La introducción de las jornadas, dedicadas

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1 /I INTRODUCCIÓN BUSINESS PROCESS OUTSOURCING (BPO) EN SERVICIOS FINANCIEROS: TENDENCIAS, SOLUCIONES Y MODELOS José Cabello, consejero delegado de Indra BMB El BPO es un mercado maduro con una clara tendencia a la globalización El BPO es ya un mercado maduro en la externalización de procesos en comparación con otras industrias, aseguró José Cabello en la presentación de las XIII Jornadas organizadas por EL NUEVO LUNES e Indra, que este año han estado dedicadas al BPO en el sector financiero, el proceso de externalización de servicios de las entidades, su evolución y las tendencias de este mercado, en el que Indra es un actor destacado. La introducción de las jornadas, dedicadas en su XIII edición al BPO en los servicios financieros, corrió a cargo de José Cabello, consejero delegado de Indra BMB, que explicó a los asistentes las características del mercado de BPO centrado en los servicios que ofrecen las entidades financeirad tanto desde el punto de vista de la oferta como de la demanda. Como proveedor global de soluciones y servicios, Indra ve una evolución en este mercado paralela al desarrollo evolutivo normal en base a las siguientes reglas: la situación financiera actual, desde luego no contemplada o planifica en ningún plan estratégico; la evolución de los modelos de BPO debido a los cambios de estrategia en el mercado; la reestructuración de los players y las reglas del mercado de BPO en el sector financiero que están gestando una situación diferente a la de partida. Todo esto, unido a la idiosincrasia propia del sector configura un entrono de máximo interés tanto para los clientes como para los proveedores, indicó. En la presentación, José Cabello habló del mercado desde el punto de vista de BPO y sus diferencias con otras industrias. Vamos a identificar necesidades que se derivan de la caracterización anterior, lo que nos liga con la mesa de la demanda prevista más tarde y mostraremos la evolución de BPO para cubrir dicha demanda, lo cual liga con la mesa de la oferta. De esta manera, pretendemos entender tanto desde un punto de vista evolutivo como descriptivo dónde se encuentran las entidades en sus estrategias de externalización y cómo ese camino hace que la oferta de BPO tenga que evolucionar para dar respuesta a estas necesidades. Crecimiento El mercado de BPO tiene un crecimiento trianual del 20%, afirmó José Cabello. Este crecimiento, demuestra que es una tendencia estratégica clara dado que está muy por encima de las inversiones medias en el sector financiero. Además, este aumento es sostenible por regiones, lo que refleja que aquellos países que actualmente son centros de servicios lo van a seguir siendo y los que gestionan a los clientes también lo seguirán haciendo. Es decir, que el reparto productivo del BPO a nivel mundial está asentándose al mismo nivel de madurez que externalizan las entidades. La conclusión es que va siendo un mercado maduro con una clara tendencia a la globalización. El 82% de las inversiones está en procesos transversales muy consolidados y con un amplio nivel de madurez. Pero aquí hay una diferencia con el mercado financiero donde estos procesos no se suelen externalizar, puntualizó el consejero delegado de Indra BMB. En el caso del mercado español, el sector financiero representa el 60% del BPO del país, y existe un sesgo por tipo de proceso. Nuestro mercado no solo externaliza estos procesos sino que lo hace según un patrón que José Cabello pasó a comentar. Existe un round map de externalización comúnmente aceptado en el mercado financiero español en el que se refleja que las entidades comienzan externalizando aquellos procesos de menor riesgo operativo para ellas, más imbricados con el transaccional de la entidad, donde el motivador de la externalización es claramente la búsqueda de eficiencia operativa. Sin embargo, continuó, estos procesos suelen cruzar varias áreas funcionales de las entidades. La tecnología aquí juega su papel en las tareas externalizadas, pero sin una segregación alta debido a la plataforma en la que se asientan estos procesos que no es ni más ni menos que el core de la entidad. Estos procesos no requieren de un grado de especialización y conocimiento ya que son comunes al sector. Por otro lado, estos procesos tampoco definen a las entidades ya que forman parte de un mix de portfolio genérico. Con lo cual, no es posible trasladar una estrategia de externalización a la vista de los mismos. En una segunda etapa, las entidades, quizás moduladas por el factor de riesgo, externalizan aquellos procesos con mayor contenido en conocimiento, donde no hay imbricación orgánica y con un soporte tecnológico segregable del core de la entidad. En este caso, la tecnología soporta todo el proceso y la actividad externalizada. En líneas generales, este es el mapa que se que refleja el estado de la externalización de procesos de las entidades financieras en España, existiendo entidades que están en una fase más inicial del proceso y otras en una fase más madura. Este proceso de externalización estaba, de alguna manera ya trazado antes de la situación financiera actual, es decir, es previo a la crisis, aseguró Cabello. Sin embargo, prosiguió, la crisis modifica esta estrategia en dos aspectos. Uno es que se acortan los plazos de decisión y el otro que el motivador claro de todo este proceso es el económico. En resumen, el camino es el mismo aun cuando las motivaciones no lo sean. Es otra evidencia de que el BPO en este sector es una estrategia madura donde las entidades financieras no tienen las limitaciones de otras industrias como pueda ser la carencia de conocimiento de gestión, resaltó. Comparando la caracterización del mercado español de finanzas con otras industrias, resaltó José Cabello, se comienza precisamente por aquellos procesos que cruzan la organización con un alto grado de integración con el core del negocio, pero de bajo nivel de especialización. Se continua con aquellos de bajo nivel tecnológico, pero de alto nivel de especialización. En comparación con otras industrias donde los transversales se externalizan primero al ser considerados una commodity, en banca no se suelen plantear externalizar estos procesos; se sigue después con los procesos propios del sector y se finaliza con los procesos más intensivos en conocimiento. Como conclusión, aunque el sector no comienza externalizando los procesos más comoditizados, industrialmente hablando, es capaz de adelantar a la media de otras industrias en la externalización de aquellos procesos más especializados. Teniendo claro que el proceso de externalización va desde los multifuncionales a los especializados, José Cabello pasó a comentar cuál es la tendencia desde el punto de vista de la oferta. Oferta En una primera lectura, basada en la eficiencia de las operaciones en función de la localización, existe una primera fisonomía del mercado en base a los centros de producción. Esta oferta es capaz de cubrir tanto la optimización de recursos como requerir la aplicación de tecnologías en soluciones. No es posible, por ejemplo hacer out sore si no aplicamos las tecnologías. Pero esto no explica la evolución de BPO en términos del tipo de soluciones que se ofrecen de cara a cubrir las distintas necesidades de los clientes; sí desde externalización y globalización, pero no desde el punto de vista del servicio ofrecido. Desde el punto de vista de la evolución de la oferta, en un primer momento cuando las entidades financieras externalizan procesos transversales, la oferta de BPO puede ser generalista para dar respuesta a estas necesidades. La eficiencia en las operaciones del lado de los proveedores se traslada en eficiencias a los clientes, se busca una mejor gestión en los procesos e industrializar las tareas de cara a minimizar los costes. Las inversiones en tecnología están orientadas a buscar eficiencia en esas tareas. Cuando las entidades comienzan a plantearse los procesos especializados, el portfolio y la oferta de mercado tiene que dar respuesta a ese tipo de procesos. Por lo tanto, comienzan a aparecer soluciones verticales, medios de pago, de operaciones crediticias, etc., es decir, de servicios especializados que ya tienen un alto grado de integración en procesos y tecnología. Tendencia Hacia dónde va el mercado? Nosotros entendemos que hacia un modelo de mayor flexibilidad en el alineamiento con el negocio, que aplique las mejores prácticas en la gestión de las operaciones provenientes de la primera ola de externalización y la construcción de procesos de conocimiento y tecnología de la verticalización, configurando una solución de BPO con un alto soporte en plataforma tecnológica, integrable con el core de las entidades para aquellos procesos menos intensivos en conocimiento y que solo se comunique tecnológicamente con el core los intensivos en conocimiento. El consejero delegado de Indra BMB concluyó afirmando que vamos hacia plataformas sobre las que ofrecer servicios de BPO. Entendemos que el BPO ya es un mercado con un alto nivel de madurez en la externalización de procesos en comparación con otras industrias donde las distintas entidades del sector están en distintos estadios. Entendemos que el futuro tiende hacia plataformas sobre las que externalizar los procesos de negocio. De izda. a dcha.: Rosa del Río, directora de EL NUEVO LUNES, y José Cabello, consejero delegado de Indra BMB.

2 /II MESA REDONDA: OFERTA BPO: POLÍTICAS RELACIONALES, MODELOS Y EFICIENCIA EN LA RELACIÓN COSTE Y RATING FINANCIERO. EXPERIENCIAS DE ÉXITO De izda. a dcha.: Pedro García Martín, director de Mercado de Servicios Financieros de Indra; Joaquín de Valenzuela, senior director Oracle Financial Services Global Business Unit; Aitor Chinchetru, manager de McKinsey & Company; Adriá Galián, director de Administración Centralizada de Banco Sabadell, y Pablo de la Horra, channel manager de Google Enterprise España y Portugal. Nos encontramos ante un nuevo paradigma de mercado que tiene su origen en los cambios que se han producido en el sector financiero con la reorganización de los mercados, cambios que, en gran medida, se han visto acrecentados por la crisis económica en la que nos encontramos, comenzó afirmando en su intervención Pedro García Martín. Entiendo que este nuevo entorno es altamente inestable y, además, no sabemos con certeza cómo va a terminar una vez superada la crisis, pero está obligando a las entidades financieras a buscar la eficiencia de una manera más acusada que antes. Esto nos los están traslando a los proveedores, con lo cual nos generan nuevos retos ante los cuales debemos ser capaces de evolucionar de una manera rápida para poder dar solución adecuada a estas necesidades, indicó. Esta situación genera nuevos modelos de negocio, que aún siendo en esencia parecidos a los que teníamos anteriormente, tienen sus propias características. A mi juicio, una importante es la búsqueda de la eficiencia en los procesos y también la capacidad de proporcionar ésta de una forma global, subrayó el director de Mercado de Servicios Financieros de Indra. En opinión de García Martín, el momento actual del mercado evidencia que la mayoría de las entidades están afrontando la internacionalización, lo que ha hecho necesaria la generación de nuevos modelos de empresa, tanto en la parte de clientes como de proveedores para afrontar esos nuevos modelos de internacionalización. Lógicamente, este es el germen de donde están surgiendo nuevas formas de relación que permitan dar soporte a estas necesidades mucho más globales de las entidades financieras. Cuando se producen situaciones no esperadas, como la crisis, unido a nuevos requisitos de los clientes y nuevos modelos de negocio, podemos afirmar que nos encontramos en un punto de inflexión del mercado del que surgirá un cambio respecto a la situación anterior. ciones con los clientes los activos más valiosos de este modelo. Cambio Con este cambio, continuó, las entidades financieras se van a ver obligadas a maximizar la búsqueda de eficiencia en costes. Ha blaremos incluso de ahorros adelantados en los modelos de larga duración que se establecerán. Esto va a llevar a que algunas entidades se planteen la utilización de estos modelos en la búsqueda de eficiencia como palanca para ahorrar y utilizar la posición estratégica que este tipo de modelos puede proporcionar. En cuanto a las operaciones, yo creo que los clientes más avanzados irán demandando procesos de externalización, pero en el futuro se van a plantear la externalización de procesos con más valor de negocio como, por ejemplo, puede ser recurso humanos, o incluso procesos de I+D. Y, por último, a mi juicio, creo que el despliegue de estas capacidades va a tener que ser realizado aprovechando las capacidades globales de los proveedores especializados. Esto va a permitir a las entidades financieras obtener, con una visión única, las ventajas competitivas que este tipo de modelos pueden aportar. Desde la perspectiva del proveedor global, creo que hemos sido testigos de la evolución del sector financiero en los últimos tiempos. En un primer estado, las entidades financieras prestaban sus servicios de una manera local en un entorno estable, se conocía a la competencia y las necesidades se basaban en proporcionar soluciones locales muy adaptadas a la necesidad local con amplio conocimiento del cliente. En la mayoría de los casos, las soluciones eran poco repetibles unas con otras, poco comoditizables. Cuando las entidades inician su proceso de transformación empiezan a buscar la agilidad financiera y corporativa necesaria para afrontar procesos de globalización o de internacionalización. Se imponen conceptos como la idea de descapitalizar los modelos de producción antiguos, muy basados en el capital MODELOS Pedro García Martín, director de Mercado de Servicios Financieros de Indra Los modelos de despliegue global van a ser necesarios para las entidades financieras Una de las características principales que debe tener un modelo de global delivery es capacidad de cobertura de servicios globales circulante más propio de las empresas productivas, pasando a modelos donde lo que va a primar es el capital humano, con un bajo apalancamiento en los activos fijos, y la gestión para dar soporte a las necesidades del mercado, siendo, a mi juicio, la marca y las relaciones con los clientes los activos más valiosos de este modelo. En una segunda etapa de la evolución, cuando las empresas empiezan realmente a internacionalizarse aprenden que replicar las funciones corporativas no es del todo eficiente. Con lo cual, yo creo que generaron un nuevo momento de mercado basado en la replicación de parte de las funciones, por un lado, y, por otro, en la centralización de funciones corporativas como pueden ser recursos humanos o la función de compras que, en la mayoría de los casos que hemos visto, suele estar centralizada. En este paso, las entidades necesitan proveedores que puedan acompañarles de una manera global allí donde decidan prestar sus servicios. Es el momento en que las entidades financieras comienzan a demandar BPO integrados que externalicen procesos y la tecnología que los soporta como paso a la creación de una red extendida que les permita externalizar las operaciones, independientemente del territorio donde operen. Finalmente, una vez que las compañías han tendido hacia un modelo basado en la agilidad corporativa de capital, aparece el concepto de globalización como elemento intrínseco de la evolución del mercado. En este momento creo que se romperá el paradigma de un socio proveedor que realiza las operaciones cerca del cliente y se impondrán la gestión por modelos de servicio especializados, la capacidad de producir en el sitio donde mejor pueda realizarse. En el estado más avanzado del proceso en el que se encuentran inmersas las entidades, la globalización, lo que va a primar es la adopción de modelos de BPO integrados pero como segregación de las funciones corporativas, más que como un cambo en el modelo de relación con los proveedores, resaltó Pedro García Martín, y continuó afirmando que los proveedores deberán ser capaces de dar una respuesta global a las necesidades de la entidad. Ya no hablaremos de tiempos locales como antes sino que, a la hora de hacer estos despliegues, tendremos que tener en cuenta los tiempos globales. Capacidad A su juicio, una de las características que debe tener un modelo de global delivery, es capacidad de cobertura de servicios globales. Es decir, este modelo podrá ser prestado por proveedores con capacidad financiera, que puedan desplegar operaciones en los territorios donde la entidad esté operando. Y, por supuesto, debe proveer una visión única de servicio. Otra característica importante es la capacidad para recoger las necesidades locales y regionales. Creo este modelo debe tener también un conocimiento de la necesidad local. El ejemplo claro es el proceso de nóminas cuando se externaliza a nivel global, normalmente hay unos requisito centrales, pero luego hay que adaptar a cada región el proceso específico. Con lo cual, este es un elemento muy importante del modelo. Pedro García Martín destacó también la importancia que tiene la capacidad evolutiva de estos modelos. Es decir, deben ser capaces de acoger a cualquier entidad financiera, independientemente del estado de externalización en el que se encuentre. A modo de resumen, García Matín confirmó el momento de cambio en que nos encontramos. Además, creo que estamos un entorno tremendamente inestable que ha creado dos paradigmas marcados por la evolución natural de ese entorno y, como no, por la crisis económica, que sin duda está acelerando muchos cambios. Además, para las entidades, los modelos de despliegue global van a ser necesarios para para mantener las ventajas competitivas a nivel global.

3 /III MEDIOS DE PAGO Joaquín de Valenzuela, senior director Oracle Financial Services Global Business Unit La capacidad de adaptación al cambio es una ventaja competitiva La crisis financiera está provocando un profundo proceso de transformación en las entidades financieras. Este es un fenómeno global, quizás con pequeñas diferencias en función de la geografía concreta que se aborde. Pero, en general, se está implementado un proceso de consolidación de las entidades, con una imprescindible racionalización en el gasto de tecnología, aseguró Joaquín de Valenzuela, y resaltó que hay una reducción en el número de proveedores muy significativa y una integración y optimización de la información en los procesos utilizados. Hay, además, una implementación de las operaciones de tecnología y de los procesos de una forma globalizada. Esto es importante en el mercado español porque yo diría que una parte de las entidades tiene una estrategia de internacionalización. Evidentemente, todas las empresas del IBEX, del mercado continuo y, en general, el tejido empresarial español se encuentra en un proceso de internacionalización y los bancos tienen que ser capaces de reaccionar a ese proceso y prestar servicio de una forma globalizada. Esto, desde luego, impacta en su estructura organizativa y en la prestación se servicios desde el punto de vista de la tecnología. Según Joaquín de Valenzuela, una de las cosas que han pasado en los últimos años es que se han empezado a externalizar determinados procesos de negocio, procesos de bajo valor. Ha sido un fenómeno que ha ocurrido en primer lugar y no es ciertamente sencillo analizar el riego en que se incurre cuando tienes una cadena de valor extendida. Esto es algo en lo que las entidades financieras están avanzando también a nivel global. Valenzuela afirmó también que se percibe cada vez más que la propia capacidad de adaptación al cambio es una ventaja competitiva. Hemos hablado en el sector financiero de la flexibilidad necesaria para implementar nuevos cambios para evolucionar. Y realmente esto en sí mismo se convierte en una ventaja porque los cambios están ocurriendo a una velocidad increíble. Oracle quiere ser un partner estratégico en los procesos de transformación del sector financiero Tambiém es muy importante que el foco en el cliente ya no sea un plus, es algo necesario para mantener la base de clientes y sobre lo que avanzar para construir una estrategia de comercialización que permita a la entidad crecer de forma orgánica. Evidentemente, el BPO y las estrategias de externalización de procesos y tecnología ocupan un lugar capital y juegan un papel esencial desde el punto de vista de utilización de la estructura de costes, subrayó. Cuáles son las implicaciones para el mundo de la tecnología? Pues, realmente, se necesita una gestión del conocimiento globalizada, una gestión del riesgo integrada, procesos estandarizados e integrados que mejoren la productividad y la estructura de coste y, desde luego, también una infraestructura simplificada. Lo que está provocando esta crisis y su rapidez, señaló, es que se necesite reinventar de alguna manera la estructura de costes de tecnología. La estandarización, desde nuestro punto de vista, complementando lo que es la estrategia de outsorucing, es algo clave paras reducir esos costes y para ayudar a conseguir un posicionamiento sostenible y viable en el proceso de transformación en esta nueva coyuntura. Las líneas de este cambio y de los procesos de transformación son bien conocidos por todos, añadió, y yo diría que universales. Es interesante, según manifestó Joaquín de Valenzuela, ver cómo las entidades financieras están desinvirtiendo en determinadas líneas de negocio en las que se expandieron durante el periodo álgido de la economía y cómo ahora están volviendo a aquellas áreas de negocio que son clave y donde tienen un conocimiento y una ventaja competitiva importante. Esto también impacta en la reducción de la complejidad. Es muy importante que las entidades sean capaces de reducir esa complejidad que han alcanzado a nivel de organización de procesos y de tecnología y volver a centrarse en aquello donde tienen esa ventaja competitiva sostenible. También son muy importantes los procesos de consolidación, que en España lo estamos viendo vía fusión de cajas, pero esto es algo que está pasando en todas las geografías. En Estados Unidos han desaparecido cientos de entidades, hay un proceso de consolidación masivo incluso entre los players de nivel uno. Y, en otros mercados, como puede ser el inglés, nos encontramos a muchas entidades que se han convertido en públicas. De nuevo, hay un foco en el crecimiento orgánico, la organización de procesos y la gestión estratégica de costes. Desde el punto de vista de la tecnología, esto se traduce en una mayor presión para los gestores, en una optimización de los costes de mantenimiento e infraestructura, donde el BPO tiene una importancia capital. También es muy importante la maximización de la automatización de procesos. Además, el senior director de Oracle Financial Services Global Business subrayó que se están reemplazando los sistemas tradicionales e incrementando las arquitecturas multicanal basadas en tecnologías estándar, en sistemas abiertos, en Java, que facilitan una reducción en el precio de rendimiento Finalmente, Joaquín de Valenzuela añadió que Oracle quiere ser un partner estratégico en estos procesos de transformación del sector financiero, proporcionando innovación desde las aplicaciones verticales hasta el hardware o el almacenamiento y siendo capaces de ayudar a las entidades financieras a reducir costes y a facilitarles el desarrollo de nuevos servicios que el mercado está demandando. En definitiva, queremos ser un partner de Indra también de esa externalización del negocio. Adriá Galián contó la experiencia de petición de servicios de BPO de Banco Sabadell, que posteriormente llevó a la creación de una empresa puesta en marcha recientemente y cuya finalidad es prestar esos servicios a la propia entidad, aunque potencialmente podrá dar servicios a otras entidades en el futuro. Básicamente, me gustaría hablar de la experiencia que nos condujo a la creación de esa empresa. En el banco teníamos, como prácticamente en todas las entidades financieras, múltiples experiencias de outsourcing de procesos, básicamente centrados en procesos que se llevaron a cabo en nuestro centro corporativo, en los servicios centrales, y que consistían en buscar un proveedor que pudiera prestar ese servicio, que pudiéramos hacerlo con ventajas o de evitar costes estructurales o de conseguir mejores ofertas de precios con la no dependencia de plantillas bancarias, que son habitualmente más caras que empresas de servicios de outsourcing. Pero, afirmó Galián, quedaba una asignatura pendiente que para el banco era importante y estratégica y no era otra que plantrearse qué hacer con la red de sucursales. Tracionalmente, el banco había basado su modelo en una gran descentralización de sus servicios o de sus actividades. En determinadas épocas, primaba la idea de que si ese servicio, en servicios centrales, ocupa, por ejemplo, a OPERACIONES Adriá Galián, director de Administración Centralizada de Banco Sabadell Hemos desviado la operativa de menor valor añadido a Argentina Tenemos capacidad en nuestros centros administrativos para tramitar operaciones cada mes referidas a remesas, transferencias, ingresos de cheques, etc. 25 personas, esa misma actividad distribuida entre oficinas tocaba a un porcentaje pequeño por oficina, con lo cual se se llevaba el trabajo a las oficinas, no se incrementaba la plantilla y se hacía todo en la propia oficina. Ese modelo puede funcionar en determinadas épocas o circunstancias, pero es un poco perverso porque, al final, lo que acaba provocando es que en las sucursales lo que se prioriza es el trabajo administrativo. A partir de ahí, Banco Sabadell cambió su planteamiento por dos motivos clave. Uno era asegurar nuestra capacidad de crecimiento y esto se consigue a través de las ventas y el otro, por descontado, optimizar la eficiencia. Por ello, resaltó Adriá Galián, la entidad empezó a ver la necesidad de crear un modelo diferente que, teniendo muy presente en todo momento la necesidad de asegurar una gran calidad en los servicios, permitiera descargar a su red de sucursales de tareas administrativas, centralizando estas tareas en centros desligados de la presencia del cliente. Es decir, centrados únicamente en estas actividades administrativas operativas y que, además, permitiera, a base de centralizar, conseguir una (Continúa en página IV)

4 /IV (Viene de página III) industrialización, optimización y automatización del proceso y, al mismo tiempo, asegurar el crecimiento. Porque abrir una sucursal nueva comporta dotarla de plantilla, formarla para que pueda operar, etc. Mientras que en un centro corporativo donde hay un grupo de personas que hacen el mismo trabajo, el impacto de incrementar la carga de trabajo en un 3%, 5%, 7% es irrelevante. Además, la facilidad para dotar a las unidades operativas de mayores recursos para hacer el trabajo nos permitía asegurar ese crecimiento. Con este modelo, Banco Sabadell se plateó que esas tareas que se hacían en la red y que siempre se basaban en una petición del cliente, se tenían que llevar a cabo en centros donde no se tuviera que trabajar con el papel. La idea de este modelo era que el papel nunca viajara, que la oficina siempre pudiera saber en qué situación se encontraba la operación que se estaba tramitando. Fruto de ese planteamiento creamos un sistema que, en definitiva, es una procedimiento por el cual se escanea el documento que contiene las instrucciones de los clientes, una transferencia, una remesa, etc., y se envía a un centro, al que sea porque la oficina no sabe qué centro está haciendo ese trabajo, tenemos asignados geográficamente centros regionales, pero en realidad estos centros administrativos los balanceamos en función de la carga de trabajo. Es una transacción que no solo sirve para enviar un papel sino que, al mismo tiempo, permite que la oficina pueda consultar en todo momento el estado de la ejecución de ese trámite.. Si hay alguna incidencia en ese trámite, se captura la situación de esa incidencia y la oficina tiene conocimiento de ello. Por otra parte, el centro operativo conocen en todo momento cuál es la situación de los trámites en términos de SBA. Para cada uno de los trámites que se envían al centro administrativo, se ha definido un SBA que es el estándar de servicio que estamos garantizando para ese trámite. El gestor conoce en todo momento si, por ejemplo, la gestión de remesas está en los dos horas que tenemos estipuladas como indicador de calidad, si se está acercándose o si se ha excedido, afirmo Galián. En estos centros administrativos hay una especialización, pero también nos aseguramos que tengan la adecuada rotación para poder dar un tratamiento masivo y la posibilidad de que las personas actúen como vasos comunicantes. El director de Administración Centralizada de Banco Sabadell resaltó que en estos centros siempre se realizan transacciones que no requieran interacción con el cliente. Si un cliente quiere hace una transferencia es más barato que la haga en la oficina que escanearla, mandarla a un centro, etc., porque se tarda más tiempo. Pero si en vez de una transferencia se trata de una relación con 14 nóminas, no es lo mismo. En estos casos, nosotros tenemos establecido el estandar para cada tipo de operación y vemos cuándo se justifica enviarla al centro administrativo. Resultados Con la automatización y la industrialización del proceso de tramitación de operaciones en los centros administrativos regionales, de los cuales la entidad tiene cuatro, en Barcelona, Sabadell, Madrid y Oviedo, y pronto en San Sebastián (depende de la actividad de la entidad y de las disponibilidades de plantilla) Sabadell ha conseguido reducir el tiempo de las operaciones desde una base 100, que tenía cuando inició el proyecto hace ya dos años y medio, a 64. Es decir, hemos conseguido una reducción del tiempo de tramitación operativa del 36%. Hoy, el banco tiene una capacidad en sus centros administrativos para tramitar operaciones cada mes, que están referidas a servicios, es decir, remesas, transferencias, ingresos de cheques, etc. La entidad también tiene centros especializados en operativa de comercio exterior, remesas de exportación e importación. Y siempre proyectando la garantía de calidad. Tenemos que asegurar que el hecho de sacar de nuestras sucursales la actividad operativa no repercuta nunca negativamente en el servicio al cliente, resaltó Adriá Galián. Respecto al excedente administrativo de personas en las sucursales, explicó que, en algunos casos, cuando eran sucursales de mucha envergadura parte del personal se puede haber utilizado para nutrir los propios centros administrativos regionales. Pero el objetivo clave de nuestra iniciativa no era sacar personal de oficina. Nuestro objetivo clave era dotar a las oficinas de mayor disponibilidad para ejecutar acción comercial. El banco sabía, por servicios externos, que su red de sucursales tenía una calidad de atención excelente, pero también nos decían que no vendían tanto como nosotros esperábamos. Es decir, atendíamos muy bien al cliente pero no vendíamos productos o no tanto como aspirábamos. Entonces, el reenfoque ha sido claro, el personal de nuestras oficinas ha recibido información, recibe incentivos pare vender y colocar productos. Pero todo esto tiene un límite, dijo. Nosotros creamos centros administrativos regionales que se dotan con recursos procedentes de integraciones de plantillas y, al mismo tiempo, continuamos teniendo necesidades en nuestra red de nuevo personal. Entonces, hemos estado drenando recursos de nuestros centros administrativo. Aquí es cuando se produce la necesidad de contar con recursos externos, que inicialmente empezaron siendo recursos de empresas que cubrían los déficits de plantilla de los centros administrativos, pero el banco tenía muy claro que a corto plazo sería insuficiente. En este punto fue cuando nos planteamos llevar a cabo una experiencia que podía ser la solución a nuestras necesidades, que era crear un nuevo nuevo basado en el outsourcing de nuestros servicios y donde pudiéramos trabajar con unos costes operativos menores. Esto lo planteamos en Argentina. Colaboración Así fue como Sabadell la idea de crear una subsidiaria, pero con una una idea muy clara. Nosotros solos no podíamos ir a un país de Latinoamérica y montar desde cero una empresa, porque cada país tiene sus características y se ha de conocer su realidad a la hora de invertir. En ese punto fue cuando decidimos contar con la colaboración de Indra para montar conjuntamente una empresa en Argentina. Indra contaba ya con una estructura que podía aportar conocimiento, experiencia y podía cubrir la dotación de recursos humanos, formación, selección, relaciones laborales, etc. El objetivo de la creación del centro en Argentina es absorber parte de la actividad de los centros administrativos regionales, conseguir que éstos ya no precisen de cobertura con persona de otras empresas o transitorio para llevar a cabo su actividad, y desviar la operativa del banco de menor valor añadido a ese centro donde se plantea conseguir ahorros de costes de entre el 40% y el 50%. Esta filial ha empezado su actividad en noviembre y la previsión es que absorba dos tercios de la actividad de la entidad. Al final de año habrá 80 personas trabajando en Argentina, con Indra es nuestro socio de referencia allí. Hoy por hoy, esta empresa trabaja exclusivamente para Banco Sabadell, pero nada impide que pueda trabajar en el futuro para otras entidades. El objetivo es liberando recursos de nuestros centros regionales. TI Y CLOUD Pablo de la Horra, channel manager de Google Enterprise España y Portugal Google es el cuarto fabricante de hardware del mundo El cloud computing no es BPO, pero yo si se puede considerar como una primera fase del proceso de externalización, afirmó Pablo de la Horra, channel manager de Google Enterprise España y Portugal. Si una entidad está dispuesta a externalizar un proceso completo de negocio por qué no una tecnología que, posiblemente, no le aporte valor y, sin embargo, está consumiendo muchos recursos. Cuando traté de ver qué relación podía tener el cloud computing con el BPO vi que los mensajes eran muy parecidos. De la Horra dijo que el cloud computing aporta muchos beneficios y mejoras a las empresas como la colaboración, la innovación, la movilidad pero se centró en la externalización de servicios, que también es una de los aspectos clave del cloud computing. El representante en la mesa de Google Enterprise, puso un ejemplo para hablar del grado de innovación en muchas empresas Hay una estadística que dice que en España entre el 60% y el 70% de las empresas tienen una solución cuyo apellido es 2003 para la gestión del correo electrónico. Esa plataforma que fue diseñada en 2002 es la que las empresas siguen teniendo ahora, es decir, no hemos tenido ninguna innovación, solo una gestión de parches durante 10 años. La diferencia entre este modelo y el cloud computing está clara, no es comprable. Beneficios Pablo de la Horra habló de los beneficios del outsourcing, y mencionó los factores de éxito, también relacionados con la externalización de los servicios, los relacionados con el proveedor y con las operaciones. Empezando por el servicio, veremos que una de las claves es el nivel de servicio que aporta el proveedor. Y, precisametne, añadió, una de las ventajas que aporta el cloud computing es que si la entidad dispone de recursos humanos muy valiosos, para qué utilizar a esas personas cualificadas en gestionar una infraestructura, un servicio que a la compañía no le aporta ningún valor. El 80% de los recursos BPI se van en mantener las luces encendidas. No tiene ningún sentido, vamos a focalizarnos en lo que de verdad nos está ayudando a crecer. En el caso de Banco Sabadell, por ejemplo, esa aportación procede de comerciales preparados que puedan vender sus productos no que sean capaces de dar una atención al usuario excelente pero basada en hacer transacciones que realmente no aporta ningún valor si se pueden hacer desde fuera. Pablo de la Horra continuó hablando de las bondades del cloud computing diciendo que la latencia del correo, que son 60 segundos, puede aportar una gran ventaja. Desde el primer momento, con cloud computing la empresa sabe lo que tiene, no va a tener que esperar a montar una plataforma, unos servicios, ver cómo funciona para saber cuál va a ser el resultado. Para ilustrar sus ventajas, puso un ejemplo concreto. Cuando Vivek Kundra asumió el cargo de CPO del distrito de Columbia (Estados Unidos) se enfrentó al reto de diseñar la estrategia de tecnología para 86 agencias que tenía a su cargo y empleados. Y empezó a ver que la tecnología de consumo que utilizaba la gente de la cafetería de la calle era más potente que la que tenían sus funcionarios. Y decidió implantar esa tecnología de consumo que en los últimos años ha despegado y ha sobrepasado las capacidades de la tecnología de empresa a su organización. Qué ocurrió? El proyecto fue excelente y rápido y obtuvo unos resultados increíbles, señaló de la Horra. En una administración pública como es el distrito de Columbia, lo que contabilizaton no era tanto el ahorro de costes, que también lo tuvieron, sino que con esa tecnología consiguieron incrementar la transparencia de su trabajo frente a la ciudadanía. Qué pasó con Vivek Kundra? Pues que cuando Obama llegó al poder le nombró el primer CO de la Casablanca, entre otras cosas por esa apuesta tenológica y por el resultado que había obtenido. Una de las primeras iniciativas que tuvo Vivek en la administración Obama fue crear el portal apps.gov donde se pueden ver los mensajes que los ciudadanos dan a las agencias gubernamentales para que apuesten por el cloud computing. Según Pablo de la Horra, el cloud computing es una externalización. Con lo cual, siempre tenemos miedo y curiosidad por saber dón-

5 /V de y quién procesa nuestros datos. Pues bien, hay certificaciones de empresas auditadas, entre otras Fisma, la certificación que se necesita para trabajar con el Gobierno Federal de Estados Unidos. Somos la primera empresa proveedora de cloud computing en tenerla. Disponibilidad Pablo de la Horra a la disponibilidad del servicio que se puede obtener con el cloud computing. Un informe de Forrester demuestra que frente a soluciones que las propias entidades tienen que mantener, el cloud computing es mucho mejor. Para empezar, en el caso de gmail, nuestro servicio de correo electrónico, no tiene paradas planeadas y las no planeadas que tiene son mejores que en la mayoría de las empresas. Entonces, si el servicio es mejor, ya que tenemos una serie de funcionalidades que hacen que el sistema de correo sea excelente; si la disponibilidad es mejor; si el correo con Google es más barato que tenerlo en tu casa, y si puedes liberar recursos, por qué gestionar tu mismo el correo electrónico. No aporta ningún valor. Otro beneficio del cloud computing es el ahorro de costes. Si se comparan las soluciones on premise con otras soluciones cloud computing, la diferencia es la escalabilidad. Tenemos una escala, una masa crítica para poder aportar de verdad a nuestros clientes ese ahorro de costes. De la Horra dijo que Google Apps es más barato que otras soluciones on premise y otras cloud computing, y puso un ejemplo concretos de una empresasque ha ahorrado utilizando esta solución, General Electric, que pasó de gastarse en el servicio de correo de 300 a solo 70 dólares al año por empleado. Cómo puede conseguir Google estos resultados? Hay un dato que no todo el mundo conoce que nos permite tener masa crítica para generar esa economía de escala. Google es el cuarto fabricante de hardware a nivel mundial, y solo fabricamos para nosotros, con lo cual os podéis imaginar la infraesturra que tiene para ser óptimos en la prestación de estos servicios. Otro de los beneficios del cloud computing es la flexibilidad, indicó. Somos capaces de adaptarnos a la demanda. Un ejemplo que afecta a todas las entidades, es el de un banco a nivel mundial donde visto la evolución en el tráfico de spam y anti virus que ha tenido en los últimos años. En 2004, una persona muy relevante dijo en Davos que el spam finalizaría en dos años. Lo que ocurrió es que justo dos años después se crearon las redes de goddess, con lo cual desde aquél momento cada 18 meses se duplica el tráfico de spam a nivel mundial. Cómo tiene que dimensionarse una entidad con recursos propios para soportar este incremento? Virus Con los virus es todavía peor, continuó. No hay una evolución creciente continua en el tiempo sino que es totalmente errático, no puedes dimensionarte. Pero es que encima, en el ámbito financiero hay ataques muy específicos como son los NDR, que tienen el objetivo de bloquear o dejar paralizado los sistemas de información de un banco para hacer un ataque de fishing a sus clientes en paralelo. Pues bien, en el caso del banco que Pablo de la Horra puso, los ataques hiperdirigidos, muy concretos en el tiempo, llegaron a tener picos de más de correos en un solo minuto, veces superior al tráfico habitual de correo electrónico. El resultado de este ataque fue que tuvo demoras de ocho horas en recibir un correo que un cliente le enviaba para preguntarle por el otro correo MODERADOR El moderador de le mesa destacó el acierto de Indra y de EL NUEVO LUNES en hablar de BPO, porque el sistema financiero de este país está pasando por una fase de transformación muy importante y la externalización de los servicios puede jugar un papel fundamental en los próximos años. entro de esta fase de transformación. La externalización es uno de los caminos que muchas entidades están tomando para identificar áreas de mejora, de eficiencia, ahorro de costes y nuevas soluciones a problemas nuevos que se están presentando en esta etapa. que había recibido del banco, pidiéndole sus claves de acceso. Nosotros, como máximo, tardamos 60 segundos en entregar el correo después de filtrarlo, subrayó el channel manager de Google Enterprise España y Portugal. Los beneficios del uso del cloud computing están calculados, aseguró Pablo de la Horra, analizando las mejoras que se han detectado en las entidades con la nueva plataforma. Aitor Chinchetru, manager de McKinsey & Company MESA REDONDA: DEMANDA BPO: PROCESOS, PLATAFORMAS, MODELOS Y AHORRO DE COSTES EN ESTE TIPO DE SERVICIOS. CASOS PRÁCTICOS De izqda. a dcha.: José Peiró, director de Organización y Sistemas de Asisa; Javier Rodríguez Zorrila, director de Esquemas Corporativos de BBVA; Juan Carlos Reyes, subdirector general y director del Área de Particulares de Caja Madrid; Fernando Herrero, consejero delegado de Inversis, y Roger Valensi, director de Banca Transaccional para España y Portugal de JP Morgan. SEGUROS José Peiró, director de Organización y Sistemas de Asisa Realmente lo que no hacemos de forma externalizada es el back office José Peiró, director de Organización y Sistemas de Asisa reconoce que cuando le propusieron desde Indra participar en estas jornadas lo primero que pensó fue nosotros no hacemos nada de esto. Pero cuando comenzó a preparar la presentación se dio cuenta que en Asisa había mucho BPO. Tenemos agentes propios pero Nosotros fijamos los niveles de servicio, pero quien lo percibe es el usuario final los grandes colectivos, normalmente, se firman a través de compañías que aseguran todo el proceso desde la captación hasta la contratación, y lo que nos queda a nosotros es el back office, confiesa Peiró. Y es consciente de que en este back office es donde más se (Continúa en página VI)

6 /VI (Viene de página V) utiliza BPO, aunque en España es algo menos fuera se utiliza mucho para los siniestros, explica. En concreto, Asisa es una compañía en asistencia sanitaria en España propiedad de la cooperativa de médicos Lavinia, de capital íntegramente español y de ámbito nacional. La sociedad cooperativa está compuesta por más de médicos, y gestiona las actividades desarrolladas por el grupo a través de los órganos de gobierno donde están representados los médicos que al mismo tiempo son socios. Su condición de cooperativa le permite dedicar los beneficios obtenidos anualmente a la mejora efectiva de la actividad asistencial y su ideario fomenta la relación libre y directa con el asegurado, lo que se traduce en una elevada calidad en la atención. Según Peiró, en general todos los seguros tienen la prestación del servicio ligado al siniestro. En el caso de las compañías del automóvil, por ejemplo, todo está subcontratado en una modalidad integra. Nosotros fijamos los niveles de servicio, pero quien lo percibe es el usuario final, puesto que nosotros lo exigimos a través de terceros, señala Peiró. Al mismo tiempo, existe una modalidad de BPO donde se remunera por acuerdos capitativos, es decir, fundamentalmente la compañía de seguros transfiere el riesgo a un tercero, que no solo asegura el proceso o la ejecución, sino que acepta el riesgo. En el sector sanitario hay una parte que es el cuestionario de salud y parte del BPO incluye este proceso, pero nosotros no lo tenemos incluido En el caso concreto del sector sanitario es un poco más marcado y lo conozco mejor. Toda nuestra captación excepto algunas redes de agentes propios que tenemos físicamente en delegaciones, se realiza a través de la banca de seguros, es decir, a través de acuerdos con grandes comercios, especifica Perió. En España, las compañías de seguros de salud de cierto volumen son seis u ocho, mientras que los bancos que comercializan seguros de salud son muchos más. Nosotros en estos casos delegamos en un banco la captación y todo el proceso de obtención de la póliza, afirma Peiró. En este sector hay una parte que es el cuestionario de salud. Aquí es donde se asume o no el riesgo y es algo que requiere de una interacción personal, explica Peiró. Este experto El Hospital de Torrevieja ha ganado todos los estándares de calidad superando con creces la sanidad pública tradicional reconoce que a nadie le gusta decir por teléfono si fuma, bebe o ha tenido que ser intervenido. En este sentido, lo que también se está haciendo, aunque nosotros no lo tenemos, es un BPO de contratación incluyendo el cuestionario de salud. Lo que te llega ya está garantizado y filtrado, por lo tanto, cumple con las condiciones que tú le has dicho a la compañía. Es algo que está externalizado en el cien por cien, señala Peiró. Otro punto a tener en cuenta es la gestión del siniestro. En nuestro caso aun teniendo catorce clínicas propias en España nuestros acuerdos con los prestadores son todos en una modalidad de contratación, explica Peiró. No tenemos médicos que no ejercen la prestación de asistencia médica y tenemos todas nuestras clínicas contratadas por pago de prestación. Suelen ser acuerdos de subcontratación. Es decir acuerdos baremados donde yo preveo una serie de servicios, de niveles de calidad y unos costes. No es lo mismo una apendicitis en una clínica pequeña que una grande, porque se paga de manera bien distinta si hay un especialista o incluso cuando se factura a la seguridad social, especifica Peiró. La otra modalidad de externalización del servicio es la cápita. Se utiliza muchísimo en aquellos servicios que son más estándares. Como por ejemplo en una analítica, detalla Peiró. El proceso es que nosotros negociamos con grandes laboratorios para una provincia donde toda la analítica se la cedemos por un precio por asegurado. Y luego lo que hacemos es un seguimiento en la calidad del servicio. Es decir que, realmente, casi lo que no hacemos de forma externalizado es el back office, reconoce Peiró. Cómo no se pierde valor cuando tenéis actividades centrales en outsourcing? Cómo no se pierde el control en la aportación de valor a vuestros clientes? El problema del control cuando hablamos de salud todos los términos que utilizamos en un BPO tradicional es distinto como por ejemplo en el tema de los costes, explica Peiró. De hecho confiesa que si esto lo hiciéramos saldríamos directamente echados del mercado. En el tema del control hay que diferenciar al cliente como un asegurado y el cliente cuando es un paciente. No tiene nada que ver, indica Peiró. Es decir, cuando es un asegurado el cliente es igual que cualquier otro en cualquier ámbito y sigue los patrones como cualquier otro. Cómo ejercemos el control? Con acuerdos de niveles de servicio con los proveedores y lo que hacemos ahí es gestionar el producto. Nosotros somos dueños de lo que vendemos, afirma Peiró. Nosotros diseñamos nuestros productos influidos por la competencia, establecemos los costes y las prestaciones, y el control lo hacemos con un seguimientos normal de políticas comerciales sabiendo que la inteligencia comercial reside en nuestros servicios centrales. La parte administrativa es propia y no está externalizada, es una parte muy interna, y la historia del propio negocio se sitúa en un ámbito muy descentralizado porque se crearon alrededor de los facultativos médicos, algo que hemos conseguido que se fuera estructurando en el bien hacer de nuestro procesos. Y añade que el control es muy personal, sobre todo, porque no se ha delegado prácticamente nada, asegura Peiró. Cuando tratamos a nuestro cliente como un paciente todo es mucho más complejo. En las áreas está muy regulado, hay estándares de protocolo internacionales y así exigir su cumplimiento. El problema del control es cuando hablamos de las prescripciones de un facultativo que tiene el derecho de prescribir dentro de su especialidad y un paciente tiene el derecho a recibir. Uno de los problemas y descontrol de los costes es aquí, en este punto, en las prestaciones de segundo nivel cuando un facultativo de cabecera prescribe por un dolor de tobillo cuatro resonancias, ejemplifica Peiró. El control se da con una gestión muy individualizada de los cuadros médicos y en los centros hospitalarios es más fácil porque hay protocolos médicos aplicables. Este tipo de controles están ligados en la atención, el conocimiento, en la relación y la cercanía. El director de Asisa destaca la fórmula de externalización que está haciendo en estos momentos el Estado como, por ejemplo, en el modelo Alzira que está vigente desde hace 10 años. Peiró reconoce que ahora hay muchísima polémica con la privatización de la salud. Este es un modelo de la Comunidad Valenciana en el que el Estado externaliza absolutamente todo en los servicios de salud. Hablamos en general de hospitales de alrededor de 200 camas y de colectivos de alrededor de personas. Es decir, tenemos una cama por cada 1000 asegurados. El extremo es total porque se llega hasta un consorcio que invierte, diseña, gestiona y opera el hospital por una cápita de un periodo de 15 años donde la inversión se amortiza en ese periodo. Es un BPO perfecto, define Peiró. En este La otra modalidad de externalización del servicio es la cápita, que se utiliza en aquellos servicios que son más estándares sentido, el director comenta que el Hospital de Torrevieja ha ganado todos los estándares de calidad superando con creces la sanidad pública tradicional. El departamento de salud Torrevieja, depende de la Comunidad Valenciana, y ha conseguido cuatro estatuillas Top 20 por su gestión, área traumatológica y ortopédica, digestivo y sistema nervioso. El centro, gestionado por Torrevieja Salud (Ribera Salud-Asisa); ya suma 10 Top 20 en tan sólo tres años de actividad, colocándose entre los mejores de España. Los hospitales de la red sanitaria pública de la Comunidad Valenciana han vuelto a situarse en la prestigiosa lista Top 20, un ranking que mide cada año la calidad de los centros hospitalarios en toda España. Concretamente, los hospitales de Torrevieja, Ontinyent y Requena han obtenido en total seis premios, en distintas categorías. BANCA Javier Rodríguez Zorrilla, director de Esquemas Corporativos de BBVA El know how significa que no podemos externalizar indiscriminadamente Javier Rodríguez Zorrilla, director de Esquemas Corporativos de BBVA confiesa que desde el punto de vista de BPO es un entusiasta, pero lo es del trabajo bien hecho porque es consciente de que el BPO tiene muchas ventajas pero también muchas desventajas. El éxito principal de un BPO está basado en la tecnología, y la única forma de hacerlo bien es de manera global, aconseja Rodríguez Zorrilla. Ahora es una actividad dirigida hacia más tareas que hace tiempo, es decir, de extremo a extremo. Por supuesto que es una herramienta de ahorro de costes, porque es lo que exige el mercado en la actualidad. El objetivo es producir más Necesitamos personas que sepan lo que quieren y que tengan capacidad de decisión. Por eso necesitamos un proveedor con las mismas capacidades. El proveedor debe estar implicado junto con nosotros al mismo nivel por menos. Y algo vital en este proceso es la confianza del proveedor, puesto que no es fácil cambiar de un proveedor a otro, confiesa Rodríguez Zorrilla. Lo que a este experto le gustaría destacar de BBVA en cuanto a BPO es la esponsorización. Desde el año 2006 nos encontramos en un proceso revolucionario en la compañía, a través de un cambio organizativo y una esponsorización, explica Rodríguez Zorrilla. Es decir, el grupo dejó de organizarse desde un punto regional para dirigirse a un ámbito global. Dimos un salto cuantitativo porque no podíamos seguir haciendo las cosas tal cual. En ese momento llegamos a unos límites en cuanto a la eficiencia que poco más podíamos avanzar, reconoce Rodríguez Zorrilla. Desde este punto de vista se estableció un plan estratégico en BBVA en el que nos apalancamos para desarrollar el modelo de BPO que tenemos hoy en día. En realidad, según

7 /VII Rodríguez Zorrilla, se hizo una operativa óptima a bajo coste. Una cosa de la que podemos presumir los servicios bancarios es que ya no tenemos problemas de operaciones, confiesa Rodríguez Zorrilla. Lo primero que hay que hacer en un BPO es tener las cosas organizadas internamente y, sobre todo, muy estables porque si no lo haces corres un riesgo. Para ello, desde BBVA se basaron en tres pilares: bajos costes, deslocalización y outsourcing. Implantaron tres centros de eficiencia o excelencia. Estas implantaciones siempre se hicieron con un proveedor estratégico que aportase cierta flexibilidad. En América tenemos tres, el primero en Argentina, el segundo en México y el tercero en Perú, enumera Rodríguez Zorrilla. Este fue el primer paso, afirma Rodríguez Zorrilla. Y añade que nuestro modelo de operaciones está centrado en uno localista, pero no hay una especialización por funciones. El siguiente paso que hay que dar es especializarse. Por ejemplo, si México es especialista en tarjetas de crédito por qué no especializarlo en ese sentido. Este será, poco a poco, los pasos que iremos llevando a cabo, detalla Rodríguez Zorrilla. Tres procesos de BPO La implantación del BPO ha sido un gran reto y nos hemos basado en tres principios, explica Rodríguez Zorrilla. El primero ha sido mantener el know how y el proceso de BBVA. La implantación de BPO ha sido un gran reto y nos hemos basado en tres principios. El primero, el know how ; el segundo, mantener la calidad en el proceso, y el tercero, una reducción de costes Muchos de los problemas que nos hemos encontrado han sido entorno a la descapitalización porque hay mucha rotación y muchas prejubilaciones, confiesa Rodríguez Zorrilla. El tercer punto crítico ha sido mantener la calidad de los procesos, y a partir del BPO mejorar para después asegurar los costes en el tiempo. Unos costes que sean predecibles y ajustables dependiendo de la situación económica. Por lo tanto, el BPO nos ayudará para lo bueno y para lo malo a saber ajustarnos, reconoce Rodríguez Zorrilla. Para mantener en know how lo que hicieron fue, en el área de operaciones, transformarse en el paso de productos a procesos y así evitar las tareas repetitivas. A partir de ahí hicimos el modelo de las tres capas, explica Rodríguez Zorrilla. Una vez que se tienen todas las actividades identificadas se dividen en tres grupos, unas que son las llamadas estratégicas que se quedarían en BBVA, otras aquellas que son tácitas que son importantes pero que no se pueden externalizar por temas regulatorios. Para eso creamos una empresa de servicios, es decir, una especia de BPO interno, explica Rodríguez Zorrilla. Y, por último, todas aquellas operaciones que son tareas repetitivas que sí se pueden sacar a un proveedor externo e incluso fuera de nuestras fronteras. El know how significa que no podemos externalizar indiscriminadamente, sino que tenemos que analizar las tareas y ver cuales si y cuales no, recomienda Rodríguez Zorrilla. En cuanto al control es importante establecer una serie de cuadros de mando que me digan desde abajo en la pirámide hasta cuáles son las actividades consolidadas para los diferentes informes. Por lo tanto, el mayor desafío internamente es que ellos vean un nuevo know how con respecto al proveedor, reconoce Rodríguez Zorrilla. Otra cosa es que hay que mantener la calidad a través de una metodología que disgregue las tareas y, posteriormente, hay un proceso de inmigración, que dura cuatro meses junto con el proveedor donde se pasan de cero a cien los procesos, explica Rodríguez Zorrilla. Para la elección de con quién vamos a trabajar lo que hemos hecho es establecer unos criterios de homologación de los proveedores para que ellos realmente nos demostrasen una serie de capacidades, recomienda Rodríguez Zorrilla. Y, por último, para asegurar los costes lo que hay que tener claro es que el BPO de 2006 no lo queríamos unido a una capacidad fija sino variable, afirma Rodríguez Zorrilla. Para ello, fijaron unos procesos de facturación por transacción. Así, tendremos valorados los costes de ahora y del futuro. Ajustar los precios a los volúmenes es otra cosa a tener en cuenta. No nos importa pagar más porque estamos creciendo. Lo que importa es que este movimiento sea predecible, indica Rodríguez Zorrilla. Tuvimos claro que para establecer el BPO en 2006 no lo queríamos unido a una capacidad fija sino a una capacidad variable El factor crítico es el factor humano, confiesa Rodríguez Zorrilla. La causa del éxito o del fracaso en realidad es este. Internamente se tiene para gestionarlo la comunicación. Necesitamos personas que sepan lo que quieren y que tengan capacidad de decisión. Por eso necesitamos un proveedor con las mismas capacidades. El proveedor debe estar implicado junto con nosotros al mismo nivel, concluye Rodríguez Zorrilla. BANCA ONLINE Fernando Herrero, consejero delegado de Inversis Una parte del ahorro que se obtiene con nosotros es el desarrollo de futuro Las bases competitivas son que somos especialistas en activos financieros y que somos una empresa de consultoría Fernando Herrero, consejero delegado de Inversis confiesa que jamás ha estado en este ámbito de BPO hasta que llegó a Inversis. El banco es una empresa muy rara, por un lado, es una empresa retail y, por otro, un negocio institucional, afirma. En realidad Inversis se dedica a los activos financieros y de una forma online. Y lo hacen a través de una sola tecnología. Es un retail en el que pretendemos captar al inversor versus ahorrador, a un cliente de gama, basado únicamente en un servicio de Internet. No tenemos producto propio, puesto que no queremos tener un conflicto de intereses, confiesa Herrero. Por otro lado, Inverisis es outsourcing, donde ofrecen servicios a terceros a través de mucha tecnología y mucha automatización Son más de setenta clientes de toda clase y, según Herrero, ninguno de ellos es igual y siempre pretenden ser diferentes al resto. Por lo tanto, es un servicio totalmente a medida y muy especializado, indica Herrero. Inversis tiene una característica curiosa y es que tenemos la capacidad de dar servicios de custodia a nivel del último beneficiario. Los productos que tocan son casi todos los de banca personal. Poseen unas cuentas, lo que no implica que sea el mismo número de clientes, y funcionan en los tres canales porque poseen diez oficinas. Las bases competitivas son, por un lado, que somos especialistas puesto que tenemos la capacidad de desarrollar a fondo a los activos financieros. Por otro, que somos una empresa de consultoría. Y, asimismo, que los activos financieros son casuísticos por lo que hay que analizar cada caso por sí mismo y no todos los bancos pueden hacerlo, reconoce Herrero. El consejero delegado confiesa que siempre hemos pretendido ser independientes con respecto a nuestros accionistas. Ellos siempre han sido muy discretos y no han preguntado qué es lo que estamos haciendo. Al mismo tiempo, tenemos una gran capacidad de adaptación hacia los cambios tecnológicos y regulatorios que, últimamente, son obsesivos, se queja Herrero. Esta situación exige un esfuerzo permanente. Tanto operas tanto cobramos, aunque asumimos los costes de la inversión. Una parte del ahorro que se obtiene con nosotros es que cuando haces el cálculo a futuro observas que te estás ahorrando todo el desarrollo de futuro, subraya Herrero. Nuestro ADN se diferencia de otro porque, en el ámbito de los activos financieros, hay un problema de inmediatez que nosotros asumimos, explica Herrero. Y añade que el riesgo de no operar con cierta premura es importante. La urgencia depende en las liquidaciones. Es una característica específica que condiciona todo lo que hace Inversis. Damos un servicio integral en toda clase de servicios financieros. Es difícil encontrar a un proveedor que se atreva a dar servicio en cosas tan distintas. Y somos capaces de dar servicios a medida porque se puede contratarnos solo para una parte del proceso y no para el producto completo. En este sentido, garantizamos una evolución permanente en todo lo que hacemos, detalla Herrero. Este proveedor tiene establecidos unos acuerdos de SLA muy definidos. El conocer los problemas reales del retail nos ha permitido avanzar fuertemente en este asunto, confiesa Herrero. Normalmente se externaliza por el tipo de producto que nosotros manejamos, es muy complejo, debido a que es un producto muy casuístico y no todo el mundo lo conoce. Por su naturaleza son un proveedor a largo plazo y a ellos mismos les posiciona en ese sentido. Es una oferta global pero es flexible en función del cliente, y creemos que en este tipo de productos la inversión es vital para tener una auténtica evolución permanente. Los niveles de servicio tienen que ser muy exigentes, dice Herrero. Inversis Banco también delega ciertas funciones pero cuáles son los riesgos financieros operacionales cuando externalizas parte del proceso? Es verdad que Inversis es una empresa de bajísimo riesgo en otros puntos de vista, pero sí corre un cierto riesgo operativo por las cifras que manejamos. En algunas ocasiones es posible cubrirlas como por ejemplo si hay errores en proveedores bancos en la ejecución en el mercado de Nueva York tienes un contrato que te permite recobrar la mayor parte del problema. En el riesgo operativo hay algo importante y es que cuando haces outsourcing y el error proviene de ti mismo. Los sistemas se caen y no hay ninguna persona que no toque una tecla y no cometa un error. Nosotros al ser un banco podemos pagar con más facilidad nuestro errores pero internamente nos Normalmente se externaliza por el tipo de producto que nosotros manejamos. Es muy complejo debido a que es un producto muy casuístico lleva a exigirnos a nosotros mismos mucho más, indica Herrero. Y añade que nosotros tenemos todo duplicado y podríamos seguir trabajando si se cae el sistema y hemos hecho casi lo imposible para hacer frente a esos problemas. Pero lo que es cierto es que no puedes cubrir absolutamente todo lo que ocurre y que eso va a afectar a tu cuenta de resultados inevitablemente. Forma parte del negocio, concluye Herrero. La entidad financiera obtuvo un beneficio consolidado hasta mayo de 3,3 millones de euros, lo que supone casi cuatro veces el del mismo período del año anterior, cuando se estableció en 0,9 millones de euros. (Continúa en página VIII)

8 /VIII Nuestro éxito se basa en tener un modelo de negocio flexible y único en el mercado que nos permita adaptarnos con rapidez y anticiparnos a las necesidades de los clientes (Viene de página VII) Inversis Banco celebra su décimo aniversario con unos resultados récord de 3,3 millones de euros de beneficio consolidado, a cierre de mayo de Estos datos ponen de manifiesto que, en sólo 10 años, la entidad ha consolidado su modelo de negocio y se encuentra en pleno crecimiento. Según el Consejero Delegado de Inversis Banco, Fernando Herrero, quien ha estado al frente de la entidad desde su fundación Nuestro éxito se basa en tener un modelo de negocio flexible y único en el mercado que nos permite adaptarnos con rapidez a nuevos entornos y anticiparnos a las necesidades de los clientes. Inversis Banco, que a día de hoy cuenta con más de millones de euros en activos custodiados, mantiene las dos áreas de negocio que estableció en sus inicios: Particulares e Institucional. Con más de clientes particulares, el principal objetivo del banco durante estos 10 años ha sido democratizar el mundo de la inversión poniendo al alcance de sus clientes la mayor oferta de productos y servicios, así como asesoramiento profesional e independiente. Tras conseguir liderar el mercado en sólo unos años con su plataforma de fondos de inversión, que actualmente da acceso a productos de 150 gestoras nacionales e internacionales, Inversis Banco ha lanzado recientemente Inversis Broker, la solución de intermediación más competitiva del mercado para todo tipo de inversores, desde los que operan eventualmente hasta los traders más activos. Por otro lado, el área de Servicios a Instituciones del banco ya cuenta con más de 70 clientes entre los que se encuentran entidades financieras nacionales e internacionales, compañías de seguros, cajas, bancos, y los propios socios de Inversis Banco. ANÁLISIS Roger Valensi, director de Banca Transaccional para España y Portugal de JP Morgan El objetivo de ahora es mejorar lo que ya se tiene con el proveedor Roger Valensi, director de Banca Transaccional para España y Portugal de JP Morgan centró su intervención en cómo se pueden mejorar los costes después de lo que se tiene contratado. Para ello, lo primer que hizo fue situar al público en lo que es JP Morgan. Muchas veces las empresas piensan que solo estamos centrados en banca de inversión, pero realmente es un banco global que está concentrado en seis líneas de negocio. Tenemos una parte de retail muy desarrollado en EEUU, banca para pymes, y damos servicio a las empresas del Ibex 35 en España, enumera Valensi. Jp Morgan tiene una tipología de cliente de muy alto nivel fuera de EEUU. Por eso nosotros tenemos que buscar un equilibrio entre el servicio que ofrecemos a nuestro clientes corporativos con los negocios que tenemos con los bancos, confiesa Valensi. Nosotros lo que buscamos es la relación global con el cliente, defiende Valensi. Lo que tienen que vigilar son todos los servicios que ofrecen a las empresas españolas en todas partes del mundo. Vamos desde lo que son pagos, cobros, inversiones, concentración del caso a nivel global, etc. Por eso procuramos no competir con nuestros partners locales, explica Valensi. Y añade que lo que yo propongo es compartir las experiencias tanto de JP Morgan como de los servicios externalizados. De esta forma, se puede transmitir ambas visiones. Ahora mismo todo el mundo está experimentando una contracción de la actividad. Y de alguna forma hay que intentar reducir los costes, aconseja Valensi. En cuanto a BPO, esta época, nos lleva a revisar los contratos que tenemos negociados con los proveedores para ver en qué medida podemos optimizarlos o mejorar las condiciones, recomienda Valensi. Partiendo de esta premisa hay que visualizar cuáles son las líneas en las que hay que trabajar. Lo primero que hay que tener en cuenta es que el proveedor de servicios tiene un gran conocimiento de nuestro negocio, porque no solo lo presta, sino que lo hace a otras empresas, y éste, tiene la capacidad de comparar lo que hacen unos y otros y establecer, por tanto, unas líneas de negocio más precisas, precisa Valensi. Después, cuando se habla de un proveedor global como JP Morgan, no se tiene claro si los servicios que están pagando se están utilizando en todas partes. Hay que ver si en este momento no se están prestando, aconseja Valensi. Y la tercera pregunta es: tenemos servicios contratados que no estamos recibiendo? A lo mejor no se dan porque en algún momento por razones de contracción de la actividad, por eso, es conveniente volver a estudiar el caso, insiste Valensi. Otra de las preguntas es saber cuál es el coste real de la gestión. En realidad es lo que mantenemos en interno y lo que externalizados. Si el mantener el know how representa más de un 5 o un 6% del contrato con el proveedor significa que lo que estamos manteniendo dentro de la compañía está sobredimensionado. Ahí hay que realizar un ejercicio para estudiar esta situación, recomienda una vez más Valensi. Y añade que a lo mejor es necesario estandarizar algunos procesos que a lo mejor hemos pensado que eran necesarios cuando a lo mejor existen fuera mejores prácticas. Algo que es bastante obvio es relocalizar algunos servicios en centros más económicos, en centros donde los costes están más contenidos, como en India, Irlanda, etc. Y finalmente podríamos quizá intentar renegociar unos contratos difíciles para conseguir una mejora de los costes, aconseja Valensi. En definitiva estas son las grandes preguntas que surgen en todas las compañías. Yo diría a modo de conclusión que lo que procuramos es buscar unos cambios que nos permitan reducir los costes que tenemos con los proveedores. Está claro que ellos necesitan establecer unos beneficios y nosotros reducir unos costes. Nuestros intereses son contrarios pero de alguna manera están ligados. Por lo tanto, estamos interrelacionados y dentro de esta relación hay que buscar una flexibilización y una solución óptima para los dos, concluye Valensi. El comercio internacional es un laberinto complejo de regulaciones gubernamentales, múltiples divisas, culturas diversas, tratamientos preferentes y normas estatales en constante cambio. Proporcionar a los profesionales las habilidades necesarias para gestionar eficazmente sus operaciones de comercio exterior es crucial para el éxito de una organización: gestionar esos recursos humanos puede resultar caro, y retener el personal, difícil. El daño ocasionado por una mala gestión del cumplimiento regulatorio y de las operaciones de comercio exterior de una organización puede resultar devastador. Sin la debida atención al detalle y la actualización de los conocimientos comerciales, una empresa puede incurrir en graves perjuicios, que pueden ir de cuantiosas multas y/o pérdida de la autorización para comerciar, hasta penas de prisión para altos directivos, o el cese de la producción, porque las mercancías se hallan paralizadas en la frontera. La externalización del comercio exterior ofrece una solución realista y asequible. Recurrir a un socio experto en comercio exterior puede ayudar a ahorrar dinero, optimizar la cadena de suministro y mejorar el cumplimiento regulatorio, devolviendo a las empresas sus ventajas competitivas. En conclusión, la externalización del comercio exterior permite a las organizaciones centrarse nuevamente en su auténtico objetivo comercial: cumplir y superar las expectativas de sus clientes. Los huecos del outsourcing se producen a gran escala? Es normal que los clientes paguen por recibir un servicio que al final no se da? Si es habitual, confiesa Valensi. Esto se produce porque en muchas ocasiones uno tiene clientes con determinados planes de expansión que al final se interrumpen. Algo tan sencillo como que tú tengas que proveer al banco de cierta información de distintos países del MODERADOR Juan Carlos Reyes, subdirector general y director del Área de Particulares de Caja Madrid enfoca esta segunda parte de BPO desde el punto de vista de los sectores financieros y de los aseguradores, puesto que somos usuarios principales de esta modalidad de negocio, confiesa Reyes. Los ponentes han sido seleccionados no solo por sectores, sino por calidad y experiencia profesional. Tenemos que buscar un equilibrio entre el servicio que ofrecemos a nuestro clientes corporativos y los negocios que tenemos con los bancos mundo y cuando resulta que lo que estaba previsto ocurrir en Indonesia por ejemplo pues ya no se hace o bien porque no se hará finalmente o bien porque se está retrasando. Y se da la circunstancia de que esto es lo que tú habías firmado en un contrato global. Por lo tanto, lo que hay que hacer es firmar por tipo de actividad que voy a hacer voy a pagar. En estos momentos en los que nuestros objetivos se están contrayendo lo que yo propongo es sentarse con nuestro partner y volver a negociar. Esto no quiere decir que se tenga que cortar el grifo, sino que por el mismo valor se pueda obtener otro servicio que sea útil para ti, concluye Valensi. Juan Carlos Reyes, subdirector general y director del Área de Particulares de Caja Madrid

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