1 INTRODUCCIÓN PMI GPI Trabajo 2007-I...9

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1 Índice 1 INTRODUCCIÓN PMI PMBOOK Áreas del Conocimiento GPI Trabajo 2007-I RESUMEN EJECUTIVO Acta De Constitución Del Proyecto Plan de Gestión de Alcance Estructura De Trabajo Detallado (Wbs) Plan de Gestión de Tiempo Plan de Gestión de Costos Flujo de Cambio de Costos Plan de Gestión de Calidad Plan de Gestión de Recursos Humanos Organigrama del Proyecto Plan de Gestión de las Comunicaciones Plan de Gestión de Riesgos Procedimiento Plan de Gestión de Adquisiciones Plan de Entrega de Versiones PMI Y RUP Descripción De RUP Dimensiones Del RUP Disciplinas De RUP Ciclo De Vida RUP La Disciplina De La Gerencia De Proyectos De RUP Comparacion RUP/PMBOK Dimensiones Del PMBOK Principales Caracteristicas Del PMBOK Y EL RUP MPG: PMI EN SUNAT Introducción Objetivo...31 Pág. i

2 5.3 Simplificando el PMBook Gestión Organizacional de Proyectos (GOP) Etapas del Ciclo de Vida de la MGP Etapa de Inicio Acta de Constitución del Proyecto Etapa de Planificación Formato F Etapa de Ejecución Formato F Etapa de Seguimiento RECURSOS PARA EL ESTUDIO DEL PMI Membresía Certificaciones PMP en el Perú Cuanto es el Valor de una Certificación Requerimientos para la Certificación Mantenimiento de la Certificación Quienes Solicitan PMP BIBLIOGRAFÍA...49 Pág. ii

3 PMI 1 INTRODUCCIÓN La Dirección de proyectos consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer sus requisitos y alcanzar sus objetivos. Para lo cual hay que identificar los requisitos, establecer objetivos claros y posibles, equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos y adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas. La disciplina de Project Management fue desarrollada en los Estados Unidos por el (PMI) con el único objetivo de brindar a los Directores de Proyectos los conocimientos, destrezas y habilidades necesarias para cumplir con eficiencia y eficacia los objetivos de los proyectos. Pág. 3

4 2 PMI 2.1 PMBOOK Ejecutivo deprograma/proyecto Coordinador de Programa Comitéé de Gestión ón de Proyecto Lo Conforman: Ejecutivo de Programa/Proyecto Coordinador de Proyecto Líder Usuario Otros Interesados en el proyecto Coordinador deproyecto Equipo Consultivo Equipo de Proyecto Equipo Usuario (a tiempo parcial) Equipo Nuclear (a tiempo completo) Equipo detrabajo (a tiempo parcial) Líder Usuario Líder Técnico Interesados en el Proyecto 1 Introducción 1.1 Finalidad de la GUÍA del PMBOK Pág. 4

5 1.2 Qué es un proyecto? 1.3 Qué es la dirección de proyectos? 1.4 La estructura de la Guía del PMBOK 1.5 Áreas de experiencia 1.6 Contexto de la dirección de proyectos 2 Ciclo de Vida del Proyecto y Organización 2.1 Ciclo de vida del proyecto 2.2 Interesados en el proyecto 2.3 Influencias de la organización Norma para la Dirección de Proyectos de un Proyecto 3 Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto 3.1 Procesos de Dirección de Proyectos 3.2 Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos 3.3 Interacciones entre procesos 3.4 Correspondencia de los procesos de Dirección de Proyectos Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos Introducción Diagramas de flujo Documentos Principales del Proyecto 4 Gestión de la Integración del Proyecto 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 4.2 Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar) 4.3 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto 4.4 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto 4.5 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.6 Control Integrado de Cambios 4.7 Cerrar Proyecto 5 Gestión del Alcance del Proyecto 5.1 Planificación del Alcance 5.2 Definición del Alcance 5.3 Crear EDT 5.4 Verificación del Alcance 5.5 Control del Alcance 6 Gestión del Tiempo del Proyecto 6.1 Definición de las Actividades 6.2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades 6.3 Estimación de Recursos de las Actividades 6.4 Estimación de la Duración de las Actividades 6.5 Desarrollo del Cronograma 6.6 Control del Cronograma 7 Gestión de los Costes del Proyecto 7.1 Estimación de Costes 7.2 Preparación del Presupuesto de Costes 7.3 Control de Costes Pág. 5

6 8 Gestión de la Calidad del Proyecto 8.1 Planificación de Calidad 8.2 Realizar Aseguramiento de Calidad 8.3 Realizar Control de Calidad 9 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto 9.1 Planificación de los Recursos Humanos 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto 10 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto 10.1 Planificación de las Comunicaciones 10.2 Distribución de la Información 10.3 Informar el Rendimiento 10.4 Gestionar a los Interesados 11 Gestión de los Riesgos del Proyecto 11.1 Planificación de la Gestión de Riesgos 11.2 Identificación de riesgos 11.3 Análisis Cualitativo de Riesgos 11.4 Análisis Cuantitativo de Riesgos 11.5 Planificación de la Respuesta a los Riesgos 11.6 Seguimiento y Control de Riesgos 12 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto 12.1 Planificar las Compras y Adquisiciones 12.2 Planificar la Contratación 12.3 Solicitar Respuestas de Vendedores 12.4 Selección de Vendedores 12.5 Administración del Contrato 12.6 Cierre del Contrato Pág. 6

7 2.2 9 Áreas del Conocimiento Pág. 7

8 Pág. 8

9 3 GPI Trabajo 2007-I INFORME DE RENDIMIENTO DEL PROYECTO Nombre del proyecto Elaborado por Dimensiones Alcance Cronograma Costo Calidad Desarrollo del plan de proyecto para el proyecto Mapeo de procesos (MAPRO) James Ponce Detalles Se cumplió con la elaboración de los entregables: 1. Acta de inicio 2. Definición del alcance 3. Plan de gestión del tiempo 4. Plan de gestión de los costos 5. Plan de gestión de la calidad 6. Plan de gestión de RRHH 7. Plan de gestión de comunicaciones 8. Plan de gestión de riesgos 9. Plan de gestión de las adquisiciones Los entregables del 1 al 6 fueron expuestos y validados por la usuaria la Ing. Gloria Valdivia. Los entregables 7,8 y 9 fueron validados por correo electrónico debido a que por motivos de la semana FIIS la Ing. Gloria no venía a la FIIS y no pudo concretarse la reunión presencial. Luego de la exposición final se enviará a la Ing. Gloria una copia del CD del Plan de Proyecto MaPRO. El cronograma del equipo fue una guía importante para poder organizar nuestro trabajo, sin embargo debido a la rapidez de los cambios en la programación de las actividades de cada uno de los miembros, la mayoría de las actividades no pudo ejecutarse acorde a las fechas planeadas. Se cumplió con cada una de las actividades del cronograma. Cada uno aportó dinero para las impresiones de los entregables quincenales de clase. Cada miembro se hizo cargo de los gastos de elaboración de los entregables(internet, pasajes, etc). Se adoptó la política de saldar todas las deudas de impresiones entre los integrantes el mismo día Lunes de cada entrega, de ese modo evitamos disconformidades en cuanto a la equidad en la división de los gastos. En lo posible se realizaron aseguramiento (Informes de Avances de Trabajo) y controles de calidad (Informes de Control de Calidad). Debido a las entregas tardías de los entregables, no Pág. 9

10 RRHH siempre pudieron realizarse Informes de Control de Calidad. Inicialmente el equipo era de 9 personas, sin embargo Gabriel Quispe fue depurado por la matrícula y abandonó el grupo. Tuvimos una baja temporal, debido la ausencia de Yuliana Chiara por razones muy justificables (embarazo y parto). Se definieron roles y responsabilidades para cada uno de los miembros del equipo. (*) Se adjunta en sobre cerrado las Calificaciones de Acuerdo al Desempeño de cada miembro del equipo. Comunicaciones Riesgos Se realizó principalmente por medio del yahoogroups. Tuvimos 2 reuniones semanales de organización del trabajo: Los dias lunes luego de clase y los sábados a las 4pm. Cada reunión tiene su respectiva acta, la cual fue la herramienta más valiosa para la organización del trabajo, ya que incluso los ausentes en las reuniones podían ver con claridad los acuerdos y las especificaciones de las tareas a realizar. Principales riesgos identificados: o Ausencia de los integrantes en las reuniones debido a razones de tiempo, fue resuelto por el Acta, ya que en dicho documento registramos los acuerdos y sobretodo quienes participan en las reuniones. o Poca disposición para el trabajo, sucede que los entregables elaborados eran de baja calidad, debido al desinterés. Fue resuelto mediante el mecanismo de aseguramiento y control de calidad. o Indisposición de la usuaria, el Project Manager, tuvo que estar más al pendiente de los días en que la Ing. pudiera disponer de tiempo, llamarla seguido para coordinar reuniones, etc. 3.1 RESUMEN EJECUTIVO El Plan de Proyecto consta de: Charter del Proyecto.- Que considera esencialmente la justificación del Proyecto, sus objetivos, descripción del producto, Declaración del Alcance, Patrocinador y responsable de la gerencia del proyecto. WBS.- Donde se muestra los entregables del proyecto al nivel de descomposición que se desea controlar en el mismo. Pág. 10

11 Planes de Gestión.- En el desarrollo del proyecto se han considerado los planes de gestión necesarios para abarcar todas las áreas de conocimiento y etapas que recomienda el PMBOK, así como la forma en que se gestionan las actividades referidas a cada uno de los planes: Plan de Gestión del Alcance, el cual contiene la declaración del alcance, donde se identifica para los entregables los criterios de aceptación y el control de cambios del alcance. Plan de Gestión del Tiempo, en el cual se realizó la relación de las actividades, cronograma y la gestión del control de cambios en el tiempo. Plan de Gestión del Costo, se elaboró una matriz donde se presenta la participación de los recursos de acuerdo a las actividades del proyecto; cuadro de costo por recurso y cuadro de asignación mensual del presupuesto. Plan de Gestión de Riesgos, se clasificó los riesgos de los cuales se realizó un análisis cualitativo y preparó un plan de respuesta de riesgo. Plan de Gestión de Calidad, se definió el sistema de calidad del proyecto, se elaboraron cuadros y formatos aseguramiento y control de calidad de los entregables del proyecto Plan de Gestión de Recursos, se definieron las responsabilidades de los miembros del equipo de proyecto, así como el plan de gestión del personal a seguirse durante el proyecto. Plan de Gestión de la Comunicación, donde se determinará el medio y tipo de comunicación a implementar; se elaboró una Matriz de Comunicación para la distribución de datos e información; se elaboró un cronograma de comunicaciones (Calendario de Eventos); formas y métodos de archivo donde se muestra la codificación de los documentos de seguimiento de proyecto, cronograma de comunicaciones. Plan de Gestión de Adquisiciones, pendiente de elaboración, en el se indicará la forma de evaluación del postor, un modelo de contrato. Pág. 11

12 3.2 Acta De Constitución Del Proyecto Proyecto: Mapeo de Procesos y Manual de Organización y Funciones Preparado por: Ing. Gloria Valdivia / Equipo GPI Fecha: Iniciación: El Grupo Evaluador. El rol de Project Manager se compartirá entre el Consultor y el Coordinador de Proyecto UNI-FIIS. Sinopsis: La necesidad de formalizar la gestión de los procesos administrativos y operacionales de la facultad exige la elaboración un proyecto que pueda ayudar a este proceso de formalización. Esta formalización se deberá lograr a través de : Mapeo de los procesos. Propuestas de Mejora. Plan de Implementación de las Propuestas de Mejora. Manual de Organización y Funciones. Manual de Procedimientos. Reglamento de Organización y Funciones. El proyecto posee un tiempo estimado de de 6 meses (sin considerar los plazos de días empleados en la revisión de los productos), y se iniciará el 21 de Mayo del 200. El costo total para este proyecto será de S/. 91,267 Pág. 12

13 Propósito/ Necesidad del Negocio: Propósito: El propósito del Proyecto es estandarizar los procesos y procedimientos tanto administrativos como operacionales de la FIIS, a través de la documentación de sus procesos. Necesidad: Necesidad de estandarizar los procesos a seguir por los directos encargados de planificar, organizar, dirigir, ejecutar y controlar las actividades tanto administrativas y operacionales de la FIIS. Necesidad de hacer de la FIIS una organización más eficiente con toda la comunidad FIIS en particular y la sociedad peruana en general. Descripción del producto y entregables: El fin último del proyecto es elevar la capacidad de ejecución y nivel de perfomance de los procesos de la FIIS, lo cual se debe lograr a través de: Diagnóstico del estado actual la FIIS, mediante un mapeo de todos los procesos organizacionales, con vistas a plantear objetivos y propuestas de mejora. Presentación y sustentación de propuestas de mejora, con un respectivo análisis del impacto del cambio en la organización. Desarrollo de un Plan de Implementación de los cambios propuestos, apoyado con un Manual de Organización y Funciones (MOF), un Manual de Procedimientos (MAPRO), y un Reglamento de Organización y Funciones (ROF), diseñados para el nuevo esquema de procesos. Gestión del Proyecto: Para el desarrollo del proyecto se utilizará el enfoque de Gestión de Proyectos del PMI, según lo indicado en el PMBOK 3ra Edición y en el PMI Compendium. El Consultor asumirá las funciones de Project Manager en forma conjunta con el Coordinador de Proyecto FIIS. Pág. 13

14 Supuestos, Restricciones y Riesgos: Supuestos: El personal de la FIIS presentará una actitud colaboradora en todo momento del proyecto. El personal de la FIIS estará disponible para las fechas y horarios en que se realicen las entrevistas de levantamiento de información, dentro de los marcos temporales definidos para el proyecto, para lo cual las fechas y horas específicas de cada entrevista se fijarán en su momento y de común acuerdo entre el consultor y los miembros del equipo de proyecto de la FIIS. Las propuestas de mejora estarán orientadas a procesos en los cuales el cambio resulte estratégico para el aumento de la eficiencia organizacional de la FIIS como un todo. El proyecto se mantendrá dentro del grupo de proyectos con prioridad en su ejecución. Restricciones: El diagnóstico de los procesos de la FIIS estará orientada a determinar objetivos y propuestas de mejora, aunque no contempla la ejecución directa y completa de todas las sugerencias y acciones de mejora, las cuales están fuera del alcance del proyecto El Manual de Organización y Funciones y el Manual de Procedimientos son documentos complementarios al Plan de Implementación de las Mejoras; por tanto no reflejarán la situación actual, más bien la propuesta. Solo se tendrá como presupuesto el costo estimado, siendo difícil incrementar posteriormente dicho presupuesto. Riesgos: El presupuesto asignado para el proyecto es limitado. No disponibilidad de tiempo para las entrevistas por parte del personal de la FIIS. Suspensión de actividades en la FIIS (feriados, huelgas, etc.) Desinterés por parte del personal de la FIIS. Falta de apoyo del sponsor. Pág. 14

15 Recursos: Recurso Humano (1) Sponsor (1) Consultor, Responsable de la ejecución de todo el proyecto, es el encargado del producto. (1) Coordinador de Proyecto FIIS (1) Líder Usuario (1) Líder Técnico (1) Equipo usuario, conformado por 4 empleados de la FIIS dueños de proceso críticos. (1) Equipo de trabajo, conformado por 2 asistentes y 4 alumnos FIIS. (1) Grupo evaluador, conformado por 4 personas del consejo de facultad. Recurso Físico Sala de audiovisuales 1 de la FIIS, 4 PCs, material de escritorio, 1 impresora. Software 4 licencias de software Windows XP, office 2000, Project 2000 y Visio Servicio de Internet Mantenimiento y soporte de PC s Propuesta: El proyecto contempla Seis fases: Fase 1.0 Mapeo de Procesos. Fase 2.0 Diagnostico y elaboración de Propuestas de Mejora. Fase 3.0 Plan de Implementación de Cambios. Fase 4.0 Elaboración del Manual de Organización y Funciones. Fase 5.0 Elaboración del Manual de Procedimientos Fase 6.0 Elaboración del Reglamento de Organización y Funciones. Comunicación y reporte: La comunicación del avance del proyecto y la coordinación del mismo entre el Consultor y la FIIS se dará a través de: Informe escrito bisemanal del avance del proyecto para el Sponsor y el grupo de stakeholders que el Sponsor determine Reunión de informe de avance bisemanal con el Equipo de Proyecto de la FIIS Monitoreo bisemanal conjunto de riesgos con el Equipo de Proyecto de la FIIS Acta de todas las Entrevistas que se realicen. Acta de todas las Reuniones de Trabajo que se realicen Informes escritos de todos los entregables importantes según lo especificado en el WBS del proyecto El Consultor reportará directamente al Coordinador de Proyecto de la FIIS dentro del Equipo Integrado de Proyecto, Pág. 15

16 Aprobación: Gestión de Cambios: Otros: Aprobaciones y ambos reportarán al Sponsor en cuanto a los resultados del proyecto, en caso que el Coordinador de Proyecto la FIIS lo requiera. El Inicio del Proyecto será aceptado y aprobado por el Sponsor. Todos los entregables serán revisados y aprobados por el Coordinador de Proyecto de la FIIS. Los productos finales del proyecto, generados por la Fase 2.0 Propuestas de Mejora, Fase 3.0 Plan de Implementación, Fase 4.0 MOF, Fase 5.0 MAPRO, y Fase 6.0 ROF, serán aprobados y aceptados por el Sponsor. El Cierre del Proyecto será aprobado y aceptado por el Sponsor, para ello se deberán cumplir con todos los entregables mencionados en el contrato. Toda solicitud de cambio de línea base de alcance, tiempo, o costo: Será recibida y formalizada por el Consultor. Será evaluada por el Consultor en cuanto al impacto en los objetivos de alcance, tiempo, costo, o condiciones contractuales. Se informará al Coordinador de Proyecto la FIIS El cambio y sus consecuencias será aprobado por el Sponsor Toda solicitud de cambio que no afecte la línea base de alcance, tiempo, costo, y/o condiciones contractuales podrá ser analizada y evaluada en forma conjunta por el Consultor y el Coordinador de Proyecto la FIIS, el cual podrá aprobarla directamente o ser elevada al Sponsor en caso que éste último lo crea conveniente. Una vez que se firme contrato y se defina/autorice el inicio del proyecto se emitirá un Plan de Proyecto 1.0 con entregables, actividades, y fechas detalladas. Sponsor: Decano FIIS Ing. Jorge Alvarez Grupo Evaluador: Comisión de Planeamiento Estratégico FIIS Project Manager: Ing. Gloria Valdivia Planeamiento Consultor -Profesional de la Comisión de 3.3 Plan de Gestión de Alcance Pág. 16

17 3.4 Estructura De Trabajo Detallado (Wbs) Pág. 17

18 3.5 Plan de Gestión de Tiempo 3.6 Plan de Gestión de Costos Pág. 18

19 3.6.1 Flujo de Cambio de Costos INICIO CONTROL DE COSTOS POR EL RESPONSABLE DEL PROYECTO (consultor) INCREMENTO/ DECREMENTO DE LOS COSTOS NO SE INFORMA DEL AVANCE AL COMITÉ EVALUADOR SI NO MODIFICA LA ESTRUCTURA PRESUPUESTARIA SI ELABORACIÓN DE PROPUESTA DE NUEVA ESTRUCTURA PRESUPUESTARIA PRESENTAR LA PROPUESTA AL PATROCINADOR NO CAMBIOS EN LOS COSTOS SI APRUEBA ADECUAR EL PRESUPUESTO NO NO FIN CONTINUAR CON LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO Pág. 19 IMPLEMENTAR CAMBIOS SI

20 3.7 Plan de Gestión de Calidad 3.8 Plan de Gestión de Recursos Humanos Pág. 20

21 3.8.1 Organigrama del Proyecto 3.9 Plan de Gestión de las Comunicaciones Pág. 21

22 3.10 Plan de Gestión de Riesgos Procedimiento 3.11 Plan de Gestión de Adquisiciones Pág. 22

23 Pág. 23

24 3.12 Plan de Entrega de Versiones Pág. 24

25 4 PMI Y RUP Este informe compara el Proceso Unificado Racional (RUP) con el Cuerpo del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos del PMI (PMBOK) y proporciona una comparación entre las mejores prácticas en la disciplina de la gerencia de proyectos RUP y las mejores prácticas en el PMBOK. Muchas organizaciones desean estandarizar sus prácticas en la Ingeniería de Software tan bien como sus prácticas en la Gerencia de Proyectos y dos procesos bien conocidos están disponibles para ayudar en ambas ares. El Proceso Unificado de IBM o RUP ofrece una perspectiva apropiada para la estandarización de las mejores practicas en Ingeniería de Software y el Cuerpo de Conocimiento de la guía para el manejo de proyectos del Instituto de Manejo de Proyectos (PMI) ofrece una descripción apropiada para la estandarización de las mejores practicas en el Manejo de Proyectos. Con ambos acercamientos disponibles para las organizaciones, la pregunta llega a ser.: Son ellos compatibles? La respuesta es simple: Si Las mejores prácticas del Manejo de Proyectos RUP, identificadas en esta pagina están descritas bajo la disciplina del P.M. dentro de RUP; otras mejores prácticas más o menos relacionados con el P.M. se describen bajo otras disciplinas de RUP, tales como modelar el negocio, requerimientos, análisis y diseño, implementación, prueba, despliegue, ambiente, y el manejo de la configuración y el cambio, y cuando sea necesario este pagina hará referencia a estas disciplinas. Las buenas prácticas del Manejador de Proyectos PMI identificados en esta página son descritas en el PMBOK. 4.1 Descripción De RUP RUP es un Proceso de Ingeniería de Software que describe quien hace que, cuando y como en un proyecto de desarrollo y despliegue de software. Esto tiene las características de manejar casos de uso, arquitectura céntrica, conducir riesgos y ser iterativo. Vamos a considerar cada una de estas importantes características. A través de un proyecto dirigido por RUP, requerimientos funcionales expresados en la forma en que los casos de uso manejan la realización de la arquitectura ejecutable de la aplicación. In adición, el proceso centraliza el esfuerzo en construir el importante comportamiento y elementos estructurales de la aplicación (elementos de la arquitectura) antes de construir los elementos menos importantes. La mitigación de los riesgos más Pág. 25

26 importantes de los elementos conduce a la definición del alcance de las iteraciones tempranas de su ciclo de vida. Y finalmente, RUP divide el ciclo de vida de desarrollo de software en iteraciones incrementales que producen versiones de la aplicación ejecutable. RUP implementa las siguientes Buenas Practicas en la Ingeniería de Software: 1. Desarrollo Iterativo 2. Manejo de requerimientos. 3. Usar componentes de arquitectura 4. Modelo Visual 5. Verificación Continua de la Calidad 5. Manejo del Cambio 4.2 Dimensiones Del RUP RUP implementa las buenas prácticas enumeradas líneas arriba dentro de un proceso de dos dimensiones. Una dimensión describe "disciplinas" mientras la otra dimensión describe "Fases" dentro del ciclo de vida del proceso. La Figura 1muestra una representación grafica de alto nivel del proceso. Pág. 26

27 4.3 Disciplinas De RUP Las disciplinas de RUP están claramente relacionadas a las 6 mejores Prácticas, pero mas de cerca representa roles de los miembros o subgrupos dentro del equipo de desarrollo completo. Estas disciplinas son: 1. Modelado del negocio 2. Requerimientos. 3. Análisis y Diseño 4. Implementación 5. Prueba 6. Despliegue 7. Manejo de Proyecto 8. Ambiente 9. Configuración y Manejo del Cambio Dentro de RUP, cada disciplina es expresado en termino de roles (quien realiza la tarea), actividades (Como ellos realizan estas tareas), y artefactos (que alcanza la actividad). Un rol define el comportamiento y responsabilidad de un individuo, responsable de actividades y artefactos. Una actividad es una tarea de lo cual un rol es responsable y quizás pueda ser consultado para realizarlo. Esto describe los pasos requeridos para crear o actualizar uno o más artefactos. Un artefacto es una entrada y/o una salida de una actividad. Otros elementos suplen a estos tres elementos principales, tales como Concepto, pautas de Trabajo, informes, pautas de artefactos, plantillas y puntos de comprobación. Pág. 27

28 4.4 Ciclo De Vida RUP Según lo observado anteriormente, el Ciclo de Vida en RUP es iterativo, y la dimensión de este ciclo d vida se divide en 4 fases: 1. Inicio 2. Elaboración 3. Construcción 4. Transición Cada fase tiene un conjunto claramente definido de objetivos y fines con un hito principal. Los hitos al final de cada fase son: 1. Objetivo del Ciclo de Vida al final del Inicio. 2. Arquitectura del Ciclo de Vida al final de la Elaboración. 3. Capacidad Operacional al final de la Construcción. 4. Lanzamiento del producto al final de la Transición. La meta del inicio es definir el alcance del proyecto. La meta de la elaboración es construir una arquitectura ejecutable para la aplicación. La meta de la construcción esta en el cuerpo fuera del esqueleto arquitectónico con la mayoría de las capacidades de la Aplicación. Y finalmente, la meta de la transición es la transición de la Aplicación a la comunidad de usuarios finales. Pág. 28

29 Cada fase de RUP estará dividido en Iteraciones, cada conclusión con un hito de menor importancia. 4.5 La Disciplina De La Gerencia De Proyectos De RUP De las disciplinas de RUP conocidas anteriormente, nos referimos a la disciplina de la gerencia de proyecto (P.M.). El RUP define el Manejo del Proyecto del Software como el arte de balancear los objetivos competentes, manejo de riesgos, y de superar apremios para entregar con éxito un producto que resuelva las necesidades de los clientes (ésos que requieren el software a ser desarrollado) y de los usuarios del software. El manejo de Proyectos RUP proporciona: 1. Un marco para manejar proyectos orientados al software. 2. Pautas practicas para el planeamiento, provisión del personal, ejecución y monitoreo de proyectos. 3. Un marco para el manejo de Riegos. Esta disciplina se enfoca principalmente en los aspectos importantes del proceso Iterativo de Desarrollo de Software. 1. Manejo de Riesgos. 2. Planeamiento Iterativo del Proyecto. 3. Monitoreo Progresivo de un Proyecto Iterativo. 4.6 Comparacion RUP/PMBOK Aquí UD podrá observar varias áreas de la Gerencia que caen fuera del alcance de la Disciplina RUP, pero que son cubiertas por las prácticas del PMBoak: Manejo de las Personas: El emplear, entrenar, entrenando (mapas para el área de conocimiento de la gerencia de recurso humano del proyecto de PMBOK). Manejo del Presupuesto: Definir, asignar, y así sucesivamente (mapas para el área del conocimiento de la gerencia del coste del proyecto de PMBOK). Manejo de Contratos: Con los proveedores y los clientes (mapas para el área del conocimiento de la gerencia de la consecución del proyecto de PMBOK). 4.7 Dimensiones Del PMBOK El PMBOK presenta La Gerencia de Proyectos en agrupaciones lógicas. Una dimensión describe las áreas del conocimiento mientras que otra dimensión describe la Gerencia de Proyectos dividido en 5 grupos de procesos. Pág. 29

30 Grupos de Procesos Inicio Gerencia de la Integración del Proyecto Gerencia del Alcance del Proyecto Iniciación Gerencia del Tiempo del Proyecto Planeamiento Ejecución Control Cierre Desarrollo del Plan del Proyecto Ejecución del plan del Proyecto Control Integrado del Cambio Planeamiento del alcance Verificación del alcance Definición del alcance Control del alcance del cambio Definición de actividades Control de Horario Secuencia de actividades Estimación de duración de actividades Gerencia del Costo del Proyecto Control del Costo Plantación de recursos Áreas de Conocimiento Estimación de Costos Desarrollo del Presupuesto Gerencia de Calidad del Proyecto Planeamiento de la calidad Aseguramiento de la calidad Gerencia de los Recursos Humanos del Proyecto Planeamiento Organizacional Desarrollo de Equipo Control de Calidad Adquisición de Personal gerencia de Comunicación del Proyecto Gerencia de Riesgos del Proyecto Planeamiento de la comunicación Planeamiento del manejo de riesgos Distribución de la Información Divulgación de reportes Monitoreo y control de riesgos Identificación de riesgos Análisis de riesgos cualitativos Análisis de riesgos cuantitativos Responsabilidad de riesgos Pág. 30

31 4.8 Principales Caracteristicas Del PMBOK Y EL RUP PMBOK Cualquier tipo de proyecto Solamente Prácticas de manejo de proyectos. RUP Proyecto especifico de Software Manejo de Proyecto y otras practicas de desarrollo de software. Cubre todos los aspectos del manejo de proyectos Descriptivo Las fases son dependientes del dominio de uso Cubre algunos aspectos de la Gerencia de Proyectos Prescriptito Las fases e iteraciones están especificando el desarrollo del software 5 MPG: PMI EN SUNAT 5.1 Introducción La Metodología de Gestión de Proyectos versión 2.0, denominada MGP versión 2.0, es una metodología que describe las etapas, actividades y formatos requeridos para ejecutar un proyecto de inicio a fin. Esta metodología explica como se inicia, planifica, ejecuta, controla y finalmente como se cierra un proyecto. 5.2 Objetivo La MGP versión 2.0 tiene como objetivo crear un entorno propicio que permita a los participantes de un proyecto, gestionar adecuadamente los proyectos, contribuyendo con el cumplimento de los objetivos estratégicos institucionales. Alcance Calidad Costo Tiempo Triple restricción de la gestión de proyectos Pág. 31

32 5.3 Simplificando el PMBook Pág. 32

33 5.4 Gestión Organizacional de Proyectos (GOP) Pág. 33

34 5.5 Etapas del Ciclo de Vida de la MGP Etapa de Inicio Pág. 34

35 5.6.1 Acta de Constitución del Proyecto 5.7 Etapa de Planificación Del Inicio del proyecto Acta de Constitución del Proyecto (F0) Replanificación Solicitud de Cambio aprobada (Formato F4) Definicióndel Alcance del Proyecto Planificaciónde los Recursos Humanos Desarrollo del Cronograma de Trabajo EDT (WBS) [ CP, ET ] Desarrollo del Presupuesto [CP, ET ] Planificaciónde las Compras y Adquisiciones Líneas Base Primarias: Alcance Tiempo Costo Planificaciónde los Riesgos Planificaciónde las Comunicaciones Aprobación del Plandel Proyecto [ EP ] Plan de Gestión del Proyecto Aprobado Si Plan Plande de Gest Gestión ióndel del Proy Proyect ectoo Form at Form ato: o:f1 F1 No [ CP, ET ] Roles: CP : Coordinador del Proyecto EP : Ejecutivo del Proyecto ET : Equipo de Trabajo Formato F1 Pág. 35

36 5.8 Etapa de Ejecución Durante la Ejecucióndel proyecto Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto Act Actas asde de Coordi Coordinnación ación Form Formato: ato:f3 F3 [ CP ] Distribuciónde la Información Act Actas asde de Coordinaci ón Coordinación dist distribuida ribuida Form Formato: ato:f3 F3 [ CP ] Rol: CP : Coordinador del Proyecto Formato F3 Pág. 36

37 Pág. 37

38 6 Etapa de Seguimiento Durante la Ejecución del proyecto Registro de Información de Avance del Proyecto [ CP ] Inf eede Inform orm de Est Estado adodel del Proyect Proyectoo For m at o: For m at o:f6 F6 [ CP ] Análisis de Variaciones Se necesitan cambios Si Elaboracióndel Requerimiento de Cambio No Fin Control Integrado de Cambios Si [ CP ] [ IP ] Elaboracióndel Informe de Estado Elaboración del Informe de Estado del Proyecto Requiere Solicitud Cambio Solicit Solicituuddde de Cam Cambio bio Fo ato Form rm ato::f4 F4 No Aprobación: Acc. Correctivas Acc. Preventivas Evaluacióndel Requerimiento de Cambio Acc. Acc.Correct Correctivas ivas Acc. Acc.Prevent Preventivas ivas Solicit Solicitud udde de Cam bio Cam bio Rechazada Rechazada Cambios Aprobados Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto Fin For m at o: For m at o:f4 F4 [ CG ] Solicit Solicitud udde de Cam bio Cam bio Aprobada Aprobada Roles: IP : Interesado en el Proyecto (Stakeholders) CG : Comité de Gestión del Proyecto CP : Coordinador del Proyecto Fin Fin For m at o: For m at o:f4 F4 Replanificación del Plan de Gestión del Proyecto Pág. 38

39 7 RECURSOS PARA EL ESTUDIO DEL PMI Actualmente en el Perú existen instituciones que las cuales son centros de formación y entrenamiento en lo que respecta a la gestión de proyectos, las cuales podemos mencionar: PMI Registered Provider (REP) Instituto para la Calidad - PUCP PMI Perú Chapter No PMI Registered Provider (No REP) Cosapi Soft Escuela de Gerencia Continental Global Project Management ISIL - Instituto San Ignacio de Loyola New Horizons PM4Lat - Project Management for Latin America Proyectics Tecsup UPC - Escuela de Post Grado PM - Certifica Dharma Consulting Otros estándares del PMI Extensiones del PMBOK 1-Construcción (2000) 2-Departamento de Defensa (DoDUSA) (2000) 3-Gobierno (USA) (3ra. edición) OPM3 Organizational Project Management Maturity Model (Modelo Organizativo de Madurez en Gerencia de Proyectos) Incluye un sistema de evaluación e implementación de mejoras en las metodologías de Gerencia de Proyectos, anteriormente basado en CD-ROM y actualmente disponible online. WBS(EDT) Practice Standard for Work Breakdown Structures (Estándar para realizar Estructuras Desagregadas de Trabajo) Pág. 39

40 PMCD Project Management Competency Development Framework (Marco referencial de competencias en Gerencia de Proyectos EVM Practice Standard for Earned Value Management(EVM) (Estándar de Prácticas de Gestión del Valor Ganado) Gerencia de Portafolios de Proyectos The Standard for Portfolio Management (Para aquellas organizaciones que desean organizarse a nivel estratégico con este sistema de Gerencia) Gerencia de Programas (multi-proyectos con un fin común) The Standard for Program Management (Para aquellas organizaciones que desarrollan Programas más que Proyectos individuales) Gerencia de tiempos en Proyectos Practice Standard for Scheduling Gerencia de Configuración de Proyectos Practice Standard for Configuration Management Proyectos de futuros estándares del PMI Actualizaciones de las extensiones del PMBOK de Construcción y DoDa la versión 3ra. edición. Actualización de la norma para WBS (2da. Edición). Ya disponible online para miembros del PMI. Practice Standard for Risk Management(gestión de riesgos). Actualización de la norma OPM3 (2008) y PMCD. 7.1 Membresía Accediendo al sitio web del PMI 1. Hay tres tipos de miembros: Individuales (la mayoría) Estudiantes Personas en situación de retiro. Pág. 40

41 2. En el sitio web. Area de contenido izquierda. Become a PMI Member. Join Now. 3. Existen varios métodos de pago. Favor leer las instrucciones. Que ventajas trae ser miembro del PMI miembro del PMI Subscripciones a las revistas del PMI: PM Network (mensual) PMI TodayTM(mensual) Project Management Journal (trimestral) PMI Leadershipin Project Management Annual(anual) Derecho a acceso online para descargar gratuitamente el PMBOK 3ra. edición (imprimible) Tener acceso a otros estándares (algunos pueden imprimirse y otros solo pueden consultarse en pantalla) Tener acceso al James R. Snyder Center for Project Management Knowledge & Wisdom, repleto de información y artículos sobre diferentes tópicos de Gerencia de Proyectos que se pueden adquirir y/o consultar. Acceso a programas de seguros profesionales. Acceder a las actividades, estandarización y publicaciones en los SIG en los que se inscriba. Consultar publicaciones en temas de investigación de estrategia de proyectos. Bolsa de trabajo a través del PMI CareerHeadquarters. Recibir descuentos sustanciales en servicios y publicaciones tales como: Aplicación para los exámenes de las certificaciones PMP y CAPM Participación en los Global Congress, ResearchConferences y otros eventos del PMI Compra de libros y otras publicaciones en la librería del PMI Inscripción en cursos de adiestramiento (SeminarsWorld ) Otros descuentos Pág. 41

42 7.2 Certificaciones Project Management Professional (Profesional de Gerencia de Proyectos) PMP Certified Associatein Project Management (Asociado Certificado en Gerencia de Proyectos) CAPM Programa de certificación para OPM3 ProductSuite Program Management Professional (Profesional de Gerencia de Programas) PrMPSM Tendencia de la Tendencia de la certificacion PMP Pág. 42

43 En el gráfico anterior se observa el fuerte crecimiento por la demanda de la certificación PMP. Esta tendencia es mucho mayor que la de membresía, debido principalmente al reconocimiento creciente de la misma y a los requerimientos de la empresas para que sus profesionales de proyectos estén certificados. Hace cinco años el porcentaje de PMP vs miembros era poco más del 40%. Hoy este porcentaje es de 85%. Es de esperar una tasa de crecimiento superior en la nueva certificación CAPM. A quienes están dirigidas n dirigidas las certificaciones PMP las certificaciones PMP y CAPM La certificación de CAPM: Dirigida a los integrantes del equipo de proyectos, practicantes de gerencia de proyectos con poca experiencia y a estudiantes de grado o de postgrado. La certificación PMP Dirigida principalmente a gerentes de proyectos o practicantes de gerencia de proyectos que supervisen un grupo o equipo de trabajo y que tengan un mínimo de experiencia (ver información en las láminas a continuación). Los GP son responsables de todos los aspectos del proyecto a lo largo de su ciclo de vida y dirigen los equipos de trabajo que realizan las diferentes funciones del proyecto. Pág. 43

44 Son capaces de demostrar el conocimiento suficiente y la experiencia en metodologías de gerencia de proyectos. Es necesario aclarar que un candidato a PMP no necesariamente debe de tener el título de Gerente de Proyecto. Un cargo de líder o coordinador de proyectos son ejemplos válidos si cumple con los requisitos de la certificación. Requisitos mínimos para optar a la certificacion PMP Requisitos mínimos para optar a la certificación CAPM Para mantenerse como PMP Para mantenerse como PMP Una vez obtengo la certificación PMP, Quéhago?: Pág. 44

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