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1 UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERÚ FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS PROYECTO DE TESIS PREGRADO - DISEÑO DE UN TABLERO DE INDICADORES BSC PARA EL CONTROL DE LA EFICIENCIA OPERATIVA DE TELEATENTO DEL PERÚ S.A.C. ORIENTADO A LA NORMA COPC INTEGRANTES Chanduví Velásquez, Luis Quispe Rodríguez, Francisco Edgar DOCENTE Ing. Chávez Farfán, Pedro

2 Contenido INTRODUCCIÓN... 3 CAPITULO I: Planteamiento del Problema Antecedentes de solución Propuesta de solución Alcance de la propuesta Justificación Objetivos Objetivo General Objetivos Específicos CAPITULO II: MARCO TEÓRICO El Balanced Scorecard e-visual report: CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO Metodología para el análisis y diseño de la solución Metodología para el estudio de factibilidad (viabilidad) de la solución: Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 2

3 INTRODUCCIÓN Atento es una de las empresas más importantes de Contact Center a nivel mundial, ofrece soluciones integrales como: atención al cliente, ventas multicanal, crédito, riesgo y cobranza, servicios presenciales y soporte técnico (service desk). Cuenta actualmente con más de 560 clientes en 17 países, alrededor de 156,000 empleados en el mundo de los cuales 9,254 pertenecen a Perú, siendo la empresa líder de habla hispana y portuguesa en el rubro 1, además de ser el único Contact Center considerado en el Great Place to Work (GPTW) 2. La norma COPC PSIC 2000, Es un Modelo de Gestión de Performance que reúne las mejores prácticas de gestión y entrenamiento para operaciones de servicio centradas en el cliente, llevando a cabo auditorías y revisiones a nivel mundial. Las organizaciones que adoptan el modelo COPC pueden reducir costos o incrementar los ingresos significativamente, al mismo tiempo que mantienen o mejoran la calidad del servicio y la satisfacción del cliente y del usuario final 3. Tablero de Indicadores BSC, también llamado Cuadro de Mando Integral, es una técnica moderna de control y administración empresarial, que le ofrece al ejecutivo de hoy, contar con los siguientes beneficios: Definir las metas que reflejan los objetivos estratégicos, seleccionar bajo la técnica de semaforización los resultados obtenidos, monitorear en una sola pantalla, conocer en función 1 Fuente: 2 Fuente: 3 Fuente: Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 3

4 del tiempo la evolución de indicadores, evidenciar y analizar resultados, registrar los planes de acción para cada indicador y definir nuevas estrategias 4. La Gerencia de Servicios Técnicos de Teleatento del Perú SAC, gestiona actualmente bajo el enfoque de la norma COPC con la finalidad de obtener la certificación y ser beneficiada con los resultados de la misma. Uno de los puntos más importantes en COPC es el factor Eficiencia Operativa que se trabaja bajo 4 métricas de costos y eficiencia: Utilización, Occupancy, AHT y Productividad". Según COPC las métricas se definen de la siguiente manera: Utilización (Benchmark 85%): También llamado Adherencia, representa el tiempo que los técnicos se encuentran ocupados en una llamada o están disponibles en atender alguna, como un porcentaje del tiempo que se les paga. Productividad (Benchmark 68%): Representa el tiempo total que los técnicos invierten en la atención de llamadas, como un porcentaje del tiempo que se les paga. AHT (Benchmark: 420 seg.): También llamado TMO, es el tiempo promedio que le lleva a un técnico procesar una llamada, desde que ingresa a plataforma hasta que el técnico termina la transacción. Occupancy (Benchmark: 80%): ó Ocupación, esta métrica se utiliza para mostrar cuán efectivamente están programados los técnicos en relación al dimensionado de llamadas. Representa el tiempo neto que invierten los técnicos en atender llamadas, como 4 Fuente: Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 4

5 un porcentaje del tiempo total de Conexión (Tiempo atendiendo llamadas + Tiempo libre o disponible para atender alguna) 5. Por lo tanto, nuestro tablero BSC estará basado en las métricas ya mencionadas con el fin de validar un diseño óptimo y adecuado para aportar al control de los tiempos de conexión del personal operativo. CAPITULO I: 1.1 Planteamiento del Problema La Gerencia de Servicios Técnicos, actualmente se encuentra aún por debajo de los Benchmark de eficiencia operativa que establece la Norma 6. Durante los últimos meses trabajados, se han realizado análisis en base a reportes diarios, semanales o mensuales de la gestión llevada a cabo en el servicio, y se ha llegado a la conclusión que: La causa mas importante por la que se ve impactada negativamente la eficiencia operativa, es la falta de control al personal técnico (operadores que atienden en línea) por parte de los supervisores (jefes inmediatos), debido a que se producen desconexiones innecesarias, como asignarse un estado auxiliar (estado en el que no puede ingresar llamada alguna, estando conectado) o simplemente surgen desconexiones necesarias pero no reportadas al jefe inmediato por lo cual no se puede llevar un control sobre estas, por otro lado tenemos las incidencias de asistencia como faltas y tardanzas, que también impactan directamente a la adherencia o también llamado tiempo de conexión. 5 Fuente: Reglamento NORMA COPC 2000 para PSICs 6 Fuente: Análisis interno 2012 Gerencia de Servicios Técnicos, elaborado por Supervisor: Luis Chanduví V. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 5

6 Uno de los puntos más débiles en realizar este tipo de gestión es que no se tienen las herramientas o sistemas adecuados para ejercer un control efectivo en el área, los procedimientos usados actualmente para determinar el tiempo de conexión real diario o en intervalo de tiempo de un técnico conlleva actualmente a un proceso manual, que implica trabajo adicional y sobretodo un tiempo invertido. En un análisis realizado (Ene12 Sep12) los tiempos pagados al personal técnico se distribuyen de la siguiente manera: FIGURA 1 7 En conclusión del 100% del sueldo básico que recibe un técnico, en promedio el 16% se invierte en ineficiencias operativas. El Benchmark de la Adherencia (Utilización) es 85%, lo cual indica que tenemos una diferencia negativa del 17%. Formulación del Problema: 7 Fuente: CMI de Eficiencia Operativa (Ene12 Sep12) Gerencia de Servicios Técnicos, elaborado por Analista de Gerencia: Oscar J. Gutierrez. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 6

7 En que medida un diseño de tableros de indicadores BSC optimiza el control de la eficiencia operativa de la Gerencia de Servicios Técnicos de Teleatento del Perú SAC? 1.2 Antecedentes de solución Orígenes del Balanced Scorecard (BSC) El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios, la idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión. General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadore, BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.", los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC. El BSC ha pasado por tres etapas claramente diferenciadas: El primer BSC se centró en la medición y reporte (1992), posteriormente el concepto se amplió para utilizar la herramienta para la alineación y comunicación de la estrategia (1996), mientras que a partir del 2000, la herramienta se utiliza para gestionar la estrategia corporativa. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 7

8 FIGURA 2 8 Empresas certificadas en la Norma COPC PSIC 2000: China Mobile Communications Group - CSP Certified Contact Center Americas - CSP Certified Entel Servicios de Call Center S.A. San Joaquin, Chile - CSP Recertified NuevaTel PCS de Bolivia South America - CSP Applied for Certification Telefónica Argentina 114 Buenos Aires, Argentina - VMO Certified Telefonica Brazil - Using the VMO Framework Telefonica Spain - Using the VMO Framework Tigo Bolivia, South America - CSP Applied for Certification Tigo Colombia, South America - CSP Applied for Certification Telefonica Argentina VMO Applied 9 Además se cuenta con la experiencia en el diseño e implementación de Tableros de indicadores BSC en diversas empresas de distintos sectores, obteniendo grandes avances en relación al control de indicadores, entre ellas tenemos: 8 Fuente: 9 Fuente: Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 8

9 EMPRESAS PRIVADAS Nestle Exact Siigo Del Peru S.A.C Microsoft Peru S.R.L. Ibm Del Peru S A C Sap Andina Y Del Caribe C.A.Suc.Del Peru Compuventas E.I.R.L. Adexus Peru Sa Gmd S A Grupo Upgrade S.A.C. Synapsis Peru S.R.L. Corporacion Slin Sac Aga Adra Perú A&T Del Perú Banco De Crédito Del Perú Cajas Municipales De Lima, Tacna, Huancayo E Ica Hoteles Casa Andina Cementos Pacasmayo Cineplanet Corporación J.R.Lindley (Inca Kola), Jh Iberoamérica Maquinarias S.A Minera Yanacocha Pacífico Seguros Petroperú Red De Energía Del Perú Ripley Scotiabank Telefónica Del Perú (T-Gestiona) Asi También: PETROLERA PERÚ: Desarrollo del Modelo Estratégico de BSC e Implementación del Software Oracle Balanced Scorecard. Alcance: BSC Estratégico Global. Grupo AIG-US: Desarrollo del Modelo Estratégico de BSC e Implementación del Software Oracle Balanced Scorecard. Alcance: BSC Estratégico Global Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 9

10 NESTLE: Aplicó un balance scorecard en sus instalaciones de Perú.se planteó el Objetivo de Fabricar y comercializar sus productos de forma que se cree valor sostenible a largo plazo para accionistas, empleados, consumidores, socios comerciales y las economías nacionales en las que opera la Empresa. EMPRESAS PÚBLICAS: Essalud Fonafe Minsur ONP Osinerg Osiptel Tribunal Fiscal SUNAT: Implementó un Tablero de indicadores BSC para el Sistema de Información Tributaria SIT FIGURA Fuente: Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 10

11 1.3 Propuesta de solución La propuesta de solución a esta problemática, es diseñar un Tablero de indicadores BSC para el Control de la eficiencia operativa, con lo cual podremos realizar actividades como: Verificar tiempos de conexión a tiempo real e histórico diario, semanal o mensual. Comparar tiempos pagados en relación a los tiempos efectivos de conexión del personal operativo. AHT (Tiempos Máximos de Operación) de las atenciones realizadas, a tiempo real o por rango de fechas. Resultados de Utilización, Ocupación, AHT y Productividad a nivel de servicio o a nivel asesor. Tiempos Ergonométricos e incidencias de asistencia, tales como: faltas, tardanzas, descansos médicos, etc. Segmentar a los técnicos de la gerencia de Servicios Técnicos, de acuerdo a resultados de indicadores evaluados. 1.4 Alcance de la propuesta Este proyecto de investigación está basado en datos reales de la Gerencia de servicios técnicos de Teleatento del Perú S.A.C., que está conformada actualmente por 5 jefaturas, comprendiendo 1,162 empleados y facturando por tiempo hablado un promedio de 3 600, Nuevos Soles al mes Fuente: Balance General de Gerencia 2012 Gerencia de Servicios Técnicos, elaborado por: Oscar J. Gutierrez. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 11

12 1.5 Justificación El trabajo actual tiene como resultado un diseño de tablero BSC de indicadores enfocado a la eficiencia operativa de un servicio, elaborado en base a la Plataforma Avaya IP 1. Asimismo, es posible aplicarlo en diferentes servicios de Contact Center que desempeñan una gestión operativa bajo la misma plataforma, ya que la Norma COPC PSIC 2000 exige que todo servicio inbound (llamadas entrantes) de Contact Center debe ser controlado con las métricas ya anteriormente mencionadas. El diseñar el tablero de indicadores BSC adecuado para controlar la eficiencia operativa de la gerencia de Servicios Técnicos, es de mucha conveniencia para evitar procesos manuales e ineficientes en el control de los tiempos de conexión. Del diseño obtenido en el proyecto, se emularán y validarán resultados mediante la construcción de un prototipo. Al cumplir satisfactoriamente con la validación, tendremos como beneficios: Optimizar el proceso de control con la finalidad de cumplir los estándares de performance de la Norma COPC y obtener la certificación. Tener un resultado por emulaciones, sobre el control que se ejerce del tiempo efectivo de conexión de los técnicos en relación al tiempo que se le paga. Todo ello, significaría un ahorro considerable ya que actualmente por consecuencia de no tener un control optimizado, se debe contratar personal nuevo ó pagar horas extras para poder cumplir el dimensionado del servicio. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 12

13 1.6 Objetivos Objetivo General Diseñar y validar el tablero Balanced ScoreCard de indicadores para el control de la eficiencia operativa de la Gerencia de Servicios Técnicos Objetivos Específicos Diseñar el modelo de interface para base de datos. Construir un prototipo para emular los resultados del diseño. Definir la segmentación del personal técnico involucrado, de acuerdo a los resultados obtenidos en la emulación. Identificar y proponer mejoras mediante el prototipo construido, para el control de la eficiencia operativa. Emplear la técnica de semaforización para cada indicador del diseño, empleando las herramientas BSC. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 13

14 CAPITULO II: MARCO TEÓRICO 2.1. El Balanced Scorecard Nace en el año 1992 ante la necesidad de contar con una herramienta que contribuya al proceso de gestión estratégica. Desarrollada por los doctores Robert Kaplan y David Norton, fue publicada originalmente en el Hardware Business Review. Al Balanced Scorecard se le han dado diferentes traducciones: Cuadro de mando integral, Cuadro de Control, Tablero de mando, etc. Es traducir la estrategia de la organización en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno (procesos internos), Aprendizaje y Crecimiento y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un grupo de objetivos estratégicos definidos que implican una serie de indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa-efecto. La Metodología Balanced Scorecard permite, a partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos, definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visión y Misión y estos serán los encargados de proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). Los Procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de los clientes. Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje y Crecimiento de la organización. 12 El Balanced Scorecard, tiene cinco principios de gestión para centrar su foco en la estrategia: Traducir la estrategia en términos operacionales. Alinear la organización con la estrategia. 12 Fuente: Tesis para optar el Título de Ingeniera Industrial: Propuesta para la implementación del sistema de calidad iso 9001 y su relación con la gestión estratégica por indicadores balanced scorecard aplicado a un operador logístico - UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 14

15 Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos. Convertir a la estrategia un proceso continuo. Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos. El proceso mejoraría la propuesta de valor entregada a los clientes objetivos, dando lugar a una mayor satisfacción y retención de clientes, así como a más negocios con ellos. a. Las cuatro perspectivas El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definen las cuatro perspectivas requeridas para alcanzar la visión: 1. Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta particularmente centrada en la creación de valor para el accionista con altos índices de rendimiento. 2. Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, de esta dependerá en gran medida la generación de ingresos. En la perspectiva del cliente del mapa estratégico se deben identificar los segmentos de clientes objetivos en los que compite la unidad de negocios y los indicadores del desempeño de la unidad en dichos segmentos. 13 La perspectiva del cliente incluye normalmente varios indicadores comunes de buenos resultados de una estrategia bien formulada y aplicada: Satisfacción del cliente 13 Fuente: Tesis para optar el Título de Ingeniera Industrial: Propuesta para la implementación del sistema de calidad iso 9001 y su relación con la gestión estratégica por indicadores balanced scorecard aplicado a un operador logístico - UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 15

16 Retención de clientes Adquisición de clientes Rentabilidad del cliente Participación de mercado Participación en las compras del cliente. Estos indicadores comunes de resultado con los clientes se pueden ver en las relaciones causa-efecto, la satisfacción del cliente generalmente conduce a su retención y a la adquisición de nuevos clientes a través de publicidad de boca en boca. 3. Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización de una empresa cuyo éxito depende de las expectativas de clientes y accionistas. 4. Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa. La consideración de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles que son más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva identifican qué tareas (el capital humano), 14 qué sistemas (el capital de información) y qué clase de ambiente (el capital organizacional) se requieren para apoyar los procesos internos de creación de valor. Estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos Fuente: Tesis para optar el Título de Ingeniera Industrial: Propuesta para la implementación del sistema de calidad iso 9001 y su relación con la gestión estratégica por indicadores balanced scorecard aplicado a un operador logístico - UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 16

17 b. Importancia del Balanced Scorecard Es importante porque permite: Comunicar la estrategia. Promueve la alineación estratégica de todas las áreas de la organización. Vincular los objetivos de corto plazo con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. Realizar revisiones estratégicas, periódicas y sistemáticas. Obtener una retroalimentación de la estrategia tomada. Incentiva el trabajo en equipo, la participación y coordinación al estar involucradas todas las áreas en el proceso. Desarrolla el conocimiento y el capital humano, bases fundamentales para alcanzar los objetivos estratégicos. El Balanced Scorecard une la Visión y la Estrategia con las acciones diarias del personal a través de: 15 - Medir la actuación de la organización desde cuatro perspectivas - equilibradas: Los usuarios o clientes de la organización. - Los aspectos financieros. - Los procesos internos. - El Aprendizaje y crecimiento (en donde se incluye el Recurso Humano). 15 Fuente: Tesis para optar el Título de Ingeniera Industrial: Propuesta para la implementación del sistema de calidad iso 9001 y su relación con la gestión estratégica por indicadores balanced scorecard aplicado a un operador logístico - UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 17

18 Mapa Estratégico La estrategia describe de qué forma una organización tiene la intención de crear valor sostenido para sus accionistas. A continuación se muestran las etapas o pasos para su construcción: a. Construcción del Balanced Scorecard La construcción de un Balanced Scorecard es un proceso laborioso y de cuidado. La Administración por Objetivos, la Planificación Estratégica, y el mismo Tablero de Mando francés de los años 60, planteaban etapas similares a las que propone el Balanced Scorecard. La gran diferencia consiste en que éste asigna a los diferentes aspectos, una relación causa efecto, por medio de una propuesta estratégica lógica y encadenada, como es el planteamiento de una hipótesis estratégica y en la forma en que se establecen los indicadores, las metas y las iniciativas estratégicas. Las etapas que intervienen en su construcción son: a1. Desarrollar Mapa Estratégico - Aclarar la Visión: Consiste en buscar el consenso sobre lo que ahí se está planteando y si ésta contiene los elementos necesarios para un adecuado desarrollo del Balanced Scorecard Seleccionar Temas Estratégicos: A partir del análisis de la visión se identifican los temas estratégicos con los cuales se planteará la estrategia, de no ser claros se deben definir antes de continuar. 16 Fuente: Tesis para optar el Título de Ingeniera Industrial: Propuesta para la implementación del sistema de calidad iso 9001 y su relación con la gestión estratégica por indicadores balanced scorecard aplicado a un operador logístico - UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 18

19 - Planteamiento de la hipótesis: Es la forma en como la organización se propone alcanzar la visión. - Establecer el mapa causa efecto: Uno de los elementos más valiosos de este enfoque ya que permite identificar la relación entre las diferentes perspectivas y su importancia. a2. Definir los Objetivos Estratégicos para cada perspectiva: Para cada una de las perspectivas se establece un conjunto de objetivos que indiquen de una manera más precisa lo planteado en el mapa estratégico. a3. Definir los Indicadores Estratégicos: Cada objetivo deberá tener un indicador que indique si se está alcanzando el objetivo estratégico ya planteado. a4. Definir metas: Establecer metas de corto y largo plazo es la forma en como se cuantificará el logro en el corto, mediano y largo plazo. a5. Identificar iniciativas estratégicas Validar las iniciativas actuales contra los objetivos. Definir Equipos de Trabajo para cada iniciativa. Establecer Planes de acción para cada iniciativa. a6. Desarrollar el Cuadro o Tablero de Mando Es la forma en que visualmente se podrá evaluar el comportamiento de la estrategia. a7. Operativizar la Estrategia Desplegar a los siguientes niveles de la organización. b. Establecimiento de Iniciativas Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 19

20 El Dr. William Deming, cuyas teorías ya fueron descritas, con el mejoramiento continuo, planteaba en uno de sus 14 principios. Eliminar las cuotas numéricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa". Por tanto, la única forma de alcanzar una nueva meta es con un nuevo método, lo cual debe plantearse en lo que se conoce como iniciativas estratégicas, muchas de las cuales tienen que ver con el rediseño de todo un proceso. Las iniciativas estratégicas son programas de acción claves requeridas para poder lograr los objetivos, también se conocen como proyectos, planes de acción, programas etc. La gran diferencia es que una iniciativa debe ser algo poderoso que realmente cambie la situación actual de la empresa. 17 FIGURA Fuente: Tesis para optar el Título de Ingeniera Industrial: Propuesta para la implementación del sistema de calidad iso 9001 y su relación con la gestión estratégica por indicadores balanced scorecard aplicado a un operador logístico - UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ FUENTE IMAGEN: Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 20

21 2.2. e-visual report: Para el desarrollo del presente proyecto, se hace uso de la tecnología E- Visual report, que es un software desarrollado en plataforma web, enfocado a las soluciones que brinda la metodología Balanced Scorecard (BSC) en sus 4 perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. E-Visual report sintetiza visualmente el grado de ejecución de la estrategia corporativa, al ofrecer información de primer nivel sobre la evolución de los objetivos estratégicos. La toma de decisiones organizativas y de negocio requiere de herramientas que faciliten el proceso heurístico de la toma de decisión, e-visual report aglutina en perspectivas los objetivos clave de la organización asegurando decisiones más rápidas y eficaces. Las organizaciones deben poder adaptar sus procesos operativos a la estrategia global. Mediante la solución balance scorecard se ayuda a cohesionar ambas dimensiones. El BSC constituye la principal herramienta para la toma de decisiones estratégicas corporativas o de negocio. 19 BENEFICIOS Permite monitorizar los objetivos estratégicos Facilita la visibilidad sobre las áreas de mejora. Ofrece una gestión estratégica basada en sistema de prioridades. Proporciona un óptimo enfoque de cómo se esta ejecutando la estrategia, además de ofrecer una monitorización gráfica del mapa estratégico. 19 Fuente: Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 21

22 Ofrece una visión clara de la evolución de los objetivos estratégicos, cuantificados y ponderados por los indicadores asignados. Suministra información gráfica de la evolución de los objetivos de los 6 últimos meses, con información flotante de sus componentes (indicadores e iniciativas). 20 CÓMO FUNCIONA? La aplicación funciona en entorno multiusuario (versión CMI Plus) lo que permite, a nivel de consulta, que todos los usuarios autorizados de la organización puedan acceder de forma concurrente. Los datos de configuración y actualización se alimentan aplicando directivas de seguridad. Posibilidad de incorporar los datos desde MS Excel. 21 FIGURA Fuente: 22 Fuente gráfica: Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 22

23 Requerimientos técnicos del software BSC: Sistemas Operativos: Windows Windows XP - Windows Vista. MS Office Excel 2003 o superior Hardware recomendable: pentium III o superior, RAM 512 MB o superior. 23 CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO 3.1. Metodología para el análisis y diseño de la solución La Metodología desarrollada para llevar a cabo el presente proyecto de Tesis, basado en el Diseño de un tablero BSC para el control de la eficiencia operativa de Teleatento del Perú S.A.C. orientado a la Norma COPC, consistirá en: a) Análisis de la Situación Actual: Al ser un trabajo de optimización de indicadores, es necesario llevar a cabo reuniones y entrevistas con los involucrados en el control y cumplimiento de la Eficiencia operativa de la gerencia de Servicios Técnicos (Gerente, Jefes, Analista y Supervisores), quienes darán acceso a conocer la problemática real desarrollada en el proyecto. b) Estudio de las Normas COPC-PSIC 2000: El proyecto se encuentra enfocado a los requerimientos que COPC solicita en relación a la Eficiencia Operativa para la certificación correspondiente, por tanto es necesario 23 Fuente: Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 23

24 conocer las métricas que usaremos en el diseño del tablero BSC. c) Estudio del Concepto y característas del Balanced ScoreCard: En el CAPITULO II correspondiente al Marco Teórico se recopiló la información necesaria para llevar a cabo el contenido del proyecto, así como la estructura base útil para el diseño y validación del proyecto. d) Diseño del tablero BSC: i. Se determinará el Modelo de Negocio: Balanced Scorecard utiliza en su metodología 02 modelos de Negocio: Modelo de Control y seguimiento, y Modelo de aprendizaje organizativo y organización. 24 En este caso se propone trabajar con el Modelo de Control y Seguimiento ya que el objetivo es optimizar el control de los indicadores de Eficiencia Operativa. ii. Selección de indicadores: Se estudiarán los distintos indicadores que se podrían utilizar para lograr los objetivos de cada una de las métricas 25 que se requiere en la certificación COPC, para ello se evaluarán los reportes diarios y mensuales elaborados por el analista de Gerencia, así también se tomará en cuenta la experiencia por parte de los jefes de plataforma (Supervisores). 24 Institución Universitaria de Envigado: Documento de Estrategias Gerenciales (Gestión por resultados y tecnológica). Enlace: 25 Fuente: Reglamento NORMA COPC 2000 para PSICs Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 24

25 iii. Análisis de indicadores: Luego de evaluar los distintos indicadores obtenidos en el paso anterior, se analizará su aplicabilidad y la utilidad que prestarán para medir los objetivos de la norma COPC, determinando así las relaciones de causaefecto con los resultados actuales en la eficiencia operativa. De esta manera se podrá determinar el selecto número de indicadores que presentan mayor utilidad y jerarquía para el desarrollo del diseño de tableros BSC. iv. Establecer Estrategias: Con la información obtenida del estudio a realizar en la gerencia de Servicios Técnicos y los objetivos establecidos por la Norma COPC-PSIC 2000 que necesitamos alcanzar, se elaborará un conjunto de estrategias que aportarán al cumplimiento de los objetivos trazados, alineándose así a la estrategia del Negocio. v. Elaboración de las variables empleadas en el diseño de tableros BSC: Finalmente y realizando lo expuesto anteriormente, se determinará el número necesario de indicadores, junto a sus unidades de medida, benchmark, estado actual, tendencia, así como las observaciones de cada indicador que por lo general contendrá una acción a tomar en caso se encuentre en una tendencia desfavorable, así como el período de evaluación de cada uno de ellos (Fig. 1). Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 25

26 Figura 6: Conjunto de variables propuestas, que se incluirán en el Diseño del tablero BSC Metodología para el estudio de factibilidad (viabilidad) de la solución: El objetivo general que perseguimos en este trabajo es el diseño y validación de un prototipo del Balanced Scorecard para la Gerencia de Servicios Técnicos de Teleatento del Perú S.A.C., para cumplir con este objetivo utilizaremos la metodología de ecuaciones estructurales Partial Least Squares (PLS). Las ecuaciones estructurales PLS como metodología tienen una gran utilidad en diferentes campos, siendo de mayor acogida de uso el de la elaboración de encuestas para la medición de activos intangibles en la investigación de Mercados y Marketing en general, evaluando así factores que involucran la satisfacción de clientes, usuarios y hasta de la misma imagen de la compañía FIGURA 1: Elaboración propia. 27 Fuente: IV Congreso de Metodología de Encuestas. Pamplona, 20, 21 y 22 de septiembre de Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 26

27 Definición de las variables del modelo y sus relaciones causales El primer paso para elaborar las encuestas de la metodología PLS en nuestro proyecto, será la conceptualización de las variables latentes y sus relaciones: a) Expectativas: nivel de referencia que espera el consumidor del producto o servicio que adquiere, antes de efectuar la compra. La expectativa produce un efecto directo sobre la calidad percibida del servicio, en el valor del servicio y en la satisfacción. b) La calidad percibida: componente clave que determina la satisfacción del cliente según la forma en que éste haya experimentado el servicio; influye en la satisfacción a través de dos vías, una directa y otra indirecta vía valor del servicio, en función de la evaluación de la calidad-precio del servicio que realice el cliente. El modelo diferencia entre dos subcomponentes de calidad percibida: calidad percibida hardware y calidad percibida software, para nuestro proyecto aplicaremos encuestas basadas sobre la calidad percibida software o también llamada calidad de servicio : aspectos específicos de la prestación del servicio en sí mismo como la atención personalizada, la distribución, los servicios de información, etc. c) Valor del servicio: relación calidad-precio que el cliente extrae tras el servicio recibido, actúa como variable interviniente entre la calidad percibida y la satisfacción del cliente. d) Imagen del servicio: componente intangible que evalúa la imagen de marca que tiene el consumidor sobre la empresa en su conjunto y los productos o servicios que ofrece. En el modelo es una variable exógena o independiente con efecto directo sobre Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 27

28 todas las demás que a largo plazo incidirá en la fidelización del cliente con la empresa. e) Satisfacción del cliente: es la variable resultante que evalúa la actitud o estado psicológico del consumidor tras su experiencia con el servicio. f) Fidelización del cliente: es la variable de rendimiento del índice de satisfacción y mide la capacidad que tiene la empresa de retener a sus clientes, en función del nivel alcanzado en ese índice. FIGURA Tesis Ingeniería Económica UNIVERSIDAD SAN PABLO CEU: El modelo de ecuaciones estructurales PLS y su aplicación en el Índice de Satisfacción del Cliente Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 28

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