Alinear e Integrar TI y las Necesidades del Negocio

Transcripción

1 Alinear e Integrar TI y las Necesidades del Negocio Una mirada de la realidad hoy Belisario Martinic

2 Agenda Mirada de Negocio [3 ] Tiempos Turbulentos para los CIOs [10 ] Tres Principios [10 ] Enfrentado un modelo tercerizado [5 ] Resumen y Cierre [2 ]

3 Caso de Análisis MIRADA DE NEGOCIO

4 El Mercado Retail

5 Hites

6 Aspectos Relevantes Negocio Financiero Hites 35% del ingreso en base a intereses y comisiones Aporte del 70% del EBITDA decayendo por política deliberada de la administración Demanda del Sernac Impacto sobre el 75% del total ingresado Negocio Retail 65% del ingreso Plan de Expansión Duplicar el número de tiendas entre el 2013 y el 2015 con cobertura nacional Llegar a 40 tiendas en 5 años con modelo de 5,000 m2 incluyendo malls Conversaciones con Parque Arauco y Mall Plaza CAPEX estimado de USD 128 MM Colocaciones estimadas de USD 124 MM

7 Hites Cómo financiar el crecimiento? Fondos Propios Bonos Mercado Financiero Aumento de Capital Para administrar el aumento de costos que implicara la más que duplicación de la cantidad de locales, en el área informática se logró acuerdo con IBM para que se hiciera cargo de esta área. Se tercerizó la Logística; y la ampliación del Centro de Distribución se controla mediante arriendo a Bodegas San Francisco con áreas de 5,000 m2

8 Drivers Buen perfil financiero. Hites Reconocimiento de marca con 70 años en el mercado. Experiencia en su segmento objetivo. Expansión mejora la expectativas de diversificación geográfica y la escala. Hay espacio para la mejora de márgenes en retail. Riesgos Poca liquidez de la acción. Baja diversificación geográfica actual. Clientela vulnerable al ciclo económico y riesgosa desde el punto de vista crediticio. Incertidumbre por el impacto de la TMC en el negocio financiero, que seguramente va a bajar los márgenes. Sale del IPSA. Resultado del juicio (multas pueden ser altas). Riesgo de logística y sistemas con la nueva escala, dado el agresivo plan de expansión

9 Hites Qué ocurrió que se opta por Tercerizar la función de TI en un negocio de alta dependencia tecnológica?

10 Factores Críticos Habituales Insectos Gigantes Cualquier tonto inteligente puede hacer cosas más grandes, más complejas, y más violentas. Se requiere un toque de genio -y un montón de coraje- para moverse en la dirección opuesta. E.F. Schumacher Desarrollo Medieval Cualquier problema en ciencias de la computación puede ser solucionado con otra capa de indirección pero usualmente creará otro problema David Wheeler

11 Clima complicado para los CIOs TIEMPOS TURBULENTOS

12 El mercado actual Competencia de Océanos Rojos Nuestro modelo de negocio está básicamente desarrollado en un Océano Rojo: Alta competencia Espacio de mercado a costa de los demás Táctica de sacrificio en precio Táctica de mejora de calidad Complejidad para aumentar margen o beneficios Crecimiento menor de la última línea

13 El mercado actual

14 Estrategias para el mercado Usted no necesita ir al Banco, necesita Pagar Forma de sobrevivir y ganar? Rentabilizar activos: El retail y sus tarjetas de crédito La Banca y sus Seguros Crear servicios de valor para el cliente Lograr diferenciación por calidad Lograr retención por calidad Entregar lo que el Cliente necesita Entregarlo de la forma que lo necesita

15 Crear Valor no es tan Fácil El mercado en el que competimos y el Cliente que se captura está empoderado y cada vez mas regulado Fuerte regulación y exigencia del cliente: Sernac Redes Sociales Regulaciones traducidas en leyes No hay mucha oportunidad para el error Se exige un Servicio de Calidad Se espera un Servicio transparente Errores y Fallas en línea Valor = Utilidad + Garantía Se requiere de un modelo de negocio centrado en el Cliente y soportado por Servicios Eficiencia en la Gestión Eficiencia en la Ejecución Flexibilidad Time to Market Calidad Cumplimiento de Compromisos Fácil la Utilidad, Difícil la Garantía

16 Qué se nos exige? Ya no es sostenible solo hacer bien las cosas: Se debe considerar: Uso optimo de recursos Mayor competitividad Reducción del re-trabajo Eliminación del trabajo redundante Mejorar los entregables y la oportunidad de los proyectos y servicios Mejorar la disponibilidad y confiabilidad de los servicios Justificar los costos de la calidad de los servicios Integrar procesos de negocio

17 El modelo no ha cambiado Modelo de Fuerzas Competitivas de Porter En el modelo de fuerzas competitivas de Porter, la posición estratégica de la empresa y sus estrategias son determinadas no sólo por la competencia con sus competidores directos tradicionales sino también por cuatro fuerzas en el ambiente de la industria: nuevos ingresos de participantes al mercado, productos substitutos, clientes, y proveedores

18 Ni tampoco las estrategias Cuatro estrategias genéricas para luchar con las fuerzas competitivas, habilitadas por el uso de las TI Liderazgo en bajos costos Diferenciación de producto. Foco en nicho de mercado. Consolidar la cercanía con el cliente y el proveedor

19 Ventajas Transientes Las empresas en las industrias de alta velocidad deben aprender para pasar rápidamente a través de las etapas de la ventaja competitiva. También tienen que lograr la capacidad de desarrollar y gestionar una cartera de iniciativas, ya que muchas de ellas son de corta duración. Lanzamiento Crecimiento Explosión Reconfiguración Desenganche

20 Mercado Tradicional

21 Mercado Tradicional

22 El cambiante Rol de las TI Las TI son esenciales para el negocio Son prerrequisito para sobrevivir Están integradas con los procesos de negocio modernos Dominan los Gastos de Capital Potencian, a veces, la productividad Pero son esenciales para la estrategia del negocio?

23 Una TI Infraestructural Ventajas Propietarias Disminución de Ventajas Ventaja Débil Ubicuidad Ventaja potencial Tiempo

24 Una TI Comoditizada PC s Servidores Storages Redes Apps Estandarización

25 Nuevos Imperativos para TI Gastar Menos Seguir, no liderar Innovar estrechamente Enfocarse en las vulnerabilidades Ganará la administración superior Estrategia?

26 Estrategia: Entregar Servicios Una forma de entregar valor a nuestros clientes, facilitando los resultados que ellos quieren lograr, sin que asuman la propiedad de los costos y riesgos específicos Utilidad: Lo que los clientes quieren La utilidad se mide sobre la base del número resultados soportados y restricciones removidas Garantía: Cómo se entrega La Garantía es medida en términos de los niveles de Disponibilidad, Capacidad, Continuidad y Seguridad Creación de Valor La base de diferenciación a nivel de mercado

27 Nuevos ingresos al mercado

28 Bajo este escenario

29 Primer Principio Mantenerse alineado

30 Segundo Principio Gobernar TI desde el Negocio

31 Tercer Principio Aplicar Prácticas para Generar Valor Diferenciador

32 Primer Principio Mantenerse Alineado LOS TRES PRINCIPIOS DE LA GESTION DE TI

33 Prioridad estratégica cadenas de retail Brecha entre los años 2013 y

34 Brechas prioridad negocio v/s TIC&P Brecha entre los años 2013 y 2012 Contribución Prioridad

35 No estamos alineados

38 El Negocio Modelo de Alineamiento Estrategia Integración Estratégica Estrategia CALCE ESTRATEGICO TI Infraestructura y Procesos Integración Funcional Infraestructura y Procesos

39 Modelo de Alineamiento Estrategia del Negocio Estrategia de TI Infraestructura y Procesos del Negocio Infraestructura y Procesos de TI Ejecución Estratégica TI es Centro de Costo

40 Modelo de Alineamiento Estrategia del Negocio Estrategia de TI Infraestructura y Procesos del Negocio Infraestructura y Procesos de TI Nivel de Servicio TI es Centro de Servicios

41 Modelo de Alineamiento Estrategia del Negocio Estrategia de TI Infraestructura y Procesos del Negocio Infraestructura y Procesos de TI Transformación Tecnológica TI es Centro de Utilidad

42 Modelo de Alineamiento Estrategia del Negocio Estrategia de TI Infraestructura y Procesos del Negocio Infraestructura y Procesos de TI Potencialidad Competitiva TI es Centro de Inversión

43 Hay oportunidades esperando

44 Primer Principio Mantenerse alineado

45 Acciones Clave Se debe identificar la posición de TI en relación al negocio para evitar/reducir brechas Para lograr alto rendimiento en base a Mejores Prácticas es pre-requisito el buscar alineamiento. Debe existir un fuerte alineamiento entre TI y el Negocio para sacar provecho a las Mejores Prácticas. Las unidades de TI que no entienden esto están destinadas al fracaso al intentar utilizar Mejores Prácticas como herramienta de valor

46 Segundo Principio Gobernar TI desde el Negocio LOS TRES PRINCIPIOS DE LA GESTION DE TI

47 Las regulaciones son relevantes

48 Posibles escenarios Escándalo por disponibilidad de servicios Desastre Natural Proveedor que aplicó Gestión de Incidentes Proveedor que aplicó un Procesos de Disponibilidad Proveedor que no desarrolló un buen Plan de Comunicación y Escalamiento, sin un buen Proceso de Cambios Reguladores que evaluarán muy seriamente el incidente Regulación sobre información financiera Carga Anual Equivalente (CAE) Hoja Resumen Prohibición de Ventas atadas Vigencia de Cotizaciones Término anticipado de contratos Envío de productos financieros a domicilio Transparencia

49 Situación Real Servicios altamente regulados y empresas que deben pagar importantes multas al no cumplir con los Niveles de Servicio esperados. Mercado impactado por prácticas de la industria que traspasaron los límites de la legalidad. Cliente y consumidor empoderados e informados. Fortalecimiento de instituciones de regulación y control solicitando incluso evaluaciones del Gobierno Corporativo. Ambiente muy dinámico, altamente caótico, con vientos de crisis soplando.

50 El Negocio direcciona a TI

51 El Negocio direcciona a TI Requerimientos de Negocio Requerimientos de Gobierno Requiere Servicios de Información de TI Implica Influencia Criterios de Información Confidencialidad Integridad Disponibilidad Efectividad Eficiencia Cumplimiento Confiabilidad

52 El Negocio direcciona a TI

53 Debemos resolver necesidades

54 La forma es un Marco de Control Metas del Negocio BSC Estratégico de TI BSC de Servicios Operacionales BSC de Gobierno de Servicios BSC de Desarrollo de Servicios

55 El Gobierno del negocio dirige a TI

56 Con responsabilidad en Controles

57 Y usando catalizadores

58 El Marco de Control de CoBIT Evaluar, Dirigir y Monitorear Alinear, Planificar y Organizar Construir, Adquirir e Implementar Entregar y Soportar Servicios Monitorear, Evaluar y Generar Valor

59 Segundo Principio Gobernar TI desde el Negocio

60 Acciones Clave TI debe contar con un Marco de Gobierno que permita la resolución de las necesidades de los Stakeholders El Marco de Gobierno debe además entregar medidas de Control que permitan su seguimiento y cumplimiento Las unidades de TI que no entienden esto están destinadas a perder el Control al Gestionar sus TI

61 Tercer Principio Aplicar Prácticas para Generar Valor Diferenciador LOS TRES PRINCIPIOS DE LA GESTION DE TI

62 SOPORTE Y ENTREGA DE SERVICIOS ADMINISTRACION DE PROYECTOS DESARROLLO E INTEGRACION DE SOLUCIONES El Negocio y prácticas para TI ADMINISTRACIÓN DE LA ARQUITECTURA GESTION DE LA SEGURIDAD MOSTRAR EL VALOR DE TI ADMINISTRAR LA CALIDAD REGULACIONES COBIT ITIL PMBOK CMMx XP TOGAF SOPORTE DE TICP ISO ValIT BSC ISO 9000

63 Modelo Genérico de Procesos

64 Madurez/Capacidad de los Procesos

65 IMPORTANCIA DEL PROPOSITO BAJA MEDIA ALTA Calce de acuerdo al propósito Meta Meta Meta Meta Meta BAJA MEDIA ALTA PREPARACIÓN (MADUREZ) PARA EL PROPOSITO

66 IMPORTANCIA DEL PROPOSITO BAJA MEDIA ALTA Calce de acuerdo al propósito Riesgo Zona Segura Desperdicio BAJA MEDIA ALTA PREPARACIÓN (MADUREZ) PARA EL PROPOSITO

67 Mejoramiento Continuo

68 Mejoramiento Continuo

69 Difusión de Prácticas y Estándares

73 Evaluar, Dirigir y Monitorear Prácticas y Estándares ISO/IEC Alinear, Planificar y Organizar TOGAF ISO/IEC Prince2 y PMBOK ITIL v3 e ISO/IEC CMMx y XP Construir, Adquirir e Implementar Entregar y Soportar Servicios ISO/IEC Monitorear, Evaluar y Generar Valor

74 Tercer Principio Aplicar Prácticas para Generar Valor Diferenciador

75 Acciones Clave TI debe hacer uso de un Framework integrado de Mejores Prácticas para generar valor. Las Prácticas deben adoptarse y adaptarse, y a partir de su implementación iniciar el proceso de mejora Las unidades de TI que no entienden esto están destinadas a desperdiciar tiempo, esfuerzo y dinero reinventando la rueda las veces que sea necesario

76 Qué hacer si ya no lo hice bien? ENFRENTANDO UN MODELO TERCERIZADO

77 Proveedores de Clase Mundial?

78 Gestión de Proveedores Estrategia de Salida Término Inicio RFI RFQ RFP Periodo de Transición Administración de Cambios al Contrato Operación Contrato Entregables Responsabilidades Términos y Condiciones Riesgo Legal

79 Diversificación del proveedor Buenas Prácticas Políticas y Procedimientos para Proveedores Modelo de Gobierno para Proveedores Existencia de una organización de Administración de Proveedores Velar por cumplimiento de requerimientos mas que por habilidades y competencias de los empleados del proveedor Estandarizar Clarificar Cubrir el Ciclo de Vida Establecer SLAs, OLAs y UC Establecer sistema de monitoreo y cumplimiento aparte del proveedor

80 Buenas Prácticas Establecer multas y recompensas Conducir VRM durante el Ciclo de Vida Revisar contratos y SLAs Conducir análisis de Riesgos Efectuar evaluación de Cumplimiento Efectuar evaluación de controles internos del proveedor Planificar y gestionar el fin de la relación Usar un sistema de gestión de proveedores Crear estipulaciones de disposición de hardware y datos Contar con un Framework

81 Ideas Fuerza RESUMEN Y CIERRE

82 Ideas Fuerza TI Comoditizada, No Estratégica que permite la entrada de nuevos productos y servicios. Generar Valor en términos de Servicios con Utilidad y Garantía. No hacerlo bien tiene un alto costo y baja las barreras de entrada. Tres principios: Mantenerse alineado Gobernar TI desde el negocio Aplicar Prácticas para generar valor diferenciado En un mundo tercerizado aprender a gestionar los proveedores

83 Alinear e Integrar TI y las Necesidades del Negocio Una mirada de la realidad hoy Gracias Belisario Martinic belisario.martinic@fen.uchile.cl