UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA

Transcripción

1 UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA UNIDAD ACADÉMICA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS, ELÉCTRICA Y ELECTRÓNICA CARRERA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS ANÁLISIS DE LOS PROCESOS INVOLUCRADOS EN INTELIGENCIA DE NEGOCIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES. INVESTIGACIÓN PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO DE SISTEMAS TNLG. ANL. MAURO RENÉ CÓRDOVA OVIEDO rene.cordova@hotmail.com Director: Ing. Segundo Isael Sañay Sañay 2014

2 DECLARACIÓN Yo, Mauro René Córdova Oviedo, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento. La Universidad Católica de Cuenca puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y la normatividad institucional vigente. Mauro René Córdova Oviedo

3 CERTIFICACIÓN Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Mauro René Córdova Oviedo, bajo mi supervisión. Ing. Segundo Isael Sañay Sañay DIRECTOR

4 AGRADECIMIENTOS Mi sincero agradecimiento al Ing. Isael Sañay, por la ayuda y el apoyo brindado en mi carrera, también agradezco a todo el personal docente de la Facultada de Ingeniería de Sistemas por sus sabias enseñanzas. También agradezco a mi familia por su apoyo incondicional, a mis padres y hermanos por estar siempre conmigo aun en la distancia.

5 DEDICATORIA Dedico este trabajo a mi hermosa familia, a mi padre, a mi madre, mis hermanos y hermanas, en especial a mis hijos que son lo mejor que me han podido pasar en la vida, todo lo que he hecho es por ellos para que en un futuro no muy lejano se sientan orgullosos de su padre.

6 ÍNDICE DE CONTENIDO DECLARACIÓN... II CERTIFICACIÓN... III AGRADECIMIENTOS... IV DEDICATORIA... V ÍNDICE DE CONTENIDO... VI LISTA DE FIGURAS... VIII LISTA DE TABLAS RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCIÓN CAPITULO 1 ANTECEDENTES ANTECEDENTES GENERALES CAPÍTULO 2. LOS PROCESOS DEL NEGOCIO DEFINICIÓN IMPORTANCIA TIPOS DE PROCESOS NIVELES DE INTEGRACIÓN CAPÍTULO 3. LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS DEFINICIÓN NIVELES DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS NIVELES DE REALIZACIÓN DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS CAPÍTULO 4. TOMA DE DECISIONES IMPORTANCIA DECISIONES PROGRAMADAS DECISIONES NO PROGRAMADAS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES CAPITULO 5. BI COMO HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES IMPORTANCIA TIPOS DE HERRAMIENTAS

7 5.3 PLATAFORMAS ESTUDIO DE CASO DE LA EMPRESA X EN LA TOMA DE DECISIONES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA GLOSARIO VII

8 LISTA DE FIGURAS Fig. 1 Modelo de Proceso de Compras Fig. 2 Estructura de un Proceso de Negocios (ObduliaT, 2012) Fig. 3 Proceso de compras Fig. 4 Ciclo PDCA de un Proceso Clave (Cervera, 2001) Fig. 5 Módulo de soporte de servicios (Reyes, 2012) Fig. 6 Inteligencia de Negocios (GestioPolis, 2013) Fig. 7 Inteligencia de Negocios como un Conjunto de Productos y Servicios (Alonso, 2013) Fig. 8 Inteligencia de Negocios lo que Busca Cambiar y Alcanzar (CimaIt Information Technology, 2012) Fig. 9 Business Intelligence Necesidad del Negocio (Duarte, 2013) Fig. 10 Estrategia de la Inteligencia de Negocios (Alonso, 2013) Fig. 11 Beneficios de la Inteligencia de Negocios (Alonso, 2013) Fig. 12 Niveles de la Inteligencia de Negocio (Alonso, 2013) Fig. 13 Niveles de Realización de BI (Eduard Area, 2010) Fig. 14 Proceso del Estudio de las Decisiones (Carreto, 2012) Fig. 15 Balance Scorecard Cuadro de Mando Integral (Norton & Kaplan, 2009) Fig. 16 Áreas o Prospectivas del Cuadro de Mando Integral (Sinnexus BI Informatica Estrategica, 2012) Fig. 17 Implementación de la Minería de Datos (Microsoft Developer Network, 2012) Fig. 24 Gráfico representativo de compras y consumos... Error! Marcador no definido. Fig. 18 Ventana para abrir archivo plano... Error! Marcador no definido. Fig. 19 Ventana para extraer archivo plano Fig. 20 Ventana para escoger tipo de dato

9 Fig. 21 Ventana para escoger tipo de dato... Error! Marcador no definido. Fig. 22 Campos de la tabla dinámica... Error! Marcador no definido. Fig. 23 Informe de tabla dinámica Fig. 24 Gráfico representativo de compras y consumos... Error! Marcador no definido. ix

10 LISTA DE TABLAS TABLA I TABLA II TABLA III TABLA IV TABLA V TABLA VI TABLA VII TABLA VIII

11 RESUMEN El presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal analizar cada uno de los procesos involucrados en la inteligencia de negocios de tal forma que estos ayuden a la toma de decisiones dentro de las organizaciones. En el desarrollo del mismo se incluyen cinco capítulos en los que se detalla por separado cada uno de los puntos clave como son los procesos de negocio, inteligencia de negocios, la toma de decisiones y BI como herramienta para la toma de decisiones. Con el estudio de estos temas se pretende proporcionar una idea más clara de que estableciendo procesos entendibles, claros y acorde a los objetivos del negocio nos ayuda a la toma de decisiones adecuadas y oportunas en beneficio de la organización, aplicando las estrategias y herramientas necesarias, las mismas que nos ayudan a ser eficientes y eficaces al momento de analizar y generar la información, la cual se considera como uno de los activos más importantes para las organizaciones, que a partir de esto pueden tomar generar alta rentabilidad y posicionamiento en el mercado. Analizaremos la importancia de las herramientas que se utilizan para el tratamiento de los datos que generan las empresas, las distintas plataformas que existen y las facilidades de las herramientas que brindan para el tratamiento de la información. Palabras Clave: Procesos, negocio, inteligencia, decisiones, estrategias, eficiencia, eficacia.

12 ABSTRACT The following investigation project has as its main objective to analyze each process which is involved within business intelligence in a way that they can help us to take decisions in some organizations. In this project I detail each principal topic of the project, topics as: business processes, business intelligence, taking decisions and Business Investigation as the principal tool to take decisions. By studying these topics we pretend to give a clearer idea that how establishing understandable and clear processes according to business objectives will help us to decide in an adequate way better things for the organization, applying some strategies and tools that will be efficient at the moment we generate the information required which is considered as one of the most important points in an organization, so, beginning with this, organizations will generate a good profitability and will be able to be positioned in the market. We also will analyze the importance of the tools that are used in treatment of some data that are generated by companies, some different platforms that exist and some tool facilities that are necessary in order to handle the information. Clue Words: effectiveness. Process, business, intelligence, decisions, strategies, efficiency and

13 INTRODUCCIÓN Hoy en día los negocios son la base que mueven a grandes naciones, y a medida que estos crecen, las decisiones que se tomen afectaran en gran medida a las empresas involucradas. Por ello se crea la necesidad de analizar minuciosamente cada uno de los procesos que involucran la toma de decisiones, que pueden ser muy beneficiosas y a su vez de interés para la alta gerencia. La incesante búsqueda del desarrollo y mejoramiento de una empresa así como de oportunidades en el mercado, obliga a la dirección, hoy más que nunca, a investigar nuevos modelos de negocios consecuentemente la innovación de productos en el mercado. La toma de decisiones no es más que escoger entre dos o más alternativas, la que nos lleve a la consecución de nuestras metas, todos los días tomamos decisiones sin darnos cuenta, unas tienen importancia relativa, mientras que otras son de suma importancia, es igual en los negocios, a medida que pasa el tiempo se toman medidas acertadas y otras que no lo son, dependiendo de la correcta utilización de la información de la que se disponga. Existen muchas herramientas que el usuario desconoce, y es así como podemos citar algunas de ellas que serían de mucha utilidad como por ejemplo el Pentaho, Business Objects, Report Portal, DataWarehouse, Cube, y así podremos citar algunos más ya establecidos en el mercado, los tenemos en versión propietario y en versión Open Source.

14 CAPITULO 1 ANTECEDENTES 1.1 ANTECEDENTES GENERALES Los orígenes de los principios de los procesos de negocio (Business Process, BP) se remontan a las ideas de Adam Smith sobre la división del trabajo en la industria de manufactura ("Investigación sobre la Naturaleza y Causas de la Riqueza de las Naciones Unidas, 1776 ). En un principio, una persona realizaba tareas de principio a fin en una situación de industria casera. Cuando las fábricas se convirtieron en la norma, la labor de muchas personas produciendo objetos con labores de principio a fin, resultó lento e ineficiente. La división del trabajo en cuanto pueda ser admisible, produce en todo oficio y arte un proporcional adelantamiento de las facultades productivas de él. (Smith, 1776). Pone como ejemplo una manufactura 1 de alfileres, un operario de estos al no haber sido educado por principios en su oficio (que la división de trabajo calificó de distinto artefacto) ni tendiendo noticia del uso de las máquinas que se emplean en el trabajo, apenas podría acabar aunque aplique toda su industria, un alfiler al día, por lo menos es cierto que no podría hacer veinte, para realizar esto incluye cierto número de ramos de los cuales cada uno constituye un oficio. Cada uno distinto y peculiar, uno tira del alambre o metal y el otro lo endereza, otro lo corta, el cuarto lo afila, el quinto lo prepara para ponerle la cabeza, y el formar esto requiere dos o tres distintas operaciones, el colocarla es otra operación particular, es distinto el oficio de blanquear todo el alfiler, y muy diferente también colocarlos ordenadamente en los papeles. El importante negocio de hacer un alfiler viene a dividirse en dieciocho o más operaciones distintas las cuales en unas cosas se forjan por distintas manos y en otras una sola mano se forma en tres o cuatro diferentes. He visto un laboratorio de esta especie en que solo habían empleado diez hombres, de los cuales por consiguiente cada uno había ejercido dos o tres operaciones distintas de ellas. Pero aunque eran muy pobres y muy mal provistos de las máquinas necesarias, cuando se esforzaban a trabajar hacían cerca de doce libras de alfileres al día. En cada libra había más de cuatro mil de mediana magnitud por lo consiguiente estas diez personas podrían hacer cada día más de cuarenta y ocho mil alfileres, cuya cantidad partida entre diez tocaría a cada uno hacer por día cuatro mil ochocientos. Pues si estos hubieran trabajado separados e independientemente y sin haber sido educados por principios 1 Manufactura, es una fase de la producción económica de los bienes.

15 en el oficio peculiar de cada uno, ninguno ciertamente podría haber llegado a fabricar veinte alfileres al día. (Smith, 1776). Gran parte de la idea de Smith se enfoca en la especialización del trabajo, es decir, que los trabajadores deberían tener los conocimientos del oficio que se le encargaba, y también se enfoca en la parte de los procesos, en el ejemplo anterior hace énfasis en la división del trabajo, repitiendo muchas veces que cuando se divide el trabajo existe una mayor eficiencia en el mismo, a esto le podemos decir que es un factor clave para el proceso. Basándonos en la idea de Smith, en cómo empezó a tomar forma el proceso de los negocios, en dividir en tareas sencillas, haciendo que las labores diarias fueran sencillas. Ahora pues Smith no se enfoca en dividir a las personas que hacen el trabajo, sino dividir a todo el proceso en pequeños procesos, y después unirlos para obtener un todo, es decir, el producto final. El Business Intelligence o Inteligenia de Negocios ha estado ligado a la historia de los ordenadores. Desde hace muchos existe la necesidad de acceder a los datos y después girarlos, darles la vuelta, ponerlos del revés, de todas las maneras posibles hasta que significasen algo que pudiera ser valioso para el negocio. En el mundo competitivo y cambiante en el que vivimos, s más importante que nunca saber qué es lo que funciona y lo que no. Es un hecho indiscutible que la información es la clave de las organizaciones para ganar ventaja competitiva. Saben muy bien que la información vital para la toma de decisiones está en sus bases de datos. Montañas de datos se acumulan en diferentes bases de datos diseminadas por toda la empresa. Pero la clave para ganar ventaja competitiva radica en obtener inteligencia de esos datos (Mendez del Rio, 2006). La inteligencia empresarial o inteligencia de negocios nace a partir de un artículo de 1958, el investigador de IBM Hans Peter Luhn utiliza el término Inteligencia de Negocio. Se define la inteligencia como: "La capacidad de comprender las interrelaciones de los hechos presentados en tal forma como para orientar la acción hacia una meta deseada". La inteligencia de negocios, tal como se entiende, hoy en día se dice que ha evolucionado desde los sistemas de apoyo a las decisiones que se inició en la década de 1960 y desarrollado a lo largo de mediados de los años 80's. DSS se originó en los modelos por computadora, creado para ayudar en la toma de decisiones y la planificación. Desde DSS, data warehouses, sistemas de información ejecutiva, OLAP e inteligencia de negocios entraron en principio centrándose a finales de los años 80's. En 1989, Howard Dresner (más tarde, un analista de Gartner Group) propuso la "inteligencia de negocios" como un término general para describir "los conceptos y métodos para mejorar la toma de decisiones empresariales mediante el uso de sistemas basados en hechos de apoyo". No fue hasta finales de 1990 que este uso estaba muy extendido (Power, 2002). La Inteligencia de Negocios es una arquitectura y colección de herramientas que buscan mejorar a las organizaciones, proporcionando vistas de aspectos de negocio a todos los empleados (estratégico, táctico, operacional) para que tomen mejores y más relevantes decisiones en menos tiempo y con la mayor información posible. Es la adquisición y utilización de conocimiento basado en los hechos para mejorar la estrategia del negocio y las

16 ventajas tácticas en el mercado a través de la utilización de nuevas tecnologías que soportan la toma de decisiones, con la ventaja y en razón de gestionar tanto información estructurada como la no estructurada. La toma de decisiones se origina en algún momento de mitad del siglo pasado ya que el ejecutivo de una empresa telefónica, Chester Barnard, importó el término toma de decisiones desde la administración pública al mundo de los negocios. Así, comenzó a reemplazar términos más estrechos como asignación de recursos o formulación de políticas, cambiando la forma en que los ejecutivos pensaban su rol desde la deliberación continua, del tipo Hamlet, hacia una serie de conclusiones alcanzadas y acciones tomadas. Sin embargo, la toma de decisiones es una antigua y amplia búsqueda humana, que se remonta a una época en que las personas buscaban consejos de las estrellas. Desde entonces, nos hemos esforzado por inventar mejores herramientas con ese propósito, desde los sistemas numéricos hindú-arábigo y el álgebra hasta la aplicación de Descartes del método científico. Una creciente sofisticación en la gestión del riesgo, junto a una matizada comprensión del comportamiento humano y avances que respaldan e imitan los procesos cognitivos, han mejorado la toma de decisiones. Aun así, la historia de la toma de decisiones capturada en esta cronología y examinada en los cuatro ensayos sobre riesgo, dinámicas de grupo, tecnología e instinto no ha marchado hacia un racionalismo perfecto. Los teóricos del siglo 20 han mostrado que los costos de adquirir información han llevado a los ejecutivos a actuar con decisiones sólo suficientemente buenas. Peor aún, las personas deciden en contra de sus propios intereses económicos. Además, en ausencia de emoción es imposible tomar decisiones. (Buchanan & O Connell, 2006) La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación. En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lo hace y cuándo, dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir. (Weihrich, 1999). En la última década, las organizaciones han gastado considerables sumas de dinero y dedicado recursos a construir sistemas transaccionales online OLTP 2 y Enterprise Resource Planning ERP 3, gracias a estos sistemas operacionales, las organizaciones pueden operar y realizar las actividades propias de su negocio. Estos sistemas generan una gran cantidad de datos que son difícilmente aprovechables tal y como se generan para el análisis y la adecuada toma de decisiones. 2 OLTP: On-Line Transaction Processing. Sirven para procesar las transacciones cotidianas en el entorno de los sistemas operacionales. Contienen estructuras de datos optimizados para la introducción y edición de los datos. 3 ERP: Enterprise Resource Planning. Sistemas de planificación de recursos empresariales, son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía en la producción de bienes o servicios

17 En 1993, E.F. Codd y Associates, en una publicación titulada Providing OLAP (Online Analyting Processing) to User Analysts: and IT Mandate, afirmaba la importancia de un modelo conceptual multimensional e inventaba el término OLAP. OLAP ofrecía una solución a la necesidad de las organizaciones de recoger, gestionar, procesar y presentar datos multidimensionales para su análisis y gestión. A mediados de las de la década de los 90 los analistas predecían que para el año 2000 la democracia en la información emergería en empresas de vanguardia, con información y aplicaciones de Business Intelligence disponibles con carácter general para los empleados, consultores, clientes, proveedores y el público. Una encuesta realizada por Gartner a 1400 directivos de IT 4 (CIO S) a principios de 2006 revela que el Business Intelligence ha sobrepasado ya el software de seguridad como su principal prioridad. La clave para prosperar en n mercado competitivo es estar delante de la competencia. Tomar decisiones de negocio basadas en información actual requiere algo más que intuición. Análisis, reportes y herramientas de query pueden ayudar los usuarios de negocio a navegar por un mar de datos y sintetizar información valiosa. Estas herramientas caen en lo que tradicionalmente se conoce como Business Intelligence (Mendez del Rio, 2006). 4 IT: Information Technology. Tecnología de la Información, es la aplicación de las computadoras y equipos de telecomunicaciones para almacenar, recuperar, transmitir y manipular datos, a menudo en el contexto de una empresa u otra empresa

18 CAPÍTULO 2. LOS PROCESOS DEL NEGOCIO 2.1 DEFINICIÓN Según la norma internacional ISO-9001:2008 5, define un proceso como una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados (Barros, 1994): Hace una importante distinción, al introducir el concepto de valor agregado en la definición de proceso, señalando que un proceso es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido dentro de un negocio; por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para producir una salida. (Davenport T., 1993): Uno de los pioneros de la reingeniería, señala que un proceso, simplemente, es un conjunto estructurado, medible de actividades diseñadas para producir un producto especificado, para un cliente o mercado específico. Implica un fuerte énfasis en CÓMO se ejecuta el trabajo dentro de la organización, en contraste con el énfasis en el QUÉ, característico de la focalización en el producto. Según M. Arjona Torres, un proceso de negocio es una forma concreta de ordenar un conjunto de actividades, no acotadas por barreras organizativas, con un principio y un final, coordinadas y orientadas a la consecución de un producto que genera valor para un cliente final intermedio. El elemento fundamental en la anterior definición es la búsqueda de la satisfacción del cliente final o intermedio. Si no hay cliente no hay proceso de negocio. Ambos elementos están tan unidos que es el cliente el que da contenido al concepto de proceso de negocio. De hecho la empresa se ha definido como una suma de proceso de negocio y el cliente la ve cuando utiliza un determinado producto (Torres M., 1999). Un proceso es, pues, un orden específico de actividades de trabajo a través del tiempo y el espacio, con un principio, un final, y las entradas y salidas claramente definidas, una estructura para la acción. Este elemento estructural de los procesos es clave para lograr los beneficios de la innovación de procesos. A menos que los diseñadores o los participantes pueden ponerse de acuerdo sobre la forma de trabajo es y debe ser estructurado, será muy 5 ISO 9001: Elaborada por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO), especifica los requisitos para un Sistema de gestión de la calidad (SGC) que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones.

19 difícil mejorar de manera sistemática, o la innovación en efecto, que el trabajo (Davenport, 2011). De acuerdo a los autores citados, se puede recopilar información acerca la definición de los procesos de negocio, asumiendo que son un conjunto de tareas lógicas y contiguas, las mismas que tienen entradas y salidas, que utilizan recursos para llevarse a cabo y que el resultado final contiene un valor, todo esto ejecutado por un grupo de empleados o personas con distintos conocimientos, encaminados a cumplir con las tareas que se les ha encargado dentro de la organización o del negocio. Como ejemplo se puede tomar la producción de cerámica, que en este caso llevan materia prima la misma que al finalizar el proceso tiene como resultado el producto final que lleva un valor, después de haber pasado por cada uno de los procesos respectivos para su creación, a continuación se cita los procesos: - Ingreso de Materia Prima - Molienda y Atomización - Prensado - Esmaltado del producto - Cocción del producto - Clasificación y Embalado - Ingreso del producto a Bodega Para ello se sigue algunos pasos, se toma como ejemplo una empresa de la localidad del cual se tomará uno de los procesos que manejan, en este caso Compras, para ello en la Fig. 1 tenemos: entradas, salidas, recursos, documentos y controles que se lleva para llegar a un resultado final, todo esto siguiendo un proceso debidamente documentado. Fig. 1 Modelo de Proceso de Compras

20 Como se puede apreciar en la Fig. 1 se entiende que los procesos tienen clientes que pueden ser internos o externos, mismo que reciben a la salida, lo que puede ser un producto físico o un servicio. También teniendo en cuenta que para llegar al resultado final, es decir a la salida, se tienen que llevar controles debidamente registrados en los procedimientos establecidos por las personas responsables de hacerlo. Pues una de las principales partes es el talento humano, el cual está encargado de ejecutar y llevar a cabo dicho proceso, los cuales deben estar debidamente preparados para que se ejecute el proceso respectivo. Respaldando a las definiciones del proceso de negocio (ObduliaT, 2012): manifiesta que es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradas son requisitos que deben tenerse antes de que una función pueda ser aplicada. Cuando una función es aplicada a las entradas de un método, tendremos ciertas salidas resultantes. Es una colección de actividades estructurales relacionadas que producen un valor para la organización, sus inversores o sus clientes. Es, por ejemplo, el proceso a través del que una organización ofrece sus servicios a sus clientes. La Fig. 2 ilustra la forma como se estructura un proceso de negocio. Gerencia General Administración y Finanzas Ventas Operaciones Servicios Proceso Adm. Y Fin Proceso Ventas Proceso Operaciones Proceso Servicios Sistema Contable Sistema Ventas Sistema Operaciones Sistema Servicios Fig. 2 Estructura de un Proceso de Negocios (ObduliaT, 2012)

21 2.2 IMPORTANCIA La automatización de los procesos reduce errores, asegurando que los mismos se comporten siempre de la misma manera y dando elementos que permitan visualizar el estado de los mismos. Una vez que conocidos los procesos de negocio y utilizando la reingeniería para eficientizarlos, se podrá alinear la tecnología adecuada a la empresa, con la seguridad de sacar la mayor ventaja competitiva (Vázquez, 2007). Resulta importante conocer los procesos de negocio que afectan a una empresa u organización en sus personas, políticas, procedimientos, producción y producto, de lo contrario, estaríamos cayendo en el error de alinear la empresa a la tecnología y no las tecnologías a los procesos clave de negocio (Vázquez, 2007). La estrategia para llegar al éxito en la empresa es su organización y su constante flexibilidad e innovación, se debe tener en cuenta las debilidades, fortalezas, amenazas, oportunidades; (FODA) 6. Además tener en cuenta el desempeño de proceso para satisfacer los requerimientos que los consumidores solicitan, como también garantizar costos, eficiencia y productividad, el proceso se considera como la base operativa de las organizaciones así se genera altos niveles de eficiencia en cada función llegando a reforzar y emplear a fondo los conocimientos, contando con la capacidad de diseñar y estructurar sus procesos pensando en sus clientes, contando con la transformación de la empresa y adecuándose al mercado teniendo en cuenta un orden de jerarquía ya que estas serán las encargadas de formar el núcleo para tomar las decisiones teniendo en cuenta la transparencia de comunicación e información, integración y motivación de los empleados ya que estas son muy influyentes en la calidad total, la empresa debe siempre buscar mejoras y resultados equilibrados teniendo como base los indicadores, procesos internos y externos para su buen desempeño, la importancia del análisis de proceso es identificar y determinar cuáles son las características que deberán ser preferiblemente definidas con base en los requerimientos para la ejecución de los procesos (Florez, 2012). En base a lo expuesto anteriormente se entiende el significado de la importancia en los textos citados se entiende que el proceso de los negocios tiene tal importancia de acuerdo a los criterios establecidos en cada uno de ellos, puesto que cada proceso va trasformado el producto o servicio que se quiera ofrecer al cliente. Dentro de cada uno de ellos existen lineamientos, que se llevan a una buena ejecución del mismo, todo esto utilizando herramientas que permitan elaborar y ejecutarlos en un ambiente propicio, teniendo siempre por enterados e informados con el comportamiento del día a día. Estos importantes sucesos que se realizan o efectúan nos lleva también a tener el conocimiento de lo que podría pasar, es decir predecir, identificando amenazas y a su descubriendo alternativas que permitan ganar así experiencia para mejorar y eficientizarlos a cada uno de ellos. 6 FODA.- Es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada

22 Unas de las características principales de la gran importancia de los procesos de negocio es la mejora continua, es decir, permitiendo el crecimiento y la optimización de cada uno de los factores involucrados en los procesos de la empresa. 2.3 TIPOS DE PROCESOS Para el estudio de los procesos de negocio se consideran los tipos que se muestran en la TABLA I: TABLA I TIPOS DE PROCESOS DE NEGOCIO (Negocio.us, 2013) TIPO Procesos estratégicos Procesos claves o centrales Procesos de soporte SIGNIFICADO Estos procesos dan orientación al negocio. Por ejemplo, Planificar estrategia, Establecer objetivos y metas. Estos procesos dan el valor al cliente, son la parte principal del negocio. Por ejemplo, Repartir mercancías Estos procesos dan soporte a los procesos centrales. Por ejemplo, contabilidad, Servicio técnico. Procesos Estratégicos. Para (Mintzberg, Quinn, & Voyer, 1997): El termino estrategia 7 viene del griego strategos que significa un general. A su vez estas palabras vienen de dos raíces que significan ejército y acaudillar. El verbo griego stratego significa planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos. El concepto estrategia en un contexto militar y político es bien conocido desde hace cientos de años. En el caso de los empresarios modernos con inclinación competitiva, las raíces del concepto de estrategia tienen un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las empresas no proyectan la destrucción ineludible de sus competidores, la mayoría si tratan de vender más que sus rivales o de obtener mejores resultados que ellos. Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neumann y Morgenstern, en su obra sobre la teoría del juego. Ellos definieron la estrategia empresarial como la serie de actos que ejecuta la empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta. Es fácil ver el origen del surgimiento de esta definición de la teoría del juego. Peter Druker, en su libro clásico The practice of Management, afirmaba en 1954 que la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario. Parte de su definición partía de la idea de que los gerentes deberían saber que recursos tenía su empresa y cuáles debería tener. Muchos estudios están de acuerdo en que la primera definición moderna de estrategia empresarial es la contenida en la obra escrita por Alfred Chandler en 1962: Strategy and 7 Estrategia.- Es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión

23 Structure. En este libro, Chandler analizaba con detenimiento las actividades de cuatro gigantes de la industria estadounidense a principios del siglo XX: DuPont, Estándar Oil of New Jersey, General Motors y Sears Roebuk. Chandler, fundamentándose en ese estudio, definió la estrategia como elemento que determinaba las metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas. Siete años después, Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofreció una definición parecida. Esta cautivó a toda una generación de estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard y de todo el mundo: La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permitan definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será (Mintzberg, Quinn, & Voyer, 1997). La elaboración de la estrategia indica que se necesitan recursos que envuelven a toda la organización, para conseguir los resultados a través de los procesos estratégicos que se vayan a plantear, los mismos que nos ayudaran a determinar los objetivos para alcanzar las metas propuestas. Definiendo la actividad a la que se dedica la empresa se plantearan los objetivos, estableciendo las diferentes actividades que se van a ejecutar para llegar al cumplimiento de las metas. Todos en la organización deben estar seguros y conocer cuál va a ser el resultado de la ejecución de los procesos estratégicos, puesto que esto permitirá desarrollar el potencial que tiene la organización, asegurando su funcionalidad y al mismo tiempo adquiriendo beneficios que permitan estar en constante evolución dentro del ámbito empresarial. Los procesos estratégicos comprenden una oportunidad para conocer a la empresa proporcionando datos, antecedentes, información suficientes a fin de elaborar un plan dinámico vinculado que ofrezcan garantías de éxito, todo esto de la mano del estratega que tiene la capacidad de influir a través del liderazgo sobre los demás, este tiene el trabajo de convencer, contagiando su visión y entusiasmo haciendo que sumen esfuerzos, talento, para alcanzar las metas planteadas, debido a que esto afectaría a todas las personas de la organización. El proceso estratégico se enfoca en aprovechar al máximo los recursos, tanto del personal como los activos que cuenta la organización 8, es decir, analizando cada uno de los procesos que involucra a cada miembro de la organización que va desde el Buen Soldado, que ejecuta los planes elaborados por la Alta Dirección 9 ; hasta el Emprendedor 10, de quien se espera se comporte de manera autónoma y elabore nuevas iniciativas en un entorno complejo, de rápida 8 Organización.- Son estructuras sociales diseñadas para lograr metas o leyes por medio de los organismos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. 9 Alta Dirección.- Se considera Alta Dirección a los directivos con cargo más alto en una organización; el Presidente, el Gerente General y los Directores de las distintas áreas. 10 Emprendedor.- Es un término derivado de la palabra francesa Entrepreneur, y es comúnmente usado para describir a un individuo que organiza y opera una o varias empresas, asumiendo cierto riesgo financiero en el emprendimiento

24 velocidad de cambio y múltiples grupos de interés, donde se precisa intuir el futuro y mejorar sin descanso, el proceso estratégico adquiere formas peculiares, la función estratégica ya no puede ubicarse privativamente en la cúspide de la organización, sino que se requiere en todo trabajador como manera de pensar y actuar, para que así mismo colabore. A continuación en la Fig. 3 se representa un diagrama de flujos del procedimiento de compras: Solicitud de Compra Ingresar SC al Sistema Obtener las cotizaciones Armar y enviar el presupuesto Aprobación NO SI Elaborar Nota de Pedido Despacho del Proveedor Ingreso a la bodega Fin Fig. 3 Proceso de compras

25 Procesos Clave. Son los procesos donde se integran y organizan los elementos estructurales físicos y abstractos (Martínez, 2003). Todos los procesos de una organización son importantes, pero no todos son igual de importantes. Existen dentro de la empresa un tipo de procesos que por su impacto en la consecución de los objetivos estratégicos son más importantes que otros. Dicho de otro modo, los procesos clave son fundamentales, incluso diría vitales para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización (Muro, 2010). Son parte principal del negocio, los mismos que son extraídos de los procesos más relevantes principalmente de los objetivos estratégicos que son puntos clave en la realización del éxito del negocio, gestionando las actividades adecuadas a la entrega de los productos o servicios, cumpliendo satisfactoriamente con los requerimientos, para todo esto debemos analizar cuáles de todos los procesos pueden influir en la realización de dichos objetivos. También nos manifiestan la importancia que tienen puesto que estos añaden valor al cliente directamente en su satisfacción o insatisfacción. Todos los procesos deben tener un responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia continuados. Los procesos claves y relevantes tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos PDCA 11 Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). El ciclo PDCA, consiste en la secuencia encadenada de planificar, hacer, verificar y actuar para mejorar; es conocido en el mundo de la calidad, fue explicado por cierto detalle por Shewhart en la segunda década del siglo pasado y universalmente conocido como el Ciclo o Rueda de Deming porque fue este autor quien profundizó en él, lo desarrollo y lo dio a conocer a través de sus escritos en los términos que se conoce hoy. Puede explicarse fácilmente en la Fig. 4 de las cuatro actividades que constan dentro de un círculo y con una flecha que indica el sentido de flujo o la dirección a seguir (Cervera, 2001). Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario documentarlos mediante procedimientos. Es recomendable planificar y realizar periódicamente una reingeniería de los procesos de gestión, claves y relevantes para alcanzar mejoras espectaculares en determinados parámetros como costes, calidad, servicio y rapidez de respuesta. 11 PDCA.- El ciclo de Deming, también conocido como círculo PDCA (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC)

26 A continuación un ejemplo citado por (Muro, 2010): El objetivo de una empresa es vender 1 millón de euros, con un margen comercial del 20%, dando 10 rotaciones al stock y reducir los obsoletos en un 50%. El proceso clave identificado en este proceso es vender el millón de dólares. A Definir meta P Correctiva Preventiva Definir método Checar METAS X RESULTADOS Colectar Datos Executar Educar e Treinar D C Fig. 4 Ciclo PDCA de un Proceso Clave (Cervera, 2001) El funcionamiento del ciclo PDCA que se observa en la Fig. 4 establece que primero se tiene planificar, establecer las actividades del proceso que se van a realizar para después ejecutar, esto contiene la organización, dirigir y asignar los recursos, una vez realizado este proceso se procede a recopilar datos para analizarlos y saber si se ha cumplido con lo planificado, por ultimo actuar en el caso de encontrar errores se procederá a realizar un nuevo ciclo PDCA, de no detectarse aplicar el ciclo a gran escala. Procesos de Soporte. Los procesos de soporte son los responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos generar el valor añadido deseado por los clientes (Reyes, 2012)

27 A continuación en la Fig. 5 se visualiza algunos de los procesos de soporte: Procesos de Soporte Selección, Contratación y Promoción del Personal Compras Formación Sistema de Información Control de Gestión Mantenimiento Proceso de Selección, Contratación y Promoción del Personal Proceso Compras Proceso Formación Proceso Sistema Información Proceso Control De Gestión Proceso Mantenimiento Sistema Selección, Contratación y Promoción del Personal Sistema Compras Sistema Formación Sistema Información Sistema Control de Gestión Sistema Mantenimiento Fig. 5 Módulo de soporte de servicios (Reyes, 2012) 2.4 NIVELES DE INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN: Respuesta mutua y colaboración entre las distintas actividades o procesos. Se relaciona con la velocidad con la cual uno responde a eventos del otro (Gavilán Fernandez, 2006). El nivel de Integración no es obvio, al contrario tiene que ser equitativo: Muy poco: desorganizado e improductivo. Demasiado: complejo y difícil de controlar. Los niveles de integración deben tener: TABLA II NIVELES DE INTEGRACIÓN (Gavilán Fernandez, 2006) Descripción Cultura común Estándares comunes: Compartición de información: Coordinación: Colaboración: Significado Comparten entendimiento y creencias Utilizan terminología y procedimientos consistentes Procesos de negocio independientes que comparten datos Procesos separados pero independientes que responden a las necesidades y limitaciones de cada uno Fuerte interdependencia, la identidad de cada proceso

28 La integración permite incluir en los procesos de negocio cualquier sistema de información, sistema de control, fuente de dato o cualquier otra tecnología, para que los procesos se integren deben compartir datos, procedimientos consistentes, los mismo que deben responder a cada una de las necesidades que tenga la empresa

29 CAPÍTULO 3. LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS 3.1 DEFINICIÓN El contexto de la sociedad de la información ha propiciado la necesidad de tener mejores, más rápidos y más eficientes métodos para extraer y transformar los datos de una organización en información y distribuirla a lo largo de la cadena de valor. La Inteligencia de negocios o Business Intelligence responde a dicha necesidad, y podemos entender, en una primera aproximación, que es una evolución de los sistemas de soporte a las decisiones (DSS, Decissions Suport Systems). Sin embargo este concepto, que actualmente se considera crítico en la gran mayoría de empresas, no es nuevo. En octubre de 1958 Hans Peter Luhn, investigador de IBM 12, acuñó el término en el artículo A Business Intelligence System : La habilidad de aprender las relaciones de hechos presentados de forma que guíen las acciones hacia una meta deseada En 1989 Howard Dresden, analista de Gartner, propone una definición formal del concepto: Conceptos y métodos para mejorar las decisiones de negocio mediante el uso de sistemas de soporte basados en hechos. Desde entonces el concepto del que se está hablando ha evolucionado aunando diferentes tecnologías, metodologías y términos bajo sus paraguas, es necesario, por lo tanto, establecer una definición formal: Se entiende por Inteligencia de Negocios o Business Intelligence al conjunto de metodologías, aplicaciones, prácticas y capacidades enfocadas a la creación y administración de información que permite tomar mejores decisiones a los usuarios de una organización (Díaz, 2010). La inteligencia de Negocios es la habilidad de transformar los datos en información, y dicha información en conocimiento, de forma que se pueda optimizar todo el proceso de toma de decisiones en los negocios (GestioPolis, 2013). 12 IBM, (International Business Machines) es una empresa multinacional estadounidense de tecnología y consultoría con sede en Armonk, Nueva York. IBM fabrica y comercializa hardware y software para computadoras.

30 Toda esto es posible haciendo referencia a tecnologías, aplicaciones y buenas prácticas de almacenaje, integración y presentación de dicha información de negocios, permitiendo a los usuarios finales, acceder y analizar de manera rápida y sencilla el nivel operativo, táctico y estratégico. Para esto también se debe tener en cuenta o diferenciar entre dato, información y conocimiento, puesto que indican significados muy diferentes, como lo indica la TABLA III: TABLA III INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (GestioPolis, 2013) Descripción Dato: Información: Significado El dato es una representación simbólica de un atributo o variable, por ejemplo Es un conjunto de datos procesados, que constituyen un mensaje preciso, por ejemplo Las ventas del mes de mayo fue de Conocimiento: Información adquirida a través de la experiencia. A través de la utilización de las tecnologías y diferentes metodologías de Business Intelligence convierten los datos en información y a su vez llegar al conocimiento como lo muestra la Fig. 6: Conocimiento Información Datos Fig. 6 Inteligencia de Negocios (GestioPolis, 2013)

31 Es con el conocimiento donde interactúa la Inteligencia de Negocios para poder establecer estrategias dentro de la empresa para ayudar en sus debilidades y seguir fortaleciéndose (CimaIt Information Technology, 2012). También se puede definir como el analizar los bienes que tiene la empresa y extraer conocimientos de ellos, de los cuales tenemos como bienes de la empresa la base de datos de los clientes, ventas, información de los productos, lo que permite identificar las amenazas y oportunidades que tiene la empresa, lo cual da una ventaja sobre la competencia al unir la tecnología con las personas para resolver los problemas como se ilustra en la Fig. 7 (Alonso, 2013). Clientes Competidores Prensa especializada Proveedores Publicaciones periódicas Internet Redes de expertos Mayor cantidad De información Obtención de Información Validación / Clasificación Mayor valor agregado Análisis Creación de Capital intelectual Formación de conocimiento Diserminación a otras areas Toma de decisiones Fig. 7 Inteligencia de Negocios como un Conjunto de Productos y Servicios (Alonso, 2013) Toda la información obtenida de los clientes, competencia, proveedores, Internet, etc., viene a ser fundamental para comenzar un análisis y validación de la misma, puesto que con ella podremos tomar decisiones, ayudándonos con las diferentes herramientas que BI nos ofrece. Mediante la inteligencia de negocios una empresa busca cambiar información aislada, fragmentación, inconsistencias, información restringida y alcanzar mejoras en la visibilidad del negocio logrando mejores resultados, también busca analizar la información de la compañía identificando donde están los problemas y a donde se debe orientar proporcionando información valiosa para la toma de decisiones como indica la Fig

32 Todo esto se lograría siguiendo cada uno los procesos que muestran en la Fig. 8. LO QUE BUSCA CAMBIAR LO QUE BUSCA ALCANZAR * Islas de Información * Fragmentación * Inconsistencias * Medidas a través de reportes * Información restringida * Información no intuitiva * Mejorar la visibilidad de su negocio y lograr mejores resultados. * Analizar la información de la compañía, mostrar donde están los problemas e indicar hacia donde orientar las acciones que lo solucionaran. * Proporcionar información ejecutiva para las mejores decisiones de negocio. * Modelar, proyectar y optimizar las futuras acciones tanto como para su compañía como para el mercado. Fig. 8 Inteligencia de Negocios lo que Busca Cambiar y Alcanzar (CimaIt Information Technology, 2012) La inteligencia de negocios en una empresa presenta una variedad de beneficios tanto para los usuarios, a la alta gerencia y a los accionistas, puesto que con la implementación se ahorraría mucho dinero y los datos serían totalmente visibles ayudando a tomar decisiones a tiempo, estos datos pueden ser utilizados por todos puesto que la información quedaría centralizada, obteniendo una completa seguridad de que los datos son verdaderos, confiables, datos limpios y verificados, lo que permitiría tomar decisiones efectivas sobre los productos que funcionan y los que no funcionan. Estos mismos estarían a disposición para el análisis de algunas maneras como lo sea posible en todos los niveles de la empresa teniendo una mejor interacción entre los usuarios y el sistema de la empresa (CimaIt Information Technology, 2012). Como se puede observar en la Fig. 9, la Inteligencia de Negocios está conformada por tres elementos importantes, su empresa, su administración y la tecnología de la Información. Your Business Your Managament Business Intelligence Information Technology Fig. 9 Business Intelligence Necesidad del Negocio (Duarte, 2013)

33 Otro de los grandes beneficios que traería es tener una visibilidad certera de como estuvo el negocio, como está y donde debería estar, puesto que se tendría información oportuna para responder y resolver preguntas. La Fig. 10 indica la estrategia de la inteligencia de negocio, integrado por el Análisis (porque se quiere hacer), Planeación (qué espera que ocurra) y Supervisión (qué está ocurriendo). Por ejemplo en el departamento de Compras, por qué se solicita la adquisición de una materia prima? para mejorar la calidad en la producción, qué se espera que ocurra? que la calidad mejore, qué ocurrió? lo que se tenía previsto que la calidad de la producción en planta mejore notablemente. Análisis Porqué? Supervisión Qué ocurrió? Qué está ocurriendo? Estrategia Planeación Qué ocurra? Qué quiero que ocurra? Fig. 10 Estrategia de la Inteligencia de Negocios (Alonso, 2013) La aplicación de la Inteligencia de Negocios no solo sería beneficiosa económicamente, sino que a nivel de información tendría una gran variedad de donde escoger para tomar las diferentes decisiones de como encaminar la empresa, como indica la Fig NIVELES DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS El rol que ocupa cada persona dentro de la empresa lo agrupa en uno de los niveles jerárquicos de autoridad y responsabilidad, los mismos que les dan atributos específicos en la toma de decisiones, empleo de recursos, ejecución del trabajo y supervisión de los resultados. La inteligencia de negocios cuenta con tres niveles importantes que a continuación se describen y que se ilustran en la Fig. 12 (Barreto Véliz & León Cajacha, 2009)

34 Software As Service Information Democracy Social Network Performance Managament Future BI Real Time Data Fig. 11 Beneficios de la Inteligencia de Negocios (Alonso, 2013) Como ejemplo se puede tomar el proceso productivo: - Nivel Operativo encargado desde la planta de llenar y enviar datos del proceso productivo, sean estos cantidad de producción, horas de paras, niveles de calidades, etc. - Nivel Táctico encargados de analizar, ingresar la información que es enviada desde la planta para ser ingresada a los respectivos sistemas, llenar indicadores. - Nivel Estratégico esta parte está encargada la alta gerencia, realiza el análisis y control del desempeño de la empresa, análisis y toma de decisiones a partir de los indicadores, se encargan de alinear las estrategias y objetivos que se encuentra disponible en los sistemas de información. Los niveles de inteligencia son los siguientes: Nivel Operativo. Nivel Táctico. Nivel Estratégico. Inteligencia De Negocios A Nivel Operativo Permite que los empleados que trabajan con transacciones o información operativa en el día a día, puedan recibirla de una manera oportuna, exacta y adecuada, que satisfaga la lógica de negocios diseñada por cada una de ellos que se componen básicamente de herramientas de reportes u hojas de cálculo con un formato fijo cuya información se actualiza frecuentemente

35 Procesos de Negocio Alinie los objetivos corporativos con los procesos de negocio, para proveer a sus empleadosque atienden clientes, información precisa y oportuna que soporte la toma de decisiones del día a día Nivel Estratégico Nivel Táctico Nivel Operativo Analisis y control del desempeño empresarial. Control de métricas e indicadores. Alinear estrategias y objetivos corporativos Consultas y análisis multimensional. Acceder, analizary formatear información de manera independiente Reportes Operativos. Creación y distribución de reportes de cualquier fuente de datos. Responder a preguntas de negocio correcta y oportunamente. Fig. 12 Niveles de la Inteligencia de Negocio (Alonso, 2013) Un ejemplo claro de esto podría ser un supervisor de ventas que utiliza una hoja de cálculo (excel) para monitorear o revisar el cumplimiento de las ventas de los vendedores a su cargo, en una de las columnas tendría una información fija (la cuota de ventas) y a su lado podría estar una columna que diariamente extraiga el total de ventas para ése vendedor en particular. El supervisor de ventas a su vez podría aplicar fórmulas tomando en cuenta la columna de cuota y la columna de venta real sin necesidad de tener que introducirlas de manera manual (Indensa, 2006). Inteligencia De Negocios A Nivel Táctico Permite que los analistas de datos y la gerencia media de la empresa utilicen herramientas de análisis y consulta con DWH 13 (Data WereHouse) a partir de los datos de los sistemas corporativos, con el propósito de tener acceso a la información sin intervención de terceros (BAKER TILLY CHILE, 2011). Como ejemplo un gerente de ventas recibe un reporte pre-impreso en donde se indica que las ventas de una determinada categoría de productos o servicios, se incrementaron de manera inusual con relación al periodo anterior, una herramienta de análisis y consulta le permite analizar éste incremento y establecer si el mismo se debe a nuevos productos, nuevos clientes o una estrategia de promociones que haya producido el incremento en la demanda. Con éste tipo de herramientas también se puede determinar si en un período específico es usual o inusual que se produzcan éstos comportamientos anormales en la demanda, de manera 13 DWH, (del inglés data warehouse) es una colección de datos orientada a un determinado ámbito (empresa, organización, etc.), integrado, no volátil y variable en el tiempo, que ayuda a la toma de decisiones en la entidad en la que se utiliza

36 de poder anticiparnos a ellos y poder aprovechar ésta situación para aumentar el impacto positivo o minimizar el impacto negativo según sea el caso (Indensa, 2006). Inteligencia De Negocios A Nivel Estratégico Permite que la alta dirección de las empresas que está orientado a la toma de decisiones respecto a indicadores generados por una solución de Inteligencia de Negocios, pueda analizar y monitorear tendencias, patrones, metas y objetivos estratégicos de la organización. Un ejemplo de Inteligencia de Negocios a nivel estratégico lo constituye el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard 14 concepto introducido por (Norton & Kaplan, 2009), el cual definen como: Un esquema de trabajo multidimensional para describir, implementar y administrar estrategia a todo nivel dentro de una empresa, a través de la vinculación de objetivos, iniciativas y mediciones a la estrategia de la organización. Con la implementación de un Cuadro de Mando Integral se obtienen los siguientes beneficios: Toma decisiones, combinación de elementos del pasado y fututo. Ventaja competitiva mediante procesos integrados que cruzan todas las funciones. Promueve la alineación estratégica de toda la organización a partir de la transformación de la Visión y Estrategia en planes concretos de acción. Fomenta el trabajo en equipo y por consiguiente la colaboración y la coordinación al conducir a toda la organización hacia la consecución de la estrategia definida. Facilita la comunicación de los planes estratégicos a toda la empresa. Integra y sintetiza un gran volumen de datos e indicadores que surgen de la gestión diaria de las operaciones. Desarrolla el conocimiento y el capital humano, bases fundamentales para alcanzar los objetivos estratégicos. Con las distintas Herramientas de Inteligencia de Negocios se pueden realizar muchos análisis, tales como: Generar reportes globales o seccionados. Tener una base de datos de los clientes. Crear distintos escenarios con respecto a las decisiones que se tomen. Hacer proyecciones de ventas. Compartir información entre distintos departamentos. Análisis multidimensionales. Generar y procesar datos. 14 Balance Scorecard, también conocido como Cuadro de Mando Integral, es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico

37 3.3 NIVELES DE REALIZACIÓN DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS De acuerdo a su nivel de complejidad se pueden clasificar las soluciones de Business Intelligence en: Consultas e Informes simples (Querys y reorts). Cubos OLAP (On-Line Analytic Processing). Data Mining o Minería de Datos. Sistemas de previsión empresarial; predicción mediante estudio de series temporales, por ejemplo: Previsión de ventas (Inteligencia Empresarial, 2012). Consultas e Informes simples (Querys y reports).- Serían todas aquellas herramientas o componentes del sistema de gestión de base de datos, las cuales permiten obtener información y a su vez realizar consultas de los datos almacenados, podríamos utilizar este tipo de herramienta en dos ámbitos. En un entorno transaccional es decir, ir directamente a la base de datos donde se encuentran todos los registros de las transacciones realizadas por la empresa, y, el en el entorno del Data Warehouse atacar directamente a la base de datos que se encuentra optimizada para el análisis utilizando herramientas más apropiadas y poder obtener mejores resultados (Espinosa, 2010). Cubos OLAP (On-Line Analytic Processing).- Estas son aplicaciones creadas en función del motor de base de datos multidimensionales que son capaces de procesar y agilizar volúmenes grandes de información, en campos definidos y con acceso inmediato a los datos y su posterior análisis, debido a que proporcionan un sistema seguro, preciso y confiable para la empresa, mismos que después serán utilizados para su análisis que permitirán mejorar notablemente las operaciones productivas, toma de decisiones inteligentes y optimizar la competitividad en el mercado, todo esto gracias a estas aplicaciones que permite llevar a cabo un análisis rápido de los datos (Informatica, 2012). Data Mining o Minería de Datos.- Consiste en el proceso de detectar o indagar la información procesable de los conjuntos grandes de datos, el objetivo principal consiste en extraer información y transformarla en una estructura comprensible para poder utilizarla después. Se sirve de varias áreas del conocimiento como la estadística, el aprendizaje, la inteligencia artificial, el procesamiento de grandes cantidades de información y las Bases de Datos. El data mining extrae de una forma no trivial la información que se encuentra de manera implícita en los datos, es decir que la minería prepara, explora y sondea la información oculta en ellos (Microsoft Developer Network, 2012). Sistemas de previsión empresarial; predicción mediante estudio de series temporales (ejemplo: Previsión de ventas).- Cálculo que hace la empresa del volumen de ventas que va realizar en el futuro, esto es sumamente vital para la empresa puesto que de esto deriva el presupuesto de ingresos y de gastos, dirigiendo la atención hacia los objetivos planteados, esto permite establecer estándares de control mejorando la visualización gerencial obteniendo una identificación constructiva con los problemas y los potenciales de la empresa, capacitando al gerente a ver relaciones de importancia (Lavalas, Cabezas, Eyzaguirre, & Gutierrez, 2010)

38 En la Fig. 13, se puede observar el modelo de inteligencia de negocios como se estructura desde que se toman los datos, los transforma ETL 15, los almacena con el Data Warehouse, para luego visualizarlos mediante los diferentes niveles de realización que tiene BI. Fig. 13 Niveles de Realización de BI (Eduard Area, 2010) 15 ETL, Extract, Transform and Load (Extraer, transformar y cargar) es el proceso que permite a las organizaciones mover datos desde múltiples fuentes, reformatearlos y limpiarlos, y cargarlos en otra base de datos, data mart, o data warehouse para analizar, o en otro sistema operacional para apoyar un proceso de negocio

39 CAPÍTULO 4. TOMA DE DECISIONES Decisión es sin duda una palabra popular y frecuentemente usada. Al contrario de lo que ocurre con otros términos, se puede afirmar que generalmente es usada con corrección y propiedad. Cualquier persona conoce perfectamente su significado y quizás no sería muy arriesgado afirmar que en parte se debe al hecho de que es un acto íntimamente ligado a la naturaleza de la actividad humana (Carmona, 1997). Una decisión es una resolución o determinación que se toma respecto a algo. Se conoce como toma de decisiones al proceso que consiste en realizar una elección entre diversas alternativas. La toma de decisiones puede aparecer en cualquier contexto de la vida cotidiana, ya sea a nivel profesional, sentimental, familiar, etc. El proceso en esencia permite resolver los distintos desafíos a los que se debe enfrentar una persona o una organización. A la hora de tomar una decisión, entran en juego diversos factores. En un caso ideal, se apela a la capacidad analítica (también llamada de razonamiento) para escoger el mejor camino posible; cuando los resultados son positivos, se produce una evolución, un paso a otro estadio, se abren las puertas a la solución de conflictos reales y potenciales. Cualquier toma de decisiones debería incluir un amplio conocimiento del problema que se desea superar, ya que solo luego del pertinente análisis es posible comprenderlo y dar con una solución adecuada. Sobra decir que ante cuestiones triviales (por ejemplo, decidir si tomar agua o zumo de naranja en una comida), el nivel de razonamiento es mucho menos complejo y profundo, y se actúa de forma casi automática, dado que las consecuencias de una decisión equivocada no tienen mayor importancia. En cambio, ante decisiones verdaderamente trascendentales para la vida, se procede de una manera muy meticulosa, sopesando los potenciales resultados, y el tiempo necesario es mucho mayor. A lo largo del desarrollo de una persona, independientemente de su personalidad y de sus gustos, cada nuevo día trae consigo un número creciente de problemas a resolver, y poco a poco nos vamos convirtiendo en auténticas máquinas especializadas en tomar decisiones (Definición.DE, 2013). Del latín decisĭo, la decisión es una determinación o resolución que se toma sobre una determinada cosa. Por lo general la decisión supone un comienzo o poner fin a una situación; es decir, impone un cambio de estado. Por ejemplo: Me ofrecieron un nuevo puesto en el exterior, pero mi decisión fue quedarme en la oficina ya que estoy muy cómodo, En una

40 decisión polémica, la Justicia ordenó la liberación de los presuntos asesinos, Un partido de fútbol exige que el jugador tome decisiones rápidas y precisas. Los expertos definen a la decisión como el resultado de un proceso mental-cognitivo de una persona o de un grupo de individuos. Se conoce como toma de decisiones al proceso que consiste en concretar la elección entre distintas alternativas. La toma de decisiones se lleva a cabo en todos los aspectos de la vida y a todo momento. Desde que una persona se despierta y elige qué desayunar, pasando por la vestimenta, el medio de transporte, el almuerzo y muchísimas otras cosas, el sujeto debe decidir infinidad de veces por día. Por supuesto, algunas decisiones son más trascendentes que otras por sus repercusiones. En el ámbito de las empresas, la toma de decisiones suele apelar a metodologías cuantitativas (con estudios de mercado, estadísticas, etc.) para reducir el margen de error. No es lo mismo decidir el lanzamiento de un producto por intuición que hacerlo tras llevar a cabo una encuesta entre consumidores. En un sentido general, la toma de una decisión siempre requiere conocer el problema y comprenderlo para así poder solucionarlo o, al menos, decidir en consecuencia de la información procesada (Definición.DE, 2013). Se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación. En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lo hace y cuándo, dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes. Los gerentes, por definición, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeñas. Tomar la decisión correcta cada vez es la ambición de quienes practican la gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema. Una decisión es un juicio o selección entre dos o más alternativas, que ocurre en numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia) (Romero, 2008). 4.1 IMPORTANCIA Según (Carmona, 1997): Es importante tener presente que una buena decisión no siempre asegura un buen resultado final. Esto solo ocurre esto solo ocurre en un universo determinista donde no hay lugar para los imprevistos y donde se puede disponer de todos los recursos necesarios (información, tiempo, etc.) para evaluar con absoluta precisión los resultados de todas las alternativas posibles. Sin embargo en el mundo real hay que aprender a convivir con la limitación de recursos y la incertidumbre, siempre presente en mayor o menor grado. Teniendo en cuenta las circunstancias, una buena decisión es aquella que ha sido tomada siguiendo un proceso correcto. Esta afirmación encaja mal con algunas filosofías empresariales según las cuales lo que cuentan son los resultados. Sin embargo, una visión un poco más amplia permite afirmar que, a la larga, las decisiones bien tomadas proporcionan mejores resultados

41 Para tener en cuenta la importancia de la toma de decisiones se deben de tener presentes unos principios básicos. Algunos de estos principios pueden parecer muy básicos y elementales, pero son justamente las cosas obvias las que muchas veces no se tienen en cuenta y conducen a decisiones ineficaces. Nuestras vidas y también las organizaciones de las que formamos parte dependen de dos factores: Las decisiones que tomamos, y, El entorno externo. El entorno externo son todas aquellas circunstancias que nos rodean y sobre las que no tenemos ningún control, no tenemos manera de influir sobre ellas, se encuentra fuera de los límites de la empresa es como el medio ambiente para la empresa y lo constituyen las fuerzas, personas y organismos que afectan directa e indirectamente a sus resultados. Algo distinto sucede con esas otras circunstancias que nos acompañan en la vida y sobre las que sí tenemos posibilidad de influir. Sobre algunas tendremos control total y sobre otras simplemente podremos influir en cierto grado. Es por esto que lo que en el futuro sea nuestra vida dependerá de las decisiones que adoptemos a lo largo del tiempo, porque tomando decisiones es como influimos en la realidad. De ahí la importancia de la toma de decisiones en la vida de las personas, ya que en último término cada uno es lo que decide ser. De hecho, tomar decisiones es la actividad más importante que realizamos las personas. En el ámbito empresarial, es el acto directivo fundamental, porque un directivo lo es en la medida que decide. La toma de decisiones está tan ligada a nuestra vida que no podemos prescindir de ello: no podemos abstenernos de hacerlo, porque decidir no tomar una decisión implica de por sí haberlo hecho. Lo que sí podemos decidir es si la queremos tomar nosotros o si preferimos que otros lo hagan por nosotros. En ese caso estamos decidiendo poner el control de nuestra vida en manos de terceros. Por eso no podemos renunciar a decidir, porque haciéndolo nos convertimos en espectadores en vez de en actores protagonistas de nuestra existencia. La toma de decisiones no la podemos subcontratar por ejemplo: la gestión patrimonial de la empresa. Cada persona está irremediablemente obligada, por acción o por omisión, a tomar decisiones. Por todo esto es bueno acostumbrarse a adoptar decisiones activamente, aunque sea sobre cosas pequeñas. A la decisión siempre va ligada la posibilidad del error. Hay personas que tienden a no tomar decisiones porque tienen miedo a equivocarse, y dejan que las circunstancias decidan por ellas, abandonando así el control de su propia existencia. Este tipo de personas, que se niegan la posibilidad de «fracasar», paradójicamente, lo acaban haciendo porque al no decidir no tienen posibilidades de salir al encuentro del éxito. Renunciando a la posibilidad de fracasar, renuncian también a la posibilidad de triunfar (Carreto, 2012). Las personas de éxito también han tenido desventuras. Personas consideradas como grandes empresarios acumulan en su historial fracasos, algunos de ellos sonados. El éxito muchas veces es fruto del fracaso. Tener éxito consiste en levantarse una vez más de las veces que se haya caído. Si no probamos no podemos ganar

42 Para muchas personas, tomar decisiones importantes en la vida les supone un cierto temor o al menos incertidumbre, por si se elige incorrectamente. Tomar una buena decisión consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir, reunir toda la información relevante y tener en cuenta las preferencias del que tiene que tomar dicha decisión. Si queremos hacerlo correctamente, debemos ser conscientes de que una buena decisión es un proceso que necesita tiempo y planificación. Por ello la única manera de tomar una buena decisión es a través de la aplicación de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual nos ahorrará tiempo, esfuerzo y energía. La mayoría de autores coinciden en señalar seis criterios para tomar una decisión eficaz y que destacamos como (Carreto, 2012): Concentrarse en lo realmente importante. Realizar el proceso de forma lógica y coherente. Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y utilizar una estructura de pensamiento analítica e intuitiva. Recoger la información necesaria para optar o elegir. Recopilar las informaciones, opiniones, etc..., que se han formado en torno a la elección. Ser directos y flexibles antes, durante y después del proceso. En la Fig. 14 se puede apreciar el estudio de las decisiones su importancia y su problemática, cada una de las partes o ingredientes que conlleva a tomar las decisiones con sus diferentes características DECISIONES PROGRAMADAS Las decisiones programadas o también llamadas estructuradas se caracterizan por llevarse a cabo de manera habitual y pasan a ser parte de la rutina, es decir, la persona que está encargada de tomar este tipo de decisiones tiene que regirse a lo que se ha realizado anteriormente. Este tipo de decisiones se rige de acuerdo a reglas, políticas, procedimientos anteriormente acordados escritos o no escritos, todo esto con el fin de facilitar la toma de decisiones en situaciones repetidas y comunes dentro del entorno empresarial. Si un problema es recurrente y los elementos que lo componen se lo pueden definir, pronosticar y analizar, se lo puede concluir como una decisión programada. En cierta medida, este tipo de decisiones limitan la libertad empresarial, puesto que los directivos cuentan con menos espacio para decidir qué hacer, debido a que tienen que regirse a un procedimiento que ya se encuentra estructurado. El propósito real de este tipo de decisiones es liberar la carga que conlleva la toma y análisis de decisiones. Las políticas, las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndole al directivo dedicarse a otras actividades más complejas e importantes (Castaño Duque, 2004)

43 El círculo de las Decisiones Y Los elementos de Una decisión Tamaño o duración Flexibilidad Certeza de objetivos Cuantificación de variables Impacto humano Información errónea Selectividad Superioridad Posición social Interpretación Sesgo etc. IMPORTANCIA DE LA DECISION ESTUDIO DE LAS DECISIONES PROBLEMAS EN LA TOMA DE DECISIONES Información Conocimiento Experiencia Análisis Juicio Efectos futuros Reversibilidad Impacto Periodicidad Calidad INGREDIENTES DE LA DECISION CARACTERISTICAS DE LAS DECISIONES Fig. 14 Proceso del Estudio de las Decisiones (Carreto, 2012) A continuación un ejemplo de decisiones programadas: Decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. Así pues el representante de servicio a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más complicados (Santoyo, 2013) DECISIONES NO PROGRAMADAS También denominadas no estructuradas, estas decisiones se toman ante situaciones o problemas que se presentan con poca frecuencia, nuevas y mal definidas de naturaleza no

44 repetitiva, que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, merecen un tratamiento especial, este tipo de decisiones le corresponde a la alta gerencia, generalmente define procesos de abstracción, reducción de incertidumbre, es decir, cuando no puede predecirse el futuro sobre la base de experiencias pasadas (Castaño Duque, 2004). Este tipo de decisiones dan lugar a diversas interpretaciones mismas que requieres creatividad y habilidad por parte de quien las realiza, estos problemas pueden ser como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad, de hecho los problemas más importantes de dificultad de carácter excepcional y muchas veces los problemas más significativos que enfrentará el gerente, siempre van a requerir de una decisión no programada (Wikipedia, 2013). Un breve ejemplo de este tipo de decisiones es el siguiente: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario de seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto (Santoyo, 2013). Estas dos clasificaciones, mientras sean amplias, hacen distinciones importantes. De alguna forma, los gerentes organizaciones enfrentan grandes cantidades de decisiones programadas en su operación diaria. Tales decisiones deberían tratarse sin gastar recursos organizacionales innecesarios en ellos, a su vez las decisiones no programadas deben ser propiamente identificadas como tales porque ellas forman la base de la ubicación de billones de dólares de recursos en la economía cada año. La TABLA IV desglosa los diferentes tipos de decisiones, con ejemplos en diferentes organizaciones. Esta muestra que las decisiones programadas y no programadas se aplican para distinguir distintamente los diferentes problemas, y que requiere de diferentes procedimientos (Gibson, Ivancevich, & Donnelly, 2001). TABLA IV COMPARACIÓN DE LOS TIPOS DECISIONES (Gibson, Ivancevich, & Donnelly, 2001) DECISIONES PROGRAMADAS DECISIONES PROGRAMADAS NO Problema Procedimiento Ejemplos: Rutina respectiva y frecuente. Mucha certeza acerca de las relaciones causa y efecto. Dependencia de políticas, reglas y procedimientos definitivos. Nueva, no estructurada. Mucha incertidumbre acerca de las relaciones causa y efecto. Necesidad de intuición, creatividad, tolerancia a la ambigüedad, resolución de problema creativo. Empresa de negocios Ordenes periódicas de inventario. Diversificación en nuevos

45 Universidad Salud Necesidad de una buena nota promedio para una buena posición académica. Procedimiento para ingreso de pacientes. productos y mercados. Construcción de nuevas salas de clases. Compra de equipo experimental. Gobierno Sistema de mérito para la promoción de empleados. Reorganización de las Agencias de gobierno estatal. 4.2 PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES Las decisiones debieran pensarse como un medio en vez del fin. Ellas son el mecanismo organizacional por medio del cual se realiza un intento de alcanzar un estado deseado. Ellos son en realidad, la respuesta organizacional al problema. Cada decisión es el resultado de un proceso dinámico que está influenciado por una multitud de fuerzas. Es un proceso secuencial en vez de una serie de pasos. Esto habilita para examinar cada elemento en progresión normal que lleva una decisión (Gibson, Ivancevich, & Donnelly, 2001). Según (Robbins & Coulter, 2005): El proceso de toma de decisiones incluye ocho etapas las cuales se pueden observar en la Tabla V, que comienza por identificar el problema y los criterios de decisión y por ponderarlos; enseguida se pasa a trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema, y para concluir se evalúa la eficacia de la decisión. El proceso también sirve para describir decisiones de individuos y de grupos, cabe indicar que la toma de decisiones es un proceso completo no solo escoger entre opciones. A continuación veremos el proceso con el fin de comprender cada una de sus etapas, como lo muestra la TABLA V: TABLA V PROCESO DE TOMA DE DECISIONES (Robbins & Coulter, 2005) PROCESO Identificación del problema CONCEPTO El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, más específicamente de una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada, este este primer paso debemos preguntarnos, Qué hay que decidir? Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comparar el estado actual de las cosas con la situación en la que deberían estar o quisieran que estuvieran. Si las cosas no están donde los gerentes quieren o marchan como deberían, hay discrepancia. Una discrepancia sin la presión para actuar es un problema que puede posponerse. Para iniciar el proceso de toma de decisiones, el problema debe impulsar al gerente para que actúe. La presión puede venir, por ejemplo, de políticas de la organización, plazos, crisis económicas, actos de la competencia, quejas de los clientes, expectativas del jefe o una evaluación inminente del desempeño

46 Identificación de los criterios de decisión Cuando el gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de decisión importantes para resolverlo, es decir, listar los problemas, expresarlo en forma específica y priorizar, los gerentes tienen que determinar que es pertinente para tomar una decisión. Sean explícitos o tácitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones. Asignar pesos a los criterios Si los criterios que se identificaron en la etapa anterior no todos tienen la misma importancia, debemos tener en cuenta la gravedad, la urgencia y la tendencia del problema, quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisión. Un método simple consiste en dar al criterio más importante un peso de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros. La idea es establecer las prioridades de los criterios identificados en la etapa 2 asignando un peso a cada uno. Desarrollar las alternativas En esta etapa quien toma la decisión tiene que preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema. No se hace ningún intento por evaluar las alternativas, solo se enumeran o se la menciona. Analizar las alternativas Después de identificar las alternativas hay que compararlas con los objetivos necesarios, si cumple cada alternativa con objetivos y también revisando cual es el grado de desempeño de las alternativas en relación con cada objetivo, quien toma la decisión tiene que analizarlas críticamente. Las evalúas de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas de identificación del problema y de los criterios de identificación de los criterios de decisión. Con esta comparación se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa y la calificación ponderada de cada uno. Seleccionar una alternativa Esta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas, teniendo presente que toda alternativa tiene su riesgo, se tiene que evaluar teniendo en cuenta la probabilidad de ocurrencia y gravedad. Después de ponderar todos los criterios de la decisión y de analizar todas las alternativas viables, simplemente escogemos aquella mejor balanceada. Implementar la alternativa En esta etapa se pone en marcha la decisión teniendo en cuenta que puede fracasar si no se implementa bien, para ello hay que comunicarla a los afectados y lograr el compromiso con la puesta en práctica. Si las personas que deben implementar la decisión participan en el proceso, es más probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si solo se les dice lo que deben hacer, y para esto se debe de tener en cuenta una buena planificación, organización y decisión. Evaluar la eficacia de la decisión En esta última etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema. Si existieron errores al evaluar el problema, el gerente tiene que determinar que salió mal, si se definió mal el problema, si cometió errores en la evaluación de las alternativas, eligió la

47 alternativa correcta pero la implanto mal, Las respuestas llevaran de vuelta al gerente a una de las etapas anteriores. Incluso es posible que deba repetir todo el proceso

48 CAPITULO 5. BI COMO HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES 5.1 IMPORTANCIA En la actualidad se hace imprescindible que las organizaciones dispongan de herramientas las cuales permitan monitorizar y tener acceso a todos los factores e información de la empresa. Es por eso que deben contar con una solución de Business Intelligence 16 que garantice el funcionamiento de la compañía, reduciendo el tiempo necesario para la toma de decisiones. Pues las organizaciones exigen nuevas y revolucionarias capacidades a este tipo de soluciones y la industria está respondiendo para cumplir las crecientes necesidades de sus clientes. Si la información de negocio está incompleta, dañada o no es válida, los datos corruptos pueden hacer que las organizaciones tomen decisiones que en realidad disminuyen el rendimiento y la rentabilidad. Las organizaciones deben apoyarse en herramientas que combinen la integración, gestión y calidad de datos para que la información clave sea correctamente procesada y analizada, llegando a los usuarios correctos. "Sólo las decisiones tomadas con información tienen valor" (Consultec, 2012). Según Jose María Alonso Elizo, director general de QlikTech Ibérica, pone mucho énfasis en las herramientas de BI en tiempos duros para la empresa diciendo que no se pueden descuidar al estar con una economía próspera o estática, las empresas se pueden permitir el disponer de tiempo, recursos y un colchón financiero para hacer frente a iniciativas a gran escala. Los gerentes tienen que tomar decisiones inteligentes y oportunas, es aquí donde aparece las herramientas de BI y su importancia crucial el cual adquiere un protagonismo puesto que nos ayuda a optimizar la gestión de la información empresarial que permitan tomar decisiones seguras y concretas. Según Gartner, BI está colocada entre las diez mejores tecnologías estratégicas para las empresas, también explica que el BI es muy importante puesto que puede tener un impacto directo y positivo dentro de la empresa y mejorar de una manera extraordinaria en la toma de 16 Business Intelligence (Inteligencia de Negocios) conjunto de estrategias y llaves enfocadas a la administración y creación de conocimiento sobre el medio, a través del análisis de los datos existentes en una organización o empresa.

49 decisiones más inteligentes en cada nivel del negocio en cada uno de los procesos. También añade que BI es especialmente estratégica puesto que está dirigido a los gestores del conocimiento y cada uno de los responsables del negocio, permitiendo a cada uno de ellos utilizar herramientas que les permite tomar mejores decisiones de manera más rápida teniendo en cuenta que las empresas manejan grandes volúmenes de información y datos, y manejarlos estos en tiempo real resulta más fiable gracias a la inteligencia de negocios (Elizo, 2009). BI, también es importante porque: Mejora la eficiencia Operativa, al permitir que los clientes internos y externos tengan acceso en tiempo real a los datos a través de la web obteniendo una información mucho más limpia, dando como resultado el mejoramiento en la satisfacción del cliente y una considerable reducción de costos en la parte del soporte. Elimina los retrasos en los reportes, BI permite a los usuarios empresariales diseñar sus propios reportes personalizados, esto puede dar un importante ahorro en recursos humanos. Negociar mejores contratos con Clientes y Proveedores, tener a la mano todos los datos se vuelve invaluable al momento de negociar contratos con proveedores y clientes. Por ejemplo tener porcentajes de cumplimientos de venta, datos de cartera, entregas a tiempo de los productos, es importante tener en cuenta esto puesto que se pueden analizar ventas de grandes volúmenes sobre ciertos productos. Encontrar la causa de los problemas y resolverlos, con BI se identificar las causas de los problemas y resolverlos de una manera adecuada, cada pregunta genera una respuesta y cada usuario puede buscar información más específica en un reporte para encontrar las causas iniciales. Identifique recursos desperdiciados y reduzca los costos de inventario, se puede aplicar BI para cálculos de costos basados en actividades para identificar costos escondidos u oportunidades desaprovechadas, a partir de esto será posible asignar recursos a proyectos más rentables y con ello mejorar notablemente el negocio. Aproveche la inversión en ERP o Data Warehouse, probablemente la mayor inversión se encuentre del BI se encuentra en el ERP o en el Data Warehouse, resulta difícil para las usuarios aprovechar al máximo la información que se encuentra disponible, BI ayuda a liberar dicha información acumulada en el Data Warehouse. Mejorar las estrategias de mercadotecnia utilizando herramientas de análisis, al tener un fácil acceso a las órdenes, la contabilidad, la producción, a toda la información que genera BI, los mercadólogos pueden encontrar respuestas detalladas de una manera muy rápida, el mercadologo puede diseñar a la medida lanzamientos de productos y campañas publicitarias para clientes específicos. Mejora la satisfacción de los clientes, se obtiene mejores resultados analizando sus tendencias de ventas, comparando metas con resultados, valores de años anteriores, valores con otras agencias, analizando marcas, clientes y distribuidores

50 Dar a los usuarios las herramientas para tomar mejores decisiones, los usuarios pueden tomar decisiones rápidamente sin tener que consultar con la alta gerencia, garantizando soluciones efectivas y seguras. Proporciona respuestas rápidas a las preguntas de los usuarios, reduce enormemente el tiempo que toma a los usuarios internos y externos para obtener respuestas a sus preguntas, con respuestas veloces en el menor tiempo. Utiliza los hechos para cuestionar las suposiciones, BI, cuestiona las suposiciones mediante el análisis detallado de la información de operaciones dando así respuestas correctas y concretas (CorpSolutions, 2008). 5.2 TIPOS DE HERRAMIENTAS Entre las más importantes tenemos: Cuadro de mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC). OLAP. Minería de Datos. Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) Es una herramienta de gestión que permite monitorizar mediante indicadores el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la dirección, a la vez que permite tomar decisiones rápidas y acertadas para alcanzar los objetivos (WebandMacros, 2013). Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporciona a la alta dirección y a las funciones responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad. La información aportada por el CMI, permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la organización. (Norma UNE de Noviembre de 2003 en su apartado 3.8). Haciendo un poco de historia, el cuadro de mando integral había sido desarrollado en Europa especialmente en Francia donde se lo conocía como tableu de bord, fue el profesor de la universidad de Harvard Robert S. Kaplan y el consultor empresarial David P. Norton los que relacionaron la antiguas herramientas de indicadores con la consecución del cumplimiento del plan estratégico empresarial, publicaron el famoso libro denominado "The balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996" con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores, convirtiéndose a partir de ese momento en los principales impulsores del CMI (WebandMacros, 2013). El cuadro de mando integral es un sistema de información para la toma de decisiones que contiene una metodología de gestión orientada a la estrategia, el cual pretende presentar indicadores que sirvan como señales de alerta para encaminar a la empresa la obtención de la estrategia. Este suele tener una periodicidad mensual, en la mayoría de empresas se sigue presentando en papel aun utilizando herramientas informáticas, debido a que se lo manipula en la reunión de la alta dirección de la empresa para debatir la información brindada por este CMI (CajAustro, 2010)

51 Cuadrode mando Integral Perspectiva Financiera METAS INDICADORES Cómo nos vemos ante los accionistas? Cómo nos ven los clientes? Perspectiva del Cliente En qué debemos ser mejores? Perspectiva Interna Del Negocio METAS INDICADORES METAS INDICADORES Perspectiva de Innovación y Aprendizaje METAS INDICADORES Podemos continuar mejorando y creando valores? Fig. 15 Balance Scorecard Cuadro de Mando Integral (Norton & Kaplan, 2009) Para realizar el cuadro de mando integral se debe tener en cuenta las 4 perspectivas que lo conforman teniendo en cuenta que cada objetivo estratégico en una de estas perspectivas manteniendo la relación causa y efecto, a continuación se detallan: Perspectiva Financiera, Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación del valor de la empresa, aquí se tiene en cuenta la siguiente incógnita Qué objetivos estratégicos debemos alcanzar para maximizar el valor a nuestros accionistas? Esta perspectiva busca por medio de los objetivos lucrar a la empresa buscar su beneficio, es decir, buscar las ganancias, rendimiento económico, crecer en la compañía y obtener una buena rentabilidad para la empresa y por ende para los accionistas. La perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado, en los segmentos donde quiere competir, es decir, representan las fuentes que

52 proporcionaran el componente de ingreso de los objetivos financieros. Aquí tenemos indicadores de satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad sobre los clientes. La perspectiva interna, recoge indicadores de procesos internos más críticos para conseguir los objetivos del empresario y de los clientes, todo esto para tener posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, para cualquier estrategia los recursos materiales y las personas son la clave del éxito. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos para llegar a alcanzar objetivos financieros a largo plazo (Norton & Kaplan, 2009). Fig. 16 Áreas o Prospectivas del Cuadro de Mando Integral (Sinnexus BI Informatica Estrategica, 2012) OLAP (On-Line Analytical Processing) Nació de la mano de Edgar F. Codd, de la compañía EF Codd & Associates, son bases de datos orientadas al procesamiento analítico en línea de grandes cantidades de información que produce la empresa, suele implicar la lectura sencilla y veloz de grandes cantidades de datos para llegar a extraer algún tipo de información útil en un lapso de tiempo corto y de forma precisa, como pueden ser: tendencias de ventas, modelos de comportamiento de los consumidores, elaboración de informes complejo, que mejoran la competitividad de las organizaciones a nivel interno como externo (Sinnexus BI Informatica Estrategica, 2012). Para su correcto funcionamiento OLAP se vale de estructuras multidimensionales conocidos también como Cubos OLAP, mismos que contienen resúmenes de datos que se encuentran extraídos de las bases de datos, gracias a este tipo de base de datos multidimensionales y el inicio del concepto de Cubos OLAP, las herramientas de BI han crecido considerablemente brindando excelentes prestaciones a las empresas, dando la información confiable, precisa en el momento oportuno, teniendo presente que la información son uno de los bienes más preciados. Este tipo de base de datos nos permite tener una importante plataforma para contener la información emitida por las distintas áreas de la organización (Marker, 2007)

53 Una de las cosas más importantes de las herramientas OLAP es que es parte de un redimensionamiento de la importancia del análisis de la información y plantea un conjunto de técnicas y sistemas que rompen con la subordinación de esta área al de las operaciones caracterizándose por elementos como: Un nuevo modelo de datos, Desarrollo de técnicas para el análisis, bajos tiempos de respuesta, accesibilidad a la información por parte de los usuarios (Laporta Pomi, 2003). De acuerdo a su forma de funcionamiento las herramientas OLAP se clasifican en las siguientes categorías como son: ROLAP, MOLAP y HOLAP. ROLAP: Construido sobre una base de datos relacional, esta utiliza una arquitectura de tres niveles: Nivel de base de datos, utiliza base de datos relacionales para el manejo, acceso y obtención del dato. Nivel de aplicación, que se encarga de ejecutar las consultas multidimensionales. El motor ROLAP se integra con niveles de presentación, los que permiten hacer análisis OLAP (DEFINICIONES DE: OLAP,MOLAP,ROLAP, 2012). MOLAP: Se utiliza para la entrega de análisis, su principal característica es que OLAP está mejor implantado almacenando los datos multidimensionalmente. Este sistema utiliza una arquitectura de dos niveles. La base datos multidimensional es la encargada del manejo, acceso y obtención del dato. El nivel de aplicación que es el responsable de la ejecución de los requerimientos OLAP (DEFINICIONES DE: OLAP,MOLAP,ROLAP, 2012). HOLAP: Este tipo de cubos es la unión de los cubos ROLAP y MOLAP, es decir pueden almacenar los datos en un motor relacional o también lo pueden hacer en un motor multidimensional (Barrios, 2011). TABLA VI VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS CUBOS OLAP (EcuRed, 2011) VENTAJAS DESVENTAJAS Tiene acceso a grandes cantidades de información. Analiza las relaciones entre muchos tipos de elementos empresariales. Involucra datos agregados. Presentan los datos en diferentes perspectivas. Involucran cálculos complejos entre elementos de datos. Resulta imposible hacer cambios en su estructura. Cando los usuarios necesitan realizar modificaciones en la estructura, se debe rediseñar todo el cubo OLAP

54 Minería de Datos Es el conjunto de técnicas y tecnologías que permiten explorar grandes bases de datos de manera automática y semiautomática con el objetivo de encontrar patrones repetitivos, tendencias que expliquen el comportamiento de los datos de un determinado contexto, es decir, intenta ayudar a comprender el contenido de un repositorio de datos (Sinnexus BI Informatica Estrategica, 2012). A continuación se detalla los pasos básicos para la implementación del modelo de minería de datos: Definir el problema. Preparar los datos. Explorar los datos. Generar modelos. Explorar y validar los modelos. Implementar y actualizar los modelos. En la Fig. 17 se puede apreciar los pasos a seguir para su implementación: Definir el problema, En este primer paso como su nombre lo indica consiste en identificar claramente el problema en concreto y buscar formas de utilizar los datos para encontrar y dar una respuesta, satisfaciendo las incógnitas del usuario final. Preparar los datos, este paso consiste en consolidar y limpiar los datos identificados en el anterior paso. Esto no solamente implica quitar los datos no válidos o intercalar los valores que faltan, sino más bien en buscar las correlaciones que se encuentran ocultas en los diferentes datos, buscar que columnas son las más adecuadas para el respectivo análisis. Explorar los datos, en este paso se debe de conocer los datos para tomar las decisiones adecuadas, de entre las diferentes técnicas de exploración se incluyen los valores mínimos y máximos, calcular la media, desviaciones estándar, y examinar la distribución de los datos. En este paso puede decidirse los conjuntos de datos defectuosos y seguidamente inventar una estrategia para corregir los problemas. Generar modelos, en este paso se definirá que columnas de datos se utilizaran, para realizar esto se deberá crear una estructura de minería de datos, la misma que se vincula al origen de datos. Antes de procesar la estructura, un modelo de minería de datos es un contenedor que define las columnas que se utilizan para la entrada. Explorar y validar los modelos, antes de implementar un modelo es sumamente aconsejable probar si funciona correctamente y satisfactoriamente. Antes de poner en práctica uno de los modelos siempre se prueban algunos antes con diferentes configuraciones para escoger cuál de todos ofrece los mejores resultados para el problema planteado. Implementar y actualizar los modelos, en este último paso consiste en implementar el modelo que mejor se ajusta a las necesidades. A continuación se detalla unas de las posibles tareas a realizarse:

55 Fig. 17 Implementación de la Minería de Datos (Microsoft Developer Network, 2012) Utilizar los modelos para crear predicciones las mismas que después podrían utilizarse en la diferente toma de decisiones comerciales. Crea consultas de contenido para recuperar estadísticas, reglas o fórmulas del modelo. Incrustar la funcionalidad de minería de datos directamente en una aplicación. Actualizar los modelos después de la revisión y análisis. Actualizar dinámicamente los modelos (Microsoft Developer Network, 2012). 5.3 PLATAFORMAS En la actualidad contamos con herramientas realizadas en plataformas Open Source y Productos Comerciales, como se ilustra en la TABLA VII: TABLA VII HERRAMIENTAS OPEN SOURCE Y COMERCIALES DE BI (Wikipedia, 2013) Open Source Pentaho Jasper Reports Eclipse BIRT Project Palo Openl Productos Comerciales Oracle Business Intelligence QlikView SAP Microsoft Excel MicroStrategy

56 5.4 ESTUDIO DE CASO DE LA EMPRESA X EN LA TOMA DE DECISIONES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Para el análisis de este problema se utilizó la herramienta de Microsoft Excel, puesto que no cuenta con una herramienta de reportes y presentación de información gerencial: Primeramente se ubica el archivo plano generado por el sistema, como lo muestra la Fig. 18: Fig. 18 Ventana para abrir archivo plano Seguidamente se selecciona la opción delimitados para poder separar los campos el sigo PIPE, como lo muestra la Fig. 19: Fig. 19 Ventana para extraer archivo plano

57 Una vez separados con el sigo PIPE, se procede a dar el tipo de campo en este caso el código como Texto y la Fecha como Año, Mes, Día como lo muestra la Fig. 20 y Fig. 21: Fig. 20 Ventana para escoger tipo de dato Fig. 21 Ventana para escoger tipo de dato Realizado el ETL (Extraer, transformar y cargar), se procede a trabajar con los datos obtenidos, para poder generar la información con la que va a trabajar el usuario. En este caso se requiere saber si las compras que se han hecho en el tercer trimestre han satisfecho a la

58 producción. Para ello a continuación se trabajará con la herramienta de tablas dinámicas para obtener, analizar y tomar una decisión sobre la compra de dichas materias primas. Para ello con el archivo ya transformado y cargado, se escoge la opción del Menú Insertar, Tabla dinámica. Con esta herramienta podremos visualizar y analizar todas las transacciones que se han realizado en el periodo requerido. A continuación se podrá observar en la Fig. 22 los campos que muestra la herramienta de Microsoft Excel para obtener la información. Estos campos son muy amigables para el usuario, puesto que se pueden agregar los que requiera necesarios para realizar los cálculos para elaborar el informe o reporte. Una vez agregados los campos necesarios la herramienta automáticamente se podrá observar los cálculos realizados como lo muestra la Fig. 23. La herramienta ha brindado la información solicitada, ahora es la decisión del directivo tomar la decisión con lo que se expone en el reporte, y para ello se puede tomar los 8 pasos que (Robbins & Coulter, 2005) presenta en la sección 4.2 del proceso de toma de decisiones a continuación se detalla: 1. Identificación del proceso. 2. Identificación de los criterios de decisión. 3. Asignar pesos a los criterios. 4. Desarrollar las alternativas. 5. Analizar las alternativas. 6. Seleccionar una alternativa 7. Implementar una alternativa 8. Evaluar la eficacia de la decisión. Fig. 22 Campos de la tabla dinámica

59 Fig. 23 Informe de tabla dinámica Identificación del proceso Proceso de compras. Identificación de los criterios de decisión Compra de materia prima inmediata. Realizar un análisis del inventario de cada una de ellas. Pedir un informe del desperdicio diario de cada materia prima. Que impacto tiene en la producción cada una materia prima Asignar pesos a los criterios TABLA VIII PESOS DE CRITERIOS DE COMPRA DE MATERIA PRIMA Compra de materia prima inmediata Realizar un análisis del inventario de cada una de ellas. Pedir un informe del desperdicio diario de cada materia prima. P1 P2 P3 P4 P5 TOTAL

60 Que impacto tiene en la producción cada una materia prima Desarrollar las alternativas En este caso la compra de materia prima se encuentra como prioridad alta, para ello se detalla una posible lista de alternativas viables que puedan resolver el problema: Compra inmediata al proveedor que tenga en stock la materia prima. Préstamo a alguna compañía que tengan en stock dicha materia prima. Analizar alternativas Quien toma la decisión tiene que analizar cuál de las alternativas planteadas es la mejor, de acuerdo al criterio de identificación establecido en el primer paso. Seleccionar una alternativa En este paso se escoge la alternativa mejor balanceada, y la correcta es la compra de materia prima inmediata para suplir el bajo stock para la producción, puesto que el consumo es mayor que las compras realizadas como se presenta en la Fig , , , , , ,00 COMPRAS CONSUMOS ,00 - MATERIA PRIMA 1 MATERIA PRIMA 2 MATERIA PRIMA 3 MATERIA PRIMA 4 MATERIA PRIMA 5 MATERIA PRIMA Implementar la alternativa Fig. 24 Gráfico representativo de compras y consumos Enviar el pedido inmediato al proveedor Evaluar la eficacia de la decisión En este último paso el que tomó la decisión debe analizar todas lo sucedido a raíz de la decisión tomada: