario. El FOMECA Línea 5, con el objetivo de facilitar el ordenamiento de todos estos aspectos problemáticos, plantea trabajar con un esquema que denominamos Modelo de Creación de Valor Social. Este modelo responde a 4 preguntas básicas¹, 1 Qué es lo que distingue e identifica a nuestra propuesta comunicacional? Se trata de tener claros todos aquellos factores que nos diferencian de otras propuestas comunicacionales, tales como la identidad cultural, una programación donde se tratan temáticas específicas de la comunidad, espacios específicos de géneros y autores musicales que no tienen lugar en otros medios, etc. Por ejemplo: somos la única radio de la localidad con un programa semanal realizado íntegramente por alumnos de escuelas primarias. O: somos el único canal de la provincia que incluye campañas de salud que se realizan conjuntamente con los Centros de Atención barriales. ¹ Adaptación del modelo Proyecto Político Comunicativo (PPC), desarrollado por ALER y FARCO. 3

5 2 Cómo realizamos técnica y estéticamente nuestra propuesta comunicacional? Incluimos aquí los procesos de producción, técnicos, estéticos y de emisión. Responder a esta pregunta nos permitirá establecer el nivel de conocimiento técnico, el equipamiento tecnológico, los proveedores y todas aquellas operaciones vinculadas a los procesos de producción que definirán la viabilidad técnica y el alcance de nuestra emisora. Por ejemplo: nuestra programación se basa en lengua indígena. O: nuestra propuesta estética musical se vincula con el folklore del litoral, dada la población migrante de la localidad. O: la antena de nuestro canal está orientada hacia la periferia urbana, donde habitan los sectores más vulnerables, e instalamos cabinas barriales desde donde se produce información desde las organizaciones comunitarias, diariamente, por teléfono y vía web. 3 Quiénes son nuestros interlocutores / destinatarios? Este aspecto se refiere al público -la comunidad, la audiencia, etc.- al que se dirige nuestra propuesta. Conocer cómo es la comunidad en la que trabajamos, el tipo y número de personas aproximadas que conforman nuestra audiencia, son datos clave para definir nuestra propuesta comunicacional y programación en orden a lograr un mayor impacto en nuestros objetivos. Incluimos también en este punto los posibles donantes, auspiciantes y entidades que podrían financiar nuestro proyecto. Por ejemplo: dirigiremos nuestra oferta de programas musicales hacia la población adulta por las mañanas, adolescente/juvenil por las tardes con predominancia de música tropical, y juvenil/adulta por las noches con predominancia de oyentes de rock. En función de esas definiciones, buscaremos auspiciantes que se correspondan con los distintos tipos de público. 4

6 4 Cómo sostenemos nuestro Proyecto? Aquí debemos tener en cuenta todos los procesos que nos permiten darle continuidad y crecimiento a la entidad, considerando los aspectos económicos, legales y sociales. No hablamos solamente de conseguir la plata para funcionar, sino de saber administrarla, llevar un orden en los papeles y volcar esos recursos hacia la comunidad de la que somos parte, conjuntamente con sus organizaciones y habitantes en general. Por ejemplo: En los últimos dos años de funcionamiento de la radio logramos sentar las bases de una buena organización y administración. Esto se dio a partir de compartir el espacio físico para producir contenidos e instalar la antena en el espacio del Centro Comunitario, donde compartimos actividades con otros actores del barrio. Allí contamos con un espacio de reunión, una oficina para los temas administrativos, una donde está la coordinación del canal y se comparte con dos compañeros que están pensando un esquema de comercialización (carpetas, visitas a anunciantes, etc.). Mensualmente nos reunimos todos los que compartimos el Centro para organizarnos y coordinar actividades a nivel territorial, como así también proyectos a presentar en diversos organismos financiadores. DA D COM UN I 5

7 PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR SOCIAL (PVS) 1 Cómo lo hacemos? 2 PVS Cuál es la manera de sostenerlo? A quién nos dirigimos? Qué me diferencia? 3 4 Una vez que tenemos claro qué distingue e identifica a nuestra propuesta comunicacional, tendremos que ver cómo la estamos llevando a la práctica: la producción de los programas, la operación técnica y puesta en el aire, etc. Esto sin olvidarnos de tomar en cuenta el público al que nuestra propuesta se orienta, tanto en el vínculo directo con la comunidad, como al tipo de audiencia al que se dirige. Entran aquí también nuestra mirada sobre los diferentes actores que podrían aportar fondos para el proyecto (sector público, organizaciones internacionales, donantes, auspiciantes, etc.) y nuestros aliados sociales y políticos. Esta transformación que va desde el cómo genero mi propuesta diferenciadora, hacia a quién se la ofrezco, sigue el curso de un proceso de construcción de valor social que debería tener impacto en la comunidad y en el equipo que está involucrado en el proyecto. Este desarrollo sólo puede consumarse si existe una práctica que permita sostener social y económicamente el proyecto. La convergencia y consistencia de estos 4 factores, dan como resultado una Propuesta de Valor Social, que es propia de cada organización y su vínculo con la comunidad de la que es parte. El Valor Social es, entonces, el resultado que podemos obtener cuando los recursos, procesos y políticas de la organización se combinan para generar mejoras en la vida de las personas o de la comunidad a la que se orienta la acción. 6

8 Producimos Valor Social desde la comunicación cuando, por ejemplo: Generamos debates sobre el estado de la salud en el barrio, y convocamos a distintos referentes que comenten su punto de vista para buscar soluciones comunes; Producimos información válida para comprender mejor problemas relativos a la educación, el estado de las escuelas, la implementación de planes de alfabetización; Festejamos el Día del Niño con otros integrantes de la comunidad y ponemos el acento en los derechos que están siendo vulnerados, desde las voces y miradas de los niños y niñas; Concientizamos sobre la importancia de valorar las identidades culturales indígenas, migrantes, etc. Producimos campañas públicas sobre los derechos de los/as jóvenes a conseguir su primer empleo. A diferencia de una empresa privada en la que el valor creado se puede determinar a partir de las ganancias en pesos obtenidas, el Valor Social es una magnitud sumamente compleja de medir. Sin embargo, es posible establecer un modelo que nos permita evaluarnos a lo largo del tiempo, poniendo en relación: Los objetivos políticos que nos proponemos, Los procesos elegidos para llevarlos adelante, y Los resultados obtenidos De esta forma, la Propuesta de Valor Social puede ser una herramienta útil para dar cuenta de los avances y retrocesos de nuestra intervención comunicacional a nivel comunitario. DE LA CREACIÓN DEL MEDIO AL CRECIMIENTO El nacimiento de un medio de comunicación comunitario requiere de un grupo de personas que conforman un equipo fundador, generalmente impulsado por la voluntad, la militancia y el compromiso. Se trata de un núcleo inicial capaz de organizarse para llevar adelante y concretar el sueño de la emisora. Múltiples tareas a realizar sin que se sepa muy bien cómo se realizan ni quién debe hacerlas, reuniones extensas y personas que se cargan infinidad de actividades al mismo tiempo caracterizan los primeros tiempos de estos proyectos. Es un proceso, que a diferencia de las radios comerciales, públicas o universitarias, se construye de abajo hacia arriba. Todas las tareas se concentran en el núcleo fundador: Coordinación política ( Tareas de Dirección Institucional ) Dirección General ( Tareas de Coordinación y Gestión Estratégica ) Tareas Operativas (Producción, Operación técnica, etc.) Búsqueda de Resultados 7

9 A medida que el proyecto crece, se encuentra con techos internos y techos externos: Techos internos: - Límites en las capacidades del equipo fundador. - Falta de Recursos (humanos, financieros, institucionales, vínculos con la comunidad) - Carencia de oportunidades o dificultades para aprovecharlas. Techos externos: - Condicionantes del contexto macro (políticos, económicos, sociales) - Propuestas sustitutas (otro tipo de medios) - Otras emisoras (comerciales o sin fines de lucro) Qué permite la Ley de Servicios de Comunicación Audiovisual? Incrementar e igualar las oportunidades del sector sin fines de lucro para desarrollar un servicio de comunicación audiovisual; Bajar las barreras de accesibilidad a recursos mediante el FOMECA; Incrementar las capacidades del equipo fundador y de quienes participan en la gestión de las emisoras. Las condiciones favorables que promueve la Ley deben ser acompañadas por una adecuada organización para la gestión, basada en una actitud proactiva de parte de los colectivos de comunicación que llevan adelante los proyectos. La proactividad es una actitud que asume la organización, que implica tomar la iniciativa en la búsqueda de información y recursos, en el desarrollo de redes de contacto y generación de acciones creativas para lograr mejoras, asumiendo la responsabilidad de que las cosas sucedan, proponiéndose objetivos y metas, y decidiendo cuándo y cómo concretarlos. 8

10 UN MODELO BASADO EN LA AUTOEVALUACIÓN El Formulario de Autoevaluación es una herramienta concebida para que los medios puedan realizar una autoevaluación de los diferentes procesos que impactan en la gestión de su organización, establecer una línea de base, realizar un plan de mejoras, e implementarlo en un tiempo definido asignándole los recursos necesarios. ESTRUCTURA DE FORMULARIO DE AUTOEVALUACIÓN Está basado en la evaluación de 3 componentes: 1 Coordinación y Liderazgo 2 Sistemas de Gestión a. Sistemas de Gestión orientados a la Creación de Valor Social (Procesos de producción) b. Sistemas de Gestión orientados a la Entrega de Valor Social (Procesos de cara a la comunidad y posibles auspiciantes) 3 Resultados COORDINACIÓN Y LIDERAZGO SISTEMA DE GESTIÓN Orientados a la creación de valor social PVS SISTEMA DE GESTIÓN Orientados a la entrega de valor social RESULTADOS 9

11 Este gráfico sintetiza a los 3 componentes del modelo de mejora, ubica en el centro la Propuesta de Valor Social (PVS), que es lo que nos diferencia de otras propuestas. Si observamos el gráfico como un camino de izquierda a derecha, que va desde los procesos de producción (preproducción, producción, operación técnica, recursos principales, etc.) denominados también procesos de generación de valor social hacia aquellos procesos que se implementan de cara a la comunidad (vínculos con la comunidad, comercialización, alianzas, etc.) llamados procesos de entrega de valor social tenemos un circuito de creación de valor social, que nos permite diferenciarnos a partir de una comunicación, identidad y acciones que impactan de manera positiva en la comunidad. En cambio, si la dirección que tomamos es desde el campo de Liderazgo y Coordinación hacia los resultados (de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba), tenemos un circuito de mejora continua compuesto por las siguientes etapas: 1 Diagnóstico 2 Planificación 3 Acción 4 Evaluación 1 5 Mejora Este circuito permite plantear mejoras y crecimiento en el desarrollo del proyecto de gestión de la emisora. 5 MEJORAR 1 DIAGNOSTICAR 2 PLANIFICAR 3 ACTUAR SISTEMA DE GESTIÓN Orientados a la creación de valor social PVS SISTEMA DE GESTIÓN Orientados a la entrega de valor social CICLO DE MEJORA CICLO DE MEJORA LIDERAZGO RESULTADOS 4 EVALUAR 10

12 LA PLANILLA DE AUTOEVALUACIÓN Y MEJORA Datos de la entidad Se debe completar con la información básica de la organización que presenta el proyecto. Autodiagnóstico Consiste en una planilla donde se encuentran detallados cada uno de los Componentes, Criterios y Subcriterios. Es la planilla más importante que hay que completar. En primer lugar tenemos los 3 componentes principales en el que se divide el Formulario de Autoevaluación: Coordinación y Liderazgo, Sistemas de Gestión y Resultados. Los 3 componentes principales se subdividen a la vez en 7 Criterios: COORDINACIÓN Y LIDERAZGO 1. Coordinación y Liderazgo SISTEMAS DE GESTIÓN 2. Relaciones sociales e institucionales con la comunidad y los destinatarios 3. Gestión del equipo de trabajo 4. Gestión de procesos comunicacionales 5. Gestión de recursos 6. Gestión contable, impositiva y legal COMPONENTE: RESULTADOS 7. Resultados En el siguiente nivel los Criterios se subdividen en Subcriterios, a saber: LIDERAZGO 1. Coordinación y Liderazgo 1.1. Dirección institucional 1.2. Coordinación y Gestión Estratégica de la Entidad SISTEMAS DE GESTIÓN 2. Relaciones sociales e institucionales con la comunidad y los destinatarios 2.1. Gestión de relaciones sociales e institucionales 2.2. Vínculo con las audiencias 2.3. Gestión de mercadeo y comercialización 11

13 3. Gestión del equipo de trabajo 3.1. Organización del equipo de trabajo 3.2. Educación, capacitación y desarrollo del equipo de trabajo 4. Gestión de procesos comunicacionales 4.1. Gestión de la operación técnica y la planta transmisora 4.2. Gestión de producción y programación 5. Gestión de recursos 5.1 Gestión del conocimiento y las tecnologías 5.2 Gestión medio ambiental 5.3 Gestión de los recursos económico-financieros 6. Gestión contable, impositiva y legal 6.1. Gestión contable e impuestos 6.2. Gestión legal RESULTADOS 7. Resultados 7.1. Resultados de la coordinación y el liderazgo 7.2. Resultados de la gestión de relaciones sociales, institucionales y audiencias 7.3. Resultados de la gestión de mercadeo y comercial 7.4. Resultados económico-financieros 7.5. Resultados de la gestión del conocimiento y las tecnologías 7.6. Resultados de la gestión contable, impositiva y encuadre legal 7.7. Resultados de la operación técnica y la producción 7.8. Resultados de la gestión del equipo de trabajo 7.9. Resultados de las acciones relativas a la trascendencia social 12

14 Cómo asignamos el Puntaje? Cada subcriterio, se abre en temas y estos cuentan con una serie de preguntas que se deben responder de acuerdo a la siguiente escala de valoración: 1. No implementado / Nula 2. Implementación en desarrollo / Mínimos. 3. Implementación parcial / Parciales Relevantes 4. Implementación total / Completa 5. Modelo de excelencia o ideal Cómo completar el Formulario de Autoevaluación? En el Formulario de Autoevaluación se exponen todas las preguntas de la evaluación, ordenadas de acuerdo al subcriterio, criterio y componente que las agrupa. Para completarlo se debe marcar en cada pregunta una X en el casillero que corresponde al nivel de implementación con la que cuenta esa tarea (1, 2, 3, 4, o 5). La planilla va calculando el puntaje total de cada subcriterio a medida que se van marcando las X en cada respuesta. La planilla va coloreando en azul cada casillero completado con una X. En el caso que se intente completar la casilla con otra letra o número que no sea X la planilla lo impedirá. En el caso que por error se marquen 2 casilleros para una misma pregunta, la planilla pintará de rojo las cruces marcadas, debiendo eliminarse las X sobrantes. Es muy probable que muchas entidades se encuentren con preguntas que corresponden a etapas más avanzadas del desarrollo de su proyecto. Esto no deber ser una preocupación, simplemente se debe marcar con una X el nivel 1 (No implementada), y en las observaciones agregar No aplica ; el conjunto de preguntas, aunque no todas sean pertinentes para los diferentes grados de desarrollo de las diferentes organizaciones, servirán para poder contar con una mirada amplia acerca de todos los procesos de gestión de una entidad avanzada. Puntaje máximo Existe una columna donde se pueden ver los puntajes máximos de cada respuesta, es decir el puntaje que corresponde al nivel 5 o máximo de implementación. Tareas de mejora En esta columna se deben describir las tareas de mejora que se implementarán relacionándolas con las preguntas. Es importante establecer una cantidad razonable de tareas de mejora, ya que ningún proyecto tiene todos los recursos necesarios como para abordar la solución de sus problemas al mismo tiempo y con el mismo nivel de prioridad. Pestañas de Visualización En el archivo Excel podrán ver, una vez aplicados los puntajes a cada ítem, un gráfico que corresponde al estado de situación de cada uno. 13