4.1 PROJECTCHARTER PROYECTO TÉCNICO

Transcripción

1 4.1 PROJECTCHARTER PROYECTO TÉCNICO Documento redactado por Documento revisado por Documento aprobado por David Naranjo David Naranjo Joaquín de Abreu Joaquín De Abreu Joaquín De Abreu Marc Albaladejo Marc Albaladejo Alberto Arnáez Alberto Arnáez Jordi Labandeira Jordi Labandeira

2 ÍNDICE 1.- TÍTULO MISIÓN, VISIÓN Y VALORES MISIÓN VISIÓN VALORES INTERESADOS Y HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN INTERESADOS PROJECT BOARD HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN ALCANCE, REQUERIMIENTOS Y LIMITACIONES RECURSOS HUMANOS CALENDARIO DE HITOS. ACTIVIDADES DEL PROYECTO COSTES DEL PROYECTO PRESUPUESTO DEL PROYECTO FASE DE DESARROLLO DEL PRODUCTO FASE DE INDUSTRIALIZACIÓN DEL PRODUCTO RESUMEN DEL PRESUPUESTO GESTIÓN DOCUMENTAL DEL PROYECTO PRESENTACIÓN UBICACIÓN Y SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN ESTRUCTURA DE LA INFORMACIÓN CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO PARA LA INDUSTRIALIZACIÓN DEL PRODUCTO WALK N CHARGE CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO DE ELABORACIÓN DEL DOCUMENTO QUE ESTABLECE LOS CRITERIOS DEL PROYECTO PARA LA INDUSTRIALIZACIÓN DEL PRODUCTO WALK N CHARGE CALIDAD CALIDAD EN EL PRODUCTO CALIDAD EN LA GESTIÓN DEL PROYECTO RIESGOS Pág.2 de 44

3 1.- TÍTULO Diseño e industrialización de un sistema generador de energía eléctrica en cochecitos de paseo infantil para la carga de dispositivos electrónicos con puerto USB. 2.- MISIÓN, VISIÓN Y VALORES 2.1- MISIÓN Gestionar proyectos innovadores para el desarrollo de dispositivos Energy-Harvest que generen energía de manera sostenible a partir de acciones cotidianas, logrando la diferenciación de los productos de nuestros clientes VISIÓN Ser una empresa referente del mercado español en el desarrollo y gestión de proyectos de generación de energía sostenible a pequeña escala VALORES Trabajo en equipo. Comprometidos con el medio ambiente. Calidad. Creatividad. Flexibilidad. Pasión. 3.- OBJETIVO Con la elaboración del documento Project Charter Técnico se definen los criterios de alto nivel a considerar para la elaboración del proyecto. El desarrollo posterior de los puntos de este documento, servirán de guía a la empresa interesada por la elaboración del producto Pág.3 de 44

4 Walk n Charge y garantizarán una supervisión, control, ejecución y cierre exitosa del proyecto. Por esta razón se plantea como objetivo en este documento el desarrollo de la planificación del proyecto Diseño e industrialización de un sistema generador de energía eléctrica en cochecitos de paseo infantil para la carga de dispositivos electrónicos con puerto USB bajo los criterios de buenas prácticas en la gestión de proyectos, con fecha de finalización el día 31 de julio del Adicionalmente el desarrollo de este proyecto permitirá a los alumnos participantes, aplicar los conceptos y herramientas aprendidos en el Máster en Project Management Industrial y de Servicios de la School of Professional & Executive Development de la UPC, para conseguir realizar de forma excelente el Proyecto de Fin de Máster, y obtener así el título final del curso. 4.- JUSTIFICACIÓN, como empresa que se desempeña de la mano de sus clientes en el área de la innovación, es consciente de la realidad del mercado mundial actual: complejo, muy competitivo y cada vez más cambiante. A pesar del enfriamiento económico global y los problemas financieros del mercado Europeo y Español específicamente, apuesta por la innovación como herramienta para generar productos diferenciados. Con esta estrategia los clientes podrán posicionar sus productos en el mercado, aumentando sus cuotas o simplemente respondiendo a las necesidades de nichos inexplorados. Como la innovación es un factor clave en el desempeño de, es importante conocer la posición del mercado Español y Europeo actual. Para ello se apoyó en un estudio realizado por la empresa ALTRAN, consultora del ramo empresarial e industrial que tiene su sede principal en Francia y distintas sedes a nivel mundial incluyendo varias en España. El Pág.4 de 44

5 estudio realiza un análisis de 4 factores que la Comunidad Europea considera clave para que los países sean exitosos en el proceso de innovación, arrojando como resultado un único índice donde los clasifica y pondera según su potencial innovador. El resultado de este ranking posiciona a España en el año 2011 entre los países de potencial innovador medio con un índice de 0,51, un poco por encima de la media Europea (0,42) y logrando escalar a la posición 11, un punto más con respecto al año 2010 que se encontraba en la posición 12. Los países que encabezaron este estudio fueron Finlandia y Suecia que obtuvieron potenciales innovadores de 1 y 0,96 respectivamente. Con este panorama presentado, considera la ubicación en el mercado de la innovación de España como una gran oportunidad para desarrollar productos innovadores de la mano de nuestros clientes, donde la asociación estratégica será la clave que permitirá impulsar el potencial innovador. Partiendo de una idea emprendedora cargar móviles usando la energía humana al empujar un cochecito de bebé se atrevió a realizar una encuesta de mercado que incluyó a una muestra de 188 personas. Destacamos como puntos relevantes del resultado de la encuesta que el 86,7% de los encuestados se ubicaban entre edades de 19 a 45 años y el 87,2% de nacionalidad española. Adicionalmente, siendo este un estudio muy preliminar, un 83,8% respondió estar entre muy interesado e interesado en esta idea. Finalmente, por las razones anteriormente expuestas apuesta por esta idea como un impulso innovador y diferenciador necesario en el mercado Español, dirigido hacia un nicho de mercado que considera esta iniciativa como interesante. 5.- INTERESADOS Y HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN En este apartado se van a describir los interesados o stakeholders que se van a tener siempre en cuenta para poder llevar una gestión del proyecto de forma correcta y sobre todo coherente con las necesidades que ellos aporten. Además de los interesados se va a explicar la figura que va a tener el grupo Project Board, figura que aporta una estructura organizativa Pág.5 de 44

6 propia de la metodología Prince2, y que tendrá la función de autoridad y responsabilidad sobre el proyecto. Por último se explicará las Herramientas de Comunicación, que servirán para facilitar a todas las partes involucradas la información INTERESADOS Los interesados ("stakeholders") en el proyecto que se realiza, se identifican a partir de las siguientes premisas: Pueden ser organizaciones o personas que puedan participar en el proyecto de forma activa, o pueden ser aquellas organizaciones o personas cuyos intereses puedan verse afectados (positiva o negativamente) al ejecutar o concluir el proyecto. Además los "stakeholders" que a continuación se indican, pueden influir sobre los objetivos y resultados (positiva o negativamente) del proyecto. El equipo de gestión del proyecto ha identificado a los "stakeholders" en la matriz de interesados que se muestra en la tabla En ella además se muestran los requisitos de los interesados acompañados de las expectativas y la influencia en la relación con los requisitos para asegurar un proyecto exitoso. Pág.6 de 44

7 REGISTRO DE INTERESADOS Proyecto: Diseño e industrialización de un sistema generador de energía eléctrica en cochecitos de paseo infantil para la carga de dispositivos electrónicos con puerto USB. Nombre de Interesado Posición / Título Rol Expectativas Influencia Interés Padres/madres usuarios de sillita Cliente final Cliente final Mercado CLIENTE - El dispositivo debe ser diseñado para alimentar un sistema capaz de mantener la temperatura de un biberón o similar, así como para poder recargar Smartphone. Con menos interés se valora también la posibilidad de recargar cámaras fotográficas o dispositivos GPS. - El precio y la facilidad de uso son los factores que se consideran más importantes, por encima de otros factores que penalizan como son el esfuerzo extra necesario para empujar la sillita equipada con este dispositivo o el peso extra de la misma. - El precio que estarían dispuestos a pagar la mayoría de interesados por este dispositivo es de entre un 5 y un 10% del precio total de una sillita de paseo infantil. Muy pocos estarían dispuestos a pagar más del 10%. - En cuanto a la posibilidad de equipar o no el dispositivo con una batería capaz de almacenar la energía generada durante un paseo no existe unanimidad. El número de detractores y seguidores de la idea es el mismo. - Se considera muy interesante la posibilidad de que el diseño del dispositivo sea tal que permita poder instalarlo a posteriori de la compra de la sillita como accesorio. - Preocupación por los efectos nocivos que pueden representar para un bebé el hecho de la proximidad en el carrito de un dispositivo eléctrico que genere campos magnéticos, así como la misma proximidad de móviles que emiten radiaciones electromagnéticas. - Posibilidad de que el sistema sea desmontable y/o adaptable a cualquier tipo de sillita u otro vehículo de tracción humana como bicicletas, sillas de minusválidos, carritos de la compra, bicicletas de paseo o BTT, bicicletas estáticas o de spinning, etc. - Posibilidad de carga de otros tipos de Alta Alto Pág.7 de 44

8 dispositivos electrónicos como dispositivos de audio (MP3, radio, etc.), un ventilador para el bebé en días calurosos o una manta térmica para el invierno. - Añadir a la sillita otras fuentes de energía eléctrica como paneles solares. - Tener en cuenta el diseño/estética, que sea neutro, poco voluminoso y que no llame la atención en el conjunto del carrito. La facilidad de pliegue del mismo es una cuestión muy importante a tener en cuenta ya que el dispositivo no tendría que obstaculizar ni dificultar esa función. - No usar baterías ya que no son ecológicas. Toni Parera Antonio Caballero Project Managers en Play (fabricante de sillitas de paseo infantil) Cliente/ Partner - - Hay que tener muy en cuenta las posibilidades de postventa de productos con electrónica. Es una muy buena idea poder realizarlo como accesorio universal (algún sistema para una gran mayoría de productos), ya que esto no limita a un modelo y marca en concreto (los modelos cambian mucho y las tendencias de venta también). - Cada cochecito tiene tamaños de rueda diferentes, frena diferente, algunos con radios, otros con ruedas extraíbles, ruedas fijas, etc. Un sistema universal sería complicado aunque si se llevase a término sería perfecto. Lo más factible sería integrarlo en algún modelo concreto. Alta Alto Proveedores componentes Comercial Proveedor FelipFenollosa Francesc Sabaté Agustí Sobrino VicençRius Directores Fundación CIM Soporte / Proveedor prototipos - La homologación puede realizarse tanto en China (SGS) como en España (AIJU). China siempre es más barato, pero la confianza en los resultados siempre es mejor en España. - Recibir previsiones de volúmenes de compra anuales - Condiciones de pago - Plazos de entrega de los componentes - Acuerdo comercial para suministro durante los próximos años - Recomendación de desarrollo del dispositivo para un cochecito en concreto (hacer estudio de mercado de los más vendidos). Un sistema universal adaptable a cualquier carrito no es factible. La integración y el pasar desapercibido es un punto muy importante en el diseño del dispositivo adaptado al carrito. - Recomendación de diseñar el circuito con condensador, no con baterías - Utilizar rapid prototyping para primeras fases de diseño. Alta Media Media Medio AIJU (España) SGS (China) Instituto tecnológico Homologación producto montado en cochecito - La normativa para cochecitos es la EN1888:2012 actualmente. - Si se trata como un complemento Walk n Charge debería homologarse con cada modelo de cochecito donde fuera montado. Alta Bajo Pág.8 de 44

9 Asesor financiero La Caixa Planta de fabricación y montaje Comercial de banca Industrializador Empresa Asesor financiero Industrializador Ingeniería / Oficina de proyectos BUSINESS - Business case que sea atractivo - Todos los créditos que se soliciten vía Estatal (ICO) o Autonómica (ICF) acaban pasando su trámite por una entidad bancaria - Plazo devolución del crédito - Avales - Recibir previsiones de volúmenes de fabricación anuales - Condiciones de pago - Acuerdo comercial para fabricación durante los próximos años - Proyecto planificado siguiendo la metodología PMBOK - El proyecto se ha de desarrollar con éxito cumpliendo el alcance acordado con los clientes dentro del tiempo y el coste planificado Alta Alta Alta Bajo Media Alto Tabla PROJECT BOARD EL Project Board servirá en el proyecto para representar a nivel de Dirección los intereses del negocio, del Usuario y del Proveedor. Director-Gerente de. Fabricante de carritos de bebé Gráfica Proveedor del microalternador La Gráfica representa los tres intereses que deben estar siempre presentes en el proyecto, puesto que la gestión del mismo será llevada gracias a los acuerdos y decisiones de cada una de las tres partes implicadas. Pág.9 de 44

10 El miembro Business En este caso estará representado por la más alta dirección del equipo. Se encargará de tomar las decisiones a partir del consejo de los otros dos miembros (user y Supplier). Desarrollo y seguimiento del Business Case: Asegura que los objetivos del Proyecto siguen siendo viables y que se alcanzan los beneficios acordados. Estructura Organizativa del proyecto y Planificación: Asegura que hay una estructura organizativa coherente y una planificación del proyecto lógica. Para ello, ha de implicarse de forma activa en los trabajos de Iniciación del Proyecto. Monitorización y control de los progresos: lo realiza a nivel estratégico, ya que a nivel operativo es responsabilidad del Project Manager, quien le va entregando informes regularmente para informarle de los cambios ocurridos. Cierre formal: el cierre de un proyecto necesita su firma para corroborar que se han cumplido los objetivos establecidos. Revisiones del proyecto: Asegura que tenga lugar una futura revisión del proyecto que asegurará que se han obtenido los beneficios esperados, así como de hacer llegar los resultados a las personas adecuadas. El miembro Senior User El Senior User será cualquier fabricante de carritos para bebés, él representará los intereses de todos aquellos que utilizarán el producto final, es decir, los usuarios. Por ello, es el responsable de cualquier petición realizada, de asegurar que los requisitos hayan quedado claros y completamente definidos, y de verificar que la solución encaja con las necesidades del usuario. El miembro Senior Supplier Es la figura que estará representada por el proveedor del componente clave del dispositivo cargador por USB que desarrolla, que en este caso será el proveedor de mircroalternadores. Será el encargado de proporcionar los recursos y habilidades que se necesitan para la creación del producto. Además puede representar los intereses de todas las personas implicadas en las fases de diseño, desarrollo, abastecimiento e implementación. Tendrá la responsabilidad de aportar sus componentes con la calidad acordada, y a su vez asegurará que las propuestas de diseño se ajusten a la realidad. Pág.10 de 44

11 5.3- HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN Se establecerán las comunicaciones con los grupos de interesados de forma oral y/o escrita. La comunicación escrita se utilizará para establecer el primer contacto con proveedores, profesores de universidad, usuarios de las sillitas de bebé, fabricantes de las sillitas, etc. Se ha realizado una encuesta de mercado abierta a potenciales usuarios finales. A los fabricantes de sillitas se les ha pedido información o guía para la elaboración del producto y a los proveedores de los componentes se les solicita información de su producto (datasheet, planos, etc.). Esta comunicación escrita se ha realizado normalmente por , aunque para la encuesta de mercado se utilizó los servicios de una página web de encuestas. Por otro lado, se tiene previsto que ante determinados interesados se establezcan reuniones presenciales, donde la comunicación oral será el vehículo de transmisión de la idea del proyecto. Se pretende obtener el compromiso de reunión con profesores de universidad, fabricantes de sillitas y entidades financieras. De todos ellos es de interés su experiencia en el sector y gracias a su información, se podrá enfocar correctamente el proyecto desde el punto de vista técnico, económico y de planificación. Cuando se realicen las reuniones, para una primera toma de contacto se aportará una presentación en powerpoint, donde mostrar la idea del proyecto. Se pretende que el Project Board esté perfectamente informado, y así sus miembros se sientan completamente identificados con el proyecto. El Project Manager tendrá una trabajo diario fundamental, pues se va a encargar de la gestión de cambios, recolección de la información sobre el grado de avance, la toma de decisiones para la aplicación de medidas correctivas y, en caso de ser necesario, escalado de problemas o peticiones al Project Board. Por este motivo se prevé que semanalmente, el Project Manager informe del estado del proyecto vía hoja de estado, y mensualmente se establecerá una reunión conjunta con el Pág.11 de 44

12 Project Board. En estas reuniones se realizará un acta donde se reflejará los cambios y/o soluciones aprobadas en la misma. 6.- ALCANCE, REQUERIMIENTOS Y LIMITACIONES El alcance del proyecto Walk n Charge incluye el estudio de viabilidad, diseño, desarrollo, industrialización y puesta en marcha de la fabricación de un producto capaz de generar energía eléctrica destinada a la carga de todo tipo de dispositivos con conexión USB (smartphones, cámaras de fotos, etc) instalado en cochecitos de paseo para bebés. A través de la conexión USB el dispositivo también tendrá la posibilidad de alimentar una funda térmica capaz de mantener la temperatura de un biberón o cualquier otro tipo de alimento para bebés. Aunque la fases de viabilidad, diseño, desarrollo y validación del diseño hasta la obtención de una patente son las que se pretenden planificar y desarrollar en mayor detalle, el proyecto también va a considerar de manera más simplificada las etapas de industrialización para la fabricación del dispositivo en una planta de manufactura China, así como la puesta en marcha del posterior montaje del mismo en la fábrica del cliente fabricante de cochecitos escogido. Es por ello que durante la fase de desarrollo y diseño del producto será importante el feedback del cliente e imprescindible su colaboración y trabajo conjunto durante las etapas de desarrollo del proceso de fabricación e industrialización. Los requisitos y criterios de aceptación del producto a desarrollar que se van a tener en cuenta para obtener un resultado exitoso del proyecto son los mostrados a continuación. Dichos requisitos han sido obtenidos a partir de las expectativas de los diferentes stackeholders del proyecto: Obtener un dispositivo Energy Harvest para obtener energía eléctrica paseando con un cochecito de bebés. El dispositivo debe permitir a través de un puerto USB y de manera sostenible: o Cargar smartphones / teléfonos móviles o Alimentar una funda térmica que mantenga la temperatura de un biberón o cualquier otro tipo de alimento Pág.12 de 44

13 o Cargar cámaras de fotos o Alimentar cualquier otro tipo de dispositivo electrónico (ventilador, GPS, etc.) o con una potencia no superior a 5W La siguiente gráfica representa el diagrama de bloques funcionales, para llevar a cabo la idea del dispositivo Walk'n Charge. Gráfica 6. 1 El dispositivo se valorará más si no tiene batería (sólo cargará mientras el cochecito esté en movimiento), con el objetivo de disminuir peso y hacer un producto más ecológico. El esfuerzo necesario para empujar la sillita con el dispositivo debe ser bajo, así como el peso del mismo. El diseño y la estética del dispositivo ha de ser neutro, poco voluminoso y que no llame la atención en el conjunto del carrito. La facilidad de pliegue del mismo es una cuestión muy importante a tener en cuenta ya que el dispositivo no tendría que obstaculizar ni dificultar esa función. El siguiente dibujo muestra el sistema mecánico instalado en una de las ruedas: Pág.13 de 44

14 Gráfica 6. 2 El dispositivo debe ser novedoso, sin presencia en el mercado Europeo. Se pretende crear una comodidad para el usuario final, hasta el punto que se llegue a preguntar por qué no existía antes un dispositivo así. Establecimiento de un nuevo mercado de dispositivos Energy Harvest, que creará una nueva tendencia mundial para obtener energía eléctrica para usos variados a partir de actividades cotidianas. Se concienciará a los ciudadanos que obtener energía eléctrica de forma gratuita es posible. Como limitaciones o restricciones del proyecto se consideran las siguientes: Imposibilidad de diseñar un dispositivo universal adaptable a cualquier tipo de cochecito o vehículo de tracción humana, tal y como clientes potenciales han pedido. Esto se debe a la enorme dificultad de diseño que ello supondría (distintas estructuras de cochecitos, distintos diámetros de rueda, etc.), además de ir en contra del requisito de que sea un diseño que pase desapercibido en el cochecito. Por todo esto el dispositivo será diseñado para una marca y modelo concreto de cochecito (gama media-alta con mayor porcentaje de ventas de una de las marcas españolas con mayor cuota de mercado). Pág.14 de 44

15 El dispositivo ha de cumplir las normas de compatibilidad electromagnética. El dispositivo ha de ser homologado en el modelo de cochecito donde vaya a montarse según la normativa EN1888:2012. El coste del dispositivo Walk n Charge deberá limitarse teniendo en cuenta que el cliente final no está dispuesto a pagar más de un 10% más del precio inicial del cochecito de paseo de bebés para disponer del dispositivo. El tiempo de desarrollo del proyecto queda limitado de manera que el diseño y homologación del dispositivo en el modelo de cochecito elegido tiene que estar listo para su presentación en la Feria Kind Jugen de Colonia (Alemania) que se llevará a cabo en Septiembre de Queda excluido del alcance la planificación: - La logística para la distribución y venta del dispositivo ya que será el cliente fabricante de cochecitos el encargado de la misma. - El servicio de post-venta, que deberá ser subcontratado a una empresa externa especializada en dispositivos similares. Pág.15 de 44

16 7.- RECURSOS HUMANOS Para la ejecución de forma excelente de este proyecto, será necesaria una estructura organizativa como la mostrada a continuación: Gráfica 7. 3 A continuación se muestra una breve descripción de los puestos de trabajo enumerados: Director General: Director de la orquesta, se encarga de gestionar el correcto funcionamiento de la empresa y del personal de la organización para conseguir cumplir con los requisitos estipulados. Project Manager: Se encarga de gestionar el equipo de trabajo para conseguir cumplir con los objetivos económicos, de calidad y de plazos de entrega. Dependerá directamente de Gerencia, reportando la evolución de los trabajos al Director General. Servicios Financieros: se ocupa de las finanzas de la organización, gestionando las entradas y salidas de líquido, así como nóminas, pagos de servicios y proveedores, Pág.16 de 44

17 cobros de clientes, negociación con entidades bancarias, consecución de créditos, etc. De él depende el departamento de Compras, que se encarga de gestionar todos los procedimientos necesarios para la adquisición del material y servicios que pueda necesitar la organización para su correcto trabajo. Comercial: su misión es dar a conocer el producto a los clientes potenciales, promocionarlo y conseguir acuerdos comerciales para conseguir vender el producto. Analizará el mercado y decidirá la mejor estrategia para posicionar el producto en los mejores puestos de venta. Ingeniería: diseño del producto y gestión de la investigación y desarrollo de nuevos dispositivos, normativas y homologaciones, y patentes. Fabricación: encargado de plasmar físicamente el concepto del producto. Habrá una gestión de la producción y de externalización para buscar la mejor planta para producir al menor coste y mayor calidad posible. Calidad: encargado de velar por la excelencia de la gestión empresarial y del producto. Del departamento de Calidad dependerá Postventa para la comunicación con el cliente final. Recursos Humanos: gestiona el personal de la organización, el calendario laboral, publica las ofertas de trabajo que sean necesarias, analiza las peticiones de empleo recibidas, etc. Pág.17 de 44

18 8.- CALENDARIO DE HITOS. ACTIVIDADES DEL PROYECTO El desarrollo del proyecto puede dividirse en diferentes fases o etapas que a su vez se desglosan en los paquetes de trabajo que constituyen la EDT. Para cada uno de las familias principales se ha estimado una duración de tiempo total. El proyecto Walk n Charge se dividirá en 2 fases principales: - Fase 1: Diseño y desarrollo del producto, compuesta por los puntos de la EDT 1 y 2. - Fase 2: Industrialización del producto, compuesta por los puntos de la EDT 3, 4, 5 y 6. Esta segunda fase se subdivide a su vez en dos fases más: - Fase 2.1: Desarrollo y validación del proceso, compuesta por los puntos 3 y 4 de la EDT. - Fase 2.2: Producción serie y cierre, compuesta por los puntos 5 y Exigencias y planificación 2 meses 1.1. Definición concepto 1.2. Estudio de mercado 1.3. Expectativas stakeholders 1.4. Requisitos y alcance 1.5. Viabilididad del proyecto 2. Diseño y desarrollo del producto 4 meses 2.1. Mecánica 2.2. Electrónica 2.3. Diseño integrado en cochecito 2.4. DFMEA 2.5. Prototipos 2.6. Validación diseño (DV) 2.7. Patente Walk n Charge 2.8. Presentación Walk n Charge a cliente 2.9. Acuerdo-contrato cliente para desarrollo fabricación Pág.18 de 44

19 3. Diseño y desarrollo del proceso de fabricación 3 meses 3.1. Selección proveedores componentes en China 3.2. Planta montaje en China (contra manufacturer) 4. Validación de producto y proceso 5 meses 4.1. Fabricación y montaje muestras 4.2. Plan de validación 4.3. Homologación oficial según normativa EN1888: Presentación en feria Colonia 5. Industrialización y producción en serie 2 meses 5.1. Fabricación muestras iniciales 5.2. Inicio producción (SOP) 6. Control y cierre 2 meses 6.1. Ramp up 6.2. Seguimiento calidad, coste y volumen 6.3. Transfer a planta producción El siguiente diagrama resume el cronograma del proyecto con las fases del mismo más significativas: Fases proyecto Exigencias y planificación Business case Diseño y desarrollo del producto Prototipo - Patente Walk'n Charge Diseño y desarrollo del proceso de fabricación Selección proveedores / Moldes Validación de producto y proceso Homologación Feria Kind Jugend Colonia Industrialización y producción en serie SOP Control y cierre sep-12 oct-12 nov-12 dic-12 ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13 Figura 8. 4 Cronograma del proyecto Pág.19 de 44

20 9.- COSTES DEL PROYECTO Los costes contemplados en el proyecto técnico son todos aquellos costes necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto. A continuación veremos un detalle de los tipos de costes a contemplar y a partir del cual obtendremos el presupuesto del proyecto. 9.1-PRESUPUESTO DEL PROYECTO Los costes contemplados en el presupuesto los podemos dividir en dos fases que están claramente diferenciadas y que parten del alcance del proyecto: Costes asociados a la fase de desarrollo del producto. (nº 1 y 2 de la EDT) Costes asociados a la fase de industrialización del producto. (nº 3, 4, 5 y 6 de la EDT) La estimación de costes realizada la podemos dividir en 3 categorías de grupos de costes: 1) PERSONAL: son todos aquellos costes asociados a horas de dedicación del proyecto para los puntos de la EDT correspondiente y que se han estimado en horas. 2) MATERIALES: son todos aquellos costes de materiales, medios, ensayos, patentes, etc. necesarios para ejecutar las actividades del proyecto. Dentro de éstos encontramos 5 subagrupaciones que se detallan a continuación: o MATERIALES Y MEDIOS: Son todos aquellos costes derivados de la compra de cochecitos para el estudio inicial y sus posteriores ensayos. o PROTOTIPO, ENSAYOS (PROTOTIPOS) Y PATENTES: Son todos aquellos costes asociados a la realización de los prototipos, ensayos (test de validación y fatiga) así como su patentado. Pág.20 de 44

21 o MOLDES Y UTILLAJES: Son los costes asociados a la compra de los moldes y utillajes necesarios para la fabricación del dispositivo Walk ncharge. o ENSAYOS (PRODUCTO FINAL) Y HOMOLOGACIÓN: Son todos aquellos costes asociados a la realización de los pertinentes ensayos del producto final y su posterior homologación en el laboratorio acreditado. 3) CONTINGENCIAS: Con el fin de poder cubrir posibles gastos no contemplados inicialmente en el presupuesto, sea el origen de éstos riesgos identificados en el proyecto o no, se contemplará un partida del 5% del montante total del presupuesto para este concepto FASE DE DESARROLLO DEL PRODUCTO Los costes asociados a la fase de desarrollo del producto contemplan los costes de todas las actividades necesarias desde el nacimiento del proyecto hasta justo antes de la fase de industrialización y fabricación. Esta fase contempla los puntos nº 1 y 2 de la EDT del punto 8 del presente documento. PERSONAL: RECURSOS HUMANOS PARA ACTIVIDADES CANTIDAD COSTE HORA TOTAL DIRECTOR GENERAL (Miembro Project Board) 36h 66 /h PROJECT MANAGER 190h 28 /h COMPRAS 100h 22 /h COMERCIAL 170h 24 /h INGENIERÍA 350h 26 /h CALIDAD 90h 22 /h Pág.21 de 44

22 MATERIALES Y MEDIOS: CONCEPTO IMPORTE COCHECITOS PROTOTIPO, ENSAYOS Y PATENTES: PROTOTIPO, ENSAYOS Y PATENTES IMPORTE PROTOTIPOS ENSAYOS PROTOTIPOS PATENTE EUROPEA CONTINGENCIAS: CONCEPTO IMPORTE CONTINGENCIAS (5%) RESUMEN COSTES FASE 1 (DESARROLLO DE PRODUCTO) PRESUPUESTO FASE 1 (DESARROLLO PRODUCTO) CONCEPTO IMPORTE PERSONAL MATERIALES Y MEDIOS PROTOTIPO, ENSAYOS Y PATENTES CONTINGENCIAS (5%) TOTAL: Pág.22 de 44

23 Pág.23 de 44

24 9.1.2-FASE DE INDUSTRIALIZACIÓN DEL PRODUCTO Los costes asociados a la fase de industrialización del producto son todos aquellos costes que corresponden a los puntos 3, 4, 5 y 6 de la EDT mostrada en el punto 8 del presente documento. La estimación de costes para esta fase está dividida en dos subfases: SUBFASE 2.1 La estimación de costes para la subfase 2.1 comprende los puntos 3 y 4 de la EDT. PERSONAL: CONCEPTO IMPORTE RECURSOS HUMANOS para actividades VIAJES (billetes, hoteles y dietas) MATERIALES Y MEDIOS: CONCEPTO IMPORTE COCHECITOS ENSAYOS Y HOMOLOGACIÓN (PRODUCTO FINAL): CONCEPTO IMPORTE ENSAYOS HOMOLOGACIÓN MOLDES Y UTILLAJES: CONCEPTO IMPORTE MOLDES Y UTILLAJES Pág.24 de 44

25 CONTINGENCIAS: CONCEPTO IMPORTE CONTINGENCIAS (5%) RESUMEN COSTES SUBFASE PRESUPUESTO (SUBFASE 2.1) CONCEPTO IMPORTE PERSONAL (RECURSOS HUMANOS) MATERIALES Y MEDIOS ENSAYOS Y HOMOLOGACIÓN MOLDES Y UTILLAJES CONTINGENCIAS SUBFASE 2.2 La estimación de costes para la subfase 2.2 comprende los puntos 5 y 6 de la EDT. PERSONAL: CONCEPTO IMPORTE RECURSOS HUMANOS (Para Actividades) VIAJES (billetes, hoteles y dietas) Pág.25 de 44

26 MATERIALES Y MEDIOS: CONCEPTO IMPORTE COCHECITOS CONTINGENCIAS CONCEPTO IMPORTE CONTINGENCIAS (5%) RESUMEN COSTES SUBFASE 2.2 PRESUPUESTO (SUBFASE 2.2) CONCEPTO IMPORTE PERSONAL (RECURSOS HUMANOS) MATERIALES Y MEDIOS CONTINGENCIAS (5%) Pág.26 de 44

27 9.2-RESUMEN DEL PRESUPUESTO Presupuesto de la fase de desarrollo del producto: Presupuesto de la fase de industrialización del producto: o Presupuesto subfase 1: o Presupuesto subfase 2: TOTAL PRESUPUESTO: Pág.27 de 44

28 10.- GESTIÓN DOCUMENTAL DEL PROYECTO PRESENTACIÓN Todos los documentos que se generen en deberán seguir una misma estructura de presentación para tener una uniformidad, sin importar el componente del grupo que la redacte. Todos los documentos que se redacten se crearán bajo software Microsoft Office Los archivos Project, mediante Microsoft Project Los estilos a aplicar en los documentos que se redacten seguirán la siguiente tabla: Configuración Márgenes Normal (Sup.: 2,5 cm; Inf.: 2,5 cm; Izq.: 3 cm; Dcha.: 3 cm) Fuente -Títulos: Calibrí 14 en mayúsculas y negritas. Componentes CMYK: 87%, 61%, 7% y 6%. -Subtítulos: Calibrí 12 en mayúsculas y negritas. Componentes CMYK: 68%, 40%, 1% y 0%. -Subtítulo 2: Calibrí 12 en mayúsculas. Componentes CMYK: 68%, 40%, 1% y 0%. -Texto: Calibrí 11. Color negro. Párrafos -Alineación: Justificado -Interlineado: 1,5 -Viñetas: Puntos negros primer nivel y blancos segundo nivel -Numeración: Se utilizará con el número seguido de un punto (1.) Llamados a tablas y figuras Letra cursiva Tablas Se utilizará estilo Sombreado medio 1 Énfasis 5 Tabla UBICACIÓN Y SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN Cada componente de deberá tener bajo su cuidado y custodia toda la documentación que genere o que le sea transmitida. Tendrá la obligación de proteger los documentos contra toda pérdida. Para ello todos los ordenadores contarán con software antivirus y cortafuegos para proteger las máquinas y la documentación de amenazas informáticas. De todas formas, se supone por Pág.28 de 44

29 parte de todos los componentes sentido común en la utilización de los ordenadores, no instalando programas de dudosa procedencia, no deshabilitando el antivirus y/o cortafuegos, y manteniendo las actualizaciones del sistema operativo y del resto de software al día. Al final del día, cada componente del grupo activará un programa informático específico que se encargará de realizar una copia de seguridad de sus ficheros en el servidor de la oficina. Cuando esta copia se finalice, este programa automáticamente apagará el ordenador. De esta forma el usuario no tendrá que preocuparse de acordarse de copiar al servidor todos los documentos en los que ha trabajado ese día. En la oficina existirá un servidor informático, que servirá para gestionar las cuentas de correo electrónico, las bases de datos de clientes, contabilidad, ficheros comunes compartidos, y además dispondrá de un espacio en el disco duro para las copias de seguridad de cada ordenador de la oficina. Toda la información almacenada en el servidor se volcará cada noche en una cinta de backup. Existirán 9 cintas de backup: Lunes. Martes. Miércoles. Jueves. Viernes 1, 2, 3, 4 y 5. Cada día se cambiará la cinta de backup por la del día que toca. Por ejemplo, si es martes, se colocará la cinta con la etiqueta martes. Cada viernes se colocará la cinta correspondiente al nº de viernes del mes. De esta forma se tendrá una copia de seguridad de cada día, y una acumulativa semana a semana durante un mes. Cada lunes, se recogerá la cinta del viernes pasado, y el responsable de Calidad la custodiará en su casa hasta el próximo mes, cuando vuelva a ser el turno de esa cinta. Así, se tendrá una copia de seguridad acumulativa fuera de la oficina, evitando la pérdida de información en caso que ocurra algún grave contratiempo en las instalaciones de, tales como incendios, robos, inundaciones, etc. Pág.29 de 44

30 Las cintas de backup tienen fecha de caducidad. Será responsabilidad del responsable de Calidad de cuidar que no se exceda esta fecha, puesto que de lo contrario no se garantiza la integridad de los datos guardados en la cinta ESTRUCTURA DE LA INFORMACIÓN Se diferenciarán los distintos tipos de documentos que se generen según su procedencia. Existirán carpetas donde se guardarán los documentos siguiendo la estructura del Organigrama: Comercial. Finanzas. Ingeniería. Fabricación. Calidad. RRHH. Dentro de cada carpeta existirán subcarpetas donde se almacenarán los documentos según nº de expediente, número identificativo del cliente, nº de presupuesto, etc. Se presupone por parte de todos los componentes de que se sigan estas directrices para tener toda la información ordenada, a mano, y fácilmente consultable por cualquier componente sin requerir de la ayuda del autor del documento. Pág.30 de 44

31 11.- CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO PARA LA INDUSTRIALIZACIÓN DEL PRODUCTO WALK N CHARGE La ejecución del proyecto será monitoreada y controlada al igual que el resto de las actividades a través de la utilización de los procedimientos sugeridos en la guía del PMBOK. Para esto, durante el proceso de planificación se establecerá previamente la EDT que definirá la línea base del alcance, una vez concluido este proceso se secuenciarán las actividades lo que permitirá establecer la línea base del tiempo (inicio y final del proyecto) y por último con la imputación de recursos, materiales y otros costos a las actividades se establecerá la línea base del presupuesto. Resumiendo lo anterior, el proyecto de diseño tendrá tres dimensiones a monitorear y controlar (alcance, duración y costos) que a través de las herramientas que se explicarán a continuación las gestionará. Alcance: mediante la utilización de la solicitud y control de cambios se evitará la corrupción del alcance el cual se definió en la EDT. Esto no quiere decir que en determinado punto del ciclo de vida del proyecto se pueda modificar, incluir o eliminar algún entregable, lo que especifica este apartado es que a través de un adecuado control del alcance se solicitarán y aprobaran cambios que modificarán la estructura de desglose de trabajo (EDT). Es importante aclarar que entre más avanzado se encuentre el proyecto los cambios en que se incurran impactarán mucho mas fuerte los costos y la duración total del proyecto. Una adecuada gestión de los cambios de alcance del proyecto permitirá una visión global de los requisitos iniciales en comparación con los entregables finales, sirviendo como un indicador o variable de medición del éxito del proyecto. Duración: a través del diagrama Gantt generado del despliegue de la EDT se logrará secuenciar las actividades permitiendo determinar la duración de cada actividad y la duración total del proyecto, estableciendo la línea base del tiempo del proyecto. Durante su ejecución, por los distintos factores que se presentan en la dinámica de los proyectos, se podrán presentar variaciones acortando o alargando la duración de las actividades. A través de la utilización del diagrama Gantt se monitorearán y registrarán estas variaciones resultando en una nueva duración y finalización del proyecto distinta a la de la línea base de la que se partió inicialmente. Pág.31 de 44

32 Costos: el método del valor ganado (earn value method) será la herramienta utilizada por πm- Devices para monitorear y controlar los costos del proyecto. Una vez definido el alcance y el tiempo del proyecto se podrán asignar los recursos y materiales a cada una de las actividades determinando el costo de cada actividad y el costo total de la obra definido como B.A.C. (Budget At Completion) o presupuesto hasta la conclusión. Comparando el valor planificado (PV) y comparándolo con 1) el avance del proyecto expresado en términos de presupuesto aprobado (EV) y con 2) el costo total al que se ha incurrido hasta la fecha por la ejecución de cada actividad (AC) se determinarán las desviaciones positivas y negativas del presupuesto del proyecto. En cuanto a la calidad durante la ejecución del proyecto, será monitoreada y controlada en una herramienta de gestión basada en la norma BSA 5750 del B.S.I. (British Standard Institute) y en la norma ISO Esta norma especifica una serie de funciones que deben ser consideradas durante el proceso de diseño del nuevo producto, las cuales mencionamos a continuación: 1. Provisión de un programa de diseño y desarrollo. 2. Provisión de un código de prácticas de diseño y de procedimientos. 3. Investigación de nuevas técnicas. 4. Identificación y control de diseños subcontratados. 5. Preparación y mantenimiento de dibujos, especificaciones, procedimientos e instrucciones. 6. Control de tolerancias físicas y funcionales para evitar el empleo de límites irracionales. 7. Normas legales, seguridad e higiene. 8. Evaluación de nuevos materiales bajo condiciones ambientales apropiadas. 9. Control de fiabilidad y técnicas de análisis de valor. 10. Establecimiento de procedimientos de revisión de diseño. 11. El empleo de datos sobre fallos en diseños anteriores. Garantizando el cumplimiento de cada una de estas fases asegura la calidad en la ejecución del proceso de diseño, logrando especificar de manera adecuada el producto y permitiendo que las necesidades iniciales se satisfagan e incluso se puedan superar. Pág.32 de 44

33 CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO DE ELABORACIÓN DEL DOCUMENTO QUE ESTABLECE LOS CRITERIOS DEL PROYECTO PARA LA INDUSTRIALIZACIÓN DEL PRODUCTO WALK N CHARGE Como se comenta en el apartado 5.3 Herramientas de comunicación, el objetivo es que el Project Board esté continuamente informado, para vincular a todos sus miembros a conseguir el objetivo del proyecto. El Project Manager va a ir controlando en todo momento el proyecto mediante el MS.Project y va a ir alimentando el estado de las tareas semanalmente, para así por medio del Diagrama Gantt de seguimiento observar el consumo de las tareas y en consecuencia su evolución. Además el Project Manager se va a encargar de la gestión de cambios, recolección de la información sobre el grado de avance, la toma de decisiones para la aplicación de medidas correctivas y, en caso de ser necesario, escalado de problemas o peticiones al Project Board. Por este motivo se prevé que semanalmente, el Project Manager informe del estado del proyecto vía hoja de estado, y mensualmente se establecerá una reunión conjunta con el Project Board. En estas reuniones se realizará un acta donde se reflejará los cambios y/o soluciones aprobadas en la misma. El reporte que se utilizará por tanto será el de las Hojas de Estado, que muestran la evolución del proyecto, donde aparecen los implicados, las tareas más conflictivas y sobre todo el Estado general del mismo (verde, amarillo, rojo) De esta forma mantendremos informados a todos los miembros del Project Board, miembros que hemos expuesto en el apartado 5.2 del Charter. A continuación se muestra la Gráfica 11.1, como ejemplo de Hoja de Estado en el que se observa una correcta evolución del proyecto. Se señala en color amarillo las tareas más conflictivas, que pueden representar un problema en el futuro para el proyecto. Pág.33 de 44

34 Gráfica Pág.34 de 44

35 12.- CALIDAD CALIDAD EN EL PRODUCTO La calidad que va a tener el proyecto, va a estar también enfocada al producto final. Es por ello que se ha pensado en aplicar el método APQP (Advanced Product Quality Planning), método que servirá para establecer los pasos necesarios para asegurar que el producto satisfaga al cliente. Los pasos que se van a realizar con el método APQP van a ser los que se especifican en la siguiente gráfica: Gráfica A continuación se describen los cinco pasos esenciales para poder aplicar el APQP en el proyecto. Pág.35 de 44

36 Paso 1: Planificación y definición de un programa. En este primer paso se va a escucharla voz del cliente (se realizará un reconocimiento del mercado: encuesta, contando con la experiencia de expertos: entrevistas). Gráfica A su vez seguirá el plan de empresa, y se partirá del Benchmarking que se ha realizado, añadiendo los datos que suministre el cliente. A partir de aquí se obtiene las características de diseño, de calidad y fiabilidad del producto. Además se consigue un listado de materiales, y el diagrama de flujo de producción preliminar. Finalmente se obtendrá el Plan de aseguramiento del producto. Paso 2: Diseño y desarrollo del producto. En el segundo paso de Diseño conseguiremos realizar el análisis modal de fallos y efectos (DFMEA), se revisarán los requisitos del diseño del producto (ingeniería) y finalizará con la fabricación de un prototipo. Paso 3: Diseño y desarrollo del Proceso. Este será el paso para realizar la revisión del sistema de calidad ya sea del producto como de proceso (PFMEA). En este proceso se puede realizar el diagrama de flujo del proceso, el Layout de la planta de fabricación, la matriz de características, etc. Paso 4: Evaluación del Producto y Proceso. Es el paso en el que se evalúa el sistema, la capacidad del proceso, además se tiene que recibir por parte del cliente la aprobación de las primeras piezas. Se deben realizar test de validación de la producción, del embalaje y todo ello realizando un plan de control de la Producción y de la Calidad. Paso 5: Retroalimentación, evaluación y acciones correctivas. Pág.36 de 44

37 Ésta va a ser una etapa de mejora continua que identifica salidas y acoplamientos entre las expectativas del cliente y programas futuros del producto. Para que estos procedimientos se puedan llegar a realizar correctamente, se va a tener que satisfacer los siguientes requisitos: Documentar los procedimientos de calidad que se llevan a ejecución Controlar las actividades de calidad del producto que están planificadas Establecer la estructura de la organización y su jerarquía. Publicar el manual de calidad a todos los implicados en la organización CALIDAD EN LA GESTIÓN DEL PROYECTO Para obtener una calidad en la gestión del proyecto, se determina aplicar el Despliegue de la Función de Calidad (QFD). Con esta herramienta de calidad, se coordina y alinea las funciones de la organización πm- Devices para diseñar un producto o servicio de alta calidad que satisfaga las necesidades del cliente, logrando con ello un incremento de la cuota de mercado y en consecuencia de los beneficios. En este proceso se intenta trasladar la voz del cliente y convertirla en requisitos de producto a través de cada etapa del desarrollo e implementación de un producto o servicio con la participación de todas las funciones de la empresa. Primero los deseos o requisitos del cliente, se traducen a especificaciones de diseño, a través del filtro de los técnicos de. Posteriormente estos requisitos se traducen a especificaciones de las piezas componentes de Walk n Charge, y en base a estas especificaciones, se establecen los requisitos del proceso. Po último se definen los puntos de control de dicho proceso. Para poder desplegar este método de calidad en el proyecto, y como el producto Walk n Charge es nuevo, se contará con los diseñadores, personal de marketing, investigadores de mercado, personal de calidad y de proceso. Pág.37 de 44

38 Con la aplicación del QFD se espera que la empresa diseñe un producto más competitivo, ya sea en tiempo, costo y de mayor calidad 13.- RIESGOS El desarrollo del proyecto puede quedar afectado por una serie de riesgos. Una correcta detección y corrección es necesaria para evitar demoras y retrasos. Estos riesgos, siguiendo la estructura de un AMFE, han sido ordenados en función de un número de prioridad obtenido a partir de: El impacto o severidad que, de producirse, podría tener sobre el coste, calidad o plazo de entrega del proyecto. La probabilidad de ocurrencia del riesgo. La probabilidad o facilidad de detección del mismo. Severidad Ocurrencia Detectabilidad Alta 3 Alta 3 Alta 1 Media 2 Media 2 Media 2 Baja 1 Baja 1 Baja 3 Tabla Ratios severidad, ocurrencia y detectabilidad Para cada uno de los riesgos se ha establecido una acción preventiva o correctiva que deberá minimizar o evitar el impacto sobre el plan inicial del proyecto. Pág.38 de 44

39 Aquellos riesgos con un número de prioridad más alto requerirán de un mayor seguimiento y un plan de acciones más completo. Así mismo, si durante el desarrollo del proyecto un nuevo riesgo potencial es detectado se incluirá en la lista y se definirán las correspondientes acciones para mitigar su impacto. Se han elaborado dos tablas: una primera para los riesgos generales de gestión del proyecto, y una segunda con los riesgos para la fase de producción en serie del producto. Pág.39 de 44

40 ÁREA CAUSA EFECTO SEVERIDAD OCURRENCIA DETECTABILIDAD PRIORIDAD ACCIÓN PREVENTIVA O CORRECTIVA Homologación Producto no robusto por la elección de materiales incorrectos, o defectos en las medidas de seguridad No homologación del producto Se realizarán pruebas de validación antes de enviar los equipos a homologar. De esta forma se tendrá la seguridad que se siguen los requerimientos de la normativa vigente. Planificación Sobrecarga de trabajo en alguno de los componentes del grupo Retraso en la ejecución de las tareas asignadas Se hará una revisión periódica del estado de las tareas asignadas a cada componente del equipo. En el caso de que se prevea un retraso el responsable deberá informar al resto del equipo con suficiente antelación y pedir soporte si puede suponer un retraso para la ejecución del proyecto. Una hoja de estado que se actualizará cada semana mostrará la situación de las tareas más críticas. Clientes No cumplimiento de las necesidades de los clientes Clientes no interesados en nuestro producto Se realizarán encuestas de mercado en profundidad y con un gran volumen de encuestados para determinar realmente las necesidades de los clientes potenciales antes de diseñar y producir. Finanzas Inestabilidad de la economía en la zona Euro Peor tasa de cambio - $ Al tener peor tasa de cambio, trabajar externalizados es más caro. El departamento Financiero deberá analizar la evolución de las divisas, y si es posible comprar $ cuando el cambio sea favorable. Pág.40 de 44