MODELO DE ATENCIÓN DEL CLIENTE SAP DE LA DIRECCIÓN DE SISTEMAS

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1 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO TRABAJO ESPECIAL DE GRADO MODELO DE ATENCIÓN DEL CLIENTE SAP DE LA DIRECCIÓN DE SISTEMAS Alvarado Guédez, Enith Pernía Pérez, Fabiola Beatriz Caracas, Mayo 2.007

2 ii UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO TRABAJO ESPECIAL DE GRADO MODELO DE ATENCIÓN DEL CLIENTE SAP DE LA DIRECCIÓN DE SISTEMAS Informe final del Trabajo Especial de Grado, presentado a la Universidad Simón Bolívar por Alvarado, Enith, Pernía, Fabiola como requisito parcial para optar al título de Especialista en Gerencia de Empresa, realizado con la tutoría del profesor Nicola Baglivi Caracas, Mayo 2.007

3 iii UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO MODELO DE ATENCIÓN DEL CLIENTE SAP DE LA DIRECCIÓN DE SISTEMAS Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador: ón

4 iv DEDICATORIAS Ante todo a ti Dios por habernos dado las familias, amigos y compañeros tan maravillosos y comprensivos Con mucho cariño a nuestras familias por el gran apoyo y comprensión recibido durante todo este tiempo. A todas las personas que creyeron en nosotras y nos apoyaron para que pudiésemos lograrlo Enith y Fabiola

5 v AGRADECIMIENTOS A nuestras familias y amigos que siempre nos apoyaron. A Empresas Polar por habernos dado la oportunidad de participar en esta Especialización Al Profesor Nicola Baglivi, nuestro profesor y tutor por todo el apoyo prestado. Al Profesor Guillermo Álvarez y a la Profesora Maritza Farrera por su colaboración en la redacción del presente informe. A todos los profesores que tuvimos durante nuestros estudios de postgrado y a nuestros compañeros de clase por todos los conocimientos y experiencias compartidas. Enith y Fabiola

6 vi RESUMEN El propósito del presente trabajo fue apoyar a la Dirección de Sistemas de Empresas Polar mediante el diseño de un nuevo Modelo de Atención al usuario del Sistema de Información SAP R/3, llamado cliente SAP. En una primera etapa, se realizó una análisis del modelo vigente de Atención al Cliente SAP y el grado de satisfacción actual de los clientes a través de la aplicación de encuestas y entrevistas, determinándose las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades del Modelo de Atención al Cliente SAP actual. A partir de los datos obtenidos en la primera etapa, se desarrollaron estrategias, mecanismos, herramientas y/o procedimientos que conformen el Modelo propuesto de Atención al Cliente SAP. Palabras claves: atención al cliente, satisfacción del cliente, SAP

7 vii ÍNDICE GENERAL Hoja de Aprobación... iii DEDICATORIAS... iv AGRADECIMIENTOS... v RESUMEN... vi ÍNDICE GENERAL... vii ÍNDICE DE TABLAS... x ÍNDICE DE FIGURAS... x INTRODUCCIÓN... 1 CAPÍTULO I. EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO... 3 I.1. JUSTIFICACIÓN... 3 I.2. OBJETIVOS I.3. METODOLOGÍA... 5 I.3.1. Elaboración de un marco Referencial... 6 I.3.2. Presentar el Marco organizacional... 6 I.3.3. Elaboración del Examen de la Situación del Modelo de Atención al Cliente SAP I.3.4. Elaboración de la Propuesta para el Modelo de Atención al Cliente SAP... 7 I.3.5. Evaluación de la Propuesta... 8 I.3.6. Evaluación del proceso de Trabajo Especial de Grado... 8 I.4. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN... 8 CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL II.1. FUNDAMENTOS CONCEPTUALES II.2. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE II.3. GERENCIA DE SERVICIOS II.4. BIBLIOTECA DE INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN II.5. CENTRO DE COMPETENCIA DE CLIENTE DE SAP (SAP CCC) II.5.1. Gerencia de Niveles de Servicio...33

8 viii II.5.2. Definición de servicio II.5.3. Gerencia de un escritorio de Ayuda o Centro de Soporte (Support Desk Management) CAPÍTULO III. MARCO ORGANIZACIONAL III.1. EMPRESAS POLAR III.1.1. Génesis III.1.2. Filosofía III.1.3. Estructura Organizacional III.2. DIRECCIÓN DE SISTEMAS III.2.1. Misión, Objetivos y Funciones III.2.2. Estructura CAPÍTULO IV. EXAMEN DEL MODELO DE ATENCIÓN ACTUAL DE LA DIRECCIÓN DE SISTEMAS PARA LA ATENCIÓN DEL CLIENTE SAP IV.1. OBJETIVOS DEL PROCESO IV.2. PLANIFICACIÓN DEL PROCESO IV.3. EJECUCIÓN O DESARROLLO DEL PROCESO IV.3.1. Modelo de atención - Relación con los clientes IV.3.2. Modelo de atención Clima organizacional IV.3.3. Modelo de atención Medición del nivel de satisfacción IV.4. RESULTADOS IV.4.1. Modelo de atención - Relación con los clientes IV.4.2. Modelo de atención Clima organizacional IV.4.3. Modelo de atención Medición del nivel de Satisfacción IV.5. CONCLUSIONES CAPÍTULO V. MODELO PROPUESTO DE ATENCIÓN AL CLIENTE SAP V.1. JUSTIFICACIÓN V.2. OBJETIVOS V.3. MODELO DE ATENCIÓN AL CLIENTE SAP V.3.1. Definición visión y misión de la dirección de sistemas V.3.2. Revisión y/o ajuste de la definición del escritorio de ayuda V.3.3. Segmentación de los clientes V.3.4. Definición del servicio soporte sap: descripción y atributos claves V.3.5. Definición, medición y evaluación de los acuerdos de niveles de servicio V.3.6. Ciclo de servicio... 98

9 ix V.3.7. Mecanismos para comunicar los servicios V.3.8. Migración de la visión de usuario a la visión de cliente V.3.9. Capacitación no técnica CAPÍTULO VI. EVALUACIÓN DE LA PROPOSICIÓN DE MEJORA (ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA) VI.1. OBJETIVO DEL PROCESO VI.2. PLANIFICACIÓN DEL PROCESO VI.3. SUJETOS Y UNIDADES PARTICIPANTES VI.4. EL PROCESO CUMPLIDO VI.5. RESULTADOS/CONCLUSIONES CAPÍTULO VII. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO 122 VII.1. RESULTADOS RELEVANTES VII.2. COMPARACIÓN ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO VII.3. REVISIÓN SOBRE EL CRONOGRAMA VII.4. LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN LA PROPUESTA CAPÍTULO VIII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES VIII.1. CONCLUSIONES VIII.2. RECOMENDACIONES REFERENCIAS ANEXO A ANEXO B ANEXO C ANEXO D ANEXO E

10 x ÍNDICE DE TABLAS Tabla IV.1. Resultados Encuesta Clima Organizacional Tabla V.1. Atributos del Servicio Soporte SAP Tabla V.2. Acuerdos de Niveles de Servicio según categoría de casos (SLA) Tabla V.3.Objetivos de Niveles de Servicio (SLO) Tabla V.4. Reportes de Niveles de Servicio (SLR) ÍNDICE DE FIGURAS Figura II.1. Modelo de Calidad de Servicio Figura II.2. El triángulo del Servicio Figura II.3. El triángulo del Servicio Interno Figura II.4. Metodología de Gestión de Servicio Figura II.5. Metodología de Provisión del Servicio...31 Figura II.6. Modelo de Escritorio de Ayuda Figura III.1. Estructura Organizacional Empresas Polar Figura III.2. Estructura Organizacional Dirección de Sistemas Figura V.1. Modelo de Escritorio de Ayuda para Soporte SAP... 82

11 1 INTRODUCCIÓN El presente trabajo esta divido en tres partes, de acuerdo a lo siguiente: En la primera parte, denominada fase de planificación, se presenta el Proyecto de Trabajo Especial de Grado, presentado en su oportunidad a la Coordinación del Postgrado en Gerencia de Empresas de la Universidad Simón Bolívar. En la segunda parte, denominada fase de ejecución, se expone el desarrollo de lo preescrito en el apartado referido a la Metodología en el Proyecto presentado. Se presenta el Marco Conceptual Referencial en donde se revisan los conceptos fundamentales sobre proveedores, clientes, productos y servicios. Igualmente se revisan temas como la satisfacción del cliente y la Gerencia de Servicios y finalmente dado el carácter tecnológico del trabajo, se revisan las mejores prácticas en relación a la prestación de servicios de Tecnología y Sistemas de Información. En esta segunda parte, se presenta el Marco Organizacional en donde se revisa la historia, la filosofía y la estructura organizacional de Empresas Polar. También se presentan los objetivos, funciones y estructura organizacional de la Dirección de Sistemas. Para finalizar la segunda parte, se presenta el Modelo Propuesto de Atención al Cliente SAP de la Dirección de Sistemas y la evaluación de esta propuesta. En la tercera parte, denominada fase de evaluación, se expone la evaluación del proceso de realización del Trabajo Especial de Grado, así como las Conclusiones y Recomendaciones.

12 2 FASE DE PLANIFICACIÓN Capítulo I: El Proyecto de Trabajo Especial de Grado

13 3 CAPÍTULO I. EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO En las páginas siguientes se presenta el Proyecto de Trabajo Especial de Grado entregado a las instancias correspondientes. Se expone la justificación, los objetivos, la metodología establecida, concluyendo con el cronograma de ejecución. I.1. JUSTIFICACIÓN El Modelo de Atención de Clientes se define como El conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso del mismo (http://www.monografias.com/trabajos11//serdi/serdi.shtml#ser, consultado el 15/07/2006). Como cliente se conoce a la persona que utiliza los servicios de un profesional o de una empresa (http://www.diccionarios.com/consultas.php, consultado el 08/08/2006). Se entiende como cliente SAP aquella persona que utiliza en sus labores diarias o es usuario de cualquiera de las funcionalidades del Sistema de Información SAP R/3. SAP R/3 es un sistema integrado de gestión que permite controlar todos los procesos que se llevan a cabo en una empresa, a través de módulos. Sus principales módulos son: FI --> Finanzas. SD --> Ventas y Distribución. CO --> Controling o Logística.

14 4 MM --> Gestión de Materiales. PP --> Planeamiento de la producción. HR --> Recursos Humanos. IS --> Solución vertical para industrias (Químicas, AeroEspaciales, Mecánicas, etc). WM --> Gestión de almacenes. SAP R/3 es un ERP (Enterprise Resource Planning) de origen alemán, creado por la compañía SAP (http://es.wikipedia.org/wiki/r/3, consultado el 07/10/2006) Se entiende que la Dirección de Sistemas de Empresas Polar es una unidad corporativa al servicio de la organización. Su razón de ser es apoyar, desde el punto de vista de Tecnología y Sistemas de Información, a toda la organización en el logro de sus objetivos y metas. Se apreció que la unidad no contaba con una visión y una misión que le garantice una mayor eficiencia en la planificación, el control y el seguimiento de la satisfacción de los clientes. Pareciera que el modelo de atención actual no esta deleitando a los clientes y en algunos casos ni siquiera satisfaciendo las necesidades. Pareciera entonces que es necesario, primero definir visión y una misión para la Dirección de Sistemas de Empresas Polar. Segundo, realizar una revisión y un ajuste del modelo de atención actual con el objetivo de lograr establecer las mejores necesarias que permitan obtener un modelo de atención lo suficientemente flexible y eficaz que permita atender las necesidades de los negocios de Empresas Polar.

15 5 Con el presente Trabajo Especial de Grado se espera, mediante la aplicación de estrategias que propicien el proceso de participación y de construcción de todos los miembros de la Dirección, definir el Modelo de Atención al Cliente SAP así como el diseño de una Misión y una Visión específica de la Dirección de Sistemas y definiendo además un procedimiento para la planificación, el control y el seguimiento de clientes que garantice la efectividad organizacional y el cumplimiento de su misión con calidad y excelencia. I.2. OBJETIVOS. En ese contexto los objetivos se formularon en los siguientes términos: a) Objetivo general: Desarrollar un Modelo de Atención al Cliente SAP para la Dirección de Sistemas de Empresas Polar b) Objetivos Específicos: 1. Examinar la situación actual de la Atención del Cliente SAP por la Dirección de Sistemas 2. Elaborar una propuesta de atención que genere valor a los Clientes SAP 3. Validar la propuesta con entes responsables del proceso de Atención al Cliente SAP I.3. METODOLOGÍA. Para el logro de los objetivos propuestos se estableció cumplir con los siguientes pasos:

16 6 I.3.1. Elaboración de un marco Referencial. Para ello se revisaron bibliografías y otras documentaciones relacionadas con el tema de servicios al cliente, programas de servicio o modelos de atención como por ejemplo: Como mejorar su servicio al Cliente de Leppard y Molyneux (2003), La Victoria (Total) de la Empresa de Servicios Profesionales ( E.S.P.) de Peters (2002), La revolución del servicio de Karl Albrecht (1998) y Documentación de SAP relacionada con la creación de Centros de Competencia, concluyendo con el enfoque a realizar en el trabajo. I.3.2. Presentar el Marco organizacional. Se realizó una reseña histórica de Empresas Polar, su estructura organizacional, misión, visión, valores y filosofía. También se realizó una reseña de la Dirección de Sistemas: estructura organizacional, objetivos, funciones, relaciones con las otras unidades de la organización. Todo esto se realizó en base a documentación de la organización (documentos internos, extranet, intranet) I.3.3. Elaboración del Examen de la Situación del Modelo de Atención al Cliente SAP. Se diseñaron encuestas y entrevistas las cuales permitieron conocer el Modelo de Atención actual. Estas encuestas y entrevistas se aplicaron a los miembros de la Dirección de Sistemas. También se diseñaron encuestas y entrevistas para medir el grado de satisfacción actual de los clientes. En este caso, la selección de la muestra fue no probabilística por conveniencia. Para esta actividad se siguieron los siguientes pasos basados en la técnica de LIKERT para la elaboración y aplicación de los cuestionarios o encuestas

17 7 Paso 1: Se elaboraron frases afirmativas a partir de investigaciones exploratoria previas en donde se conocerían cualitativamente actitudes de los consumidores Paso 2: Se elaboró un cuestionario preliminar y se aplicaría una prueba piloto. Se trabajaría con las frases que no obtengan registros en el punto neutro de la escala Paso 3: Se elaboró un cuestionario final a partir del reordenamiento de frases y reestructuración del instrumento, acordes a los resultados de la prueba piloto Paso 4: Se pasó a la muestra. Paso 5: Se tabuló y se obtendría la media de respuesta, junto con la desviación estándar del promedio. Paso 6: El resultado se llevó a la escala y se comentó. En base a los resultados de las encuestas o cuestionarios y de las entrevistas realizadas se construyó la Matriz FODA de la situación actual I.3.4. Elaboración de la Propuesta para el Modelo de Atención al Cliente SAP. Con la participación de los empleados de la Dirección de Sistema y mediante sesiones de tormenta de ideas se definió una misión y visión de la Dirección de Sistemas. Basados en el marco conceptual revisado y en la matriz FODA construida de la situación actual se definieron las estrategias, mecanismos, herramientas y/o procedimientos para manejar los siguientes temas claves relacionados con el Modelo de Atención al Cliente: Segmentación de la cartera de clientes actuales

18 8 El contacto con los clientes. Análisis y medición del nivel de satisfacción del cliente según Kotler, P y colaboradores. (2.000:43), Dirección de Marketing. Edición del Milenio. Madrid: Pearson Educación, S.A Estudio del nivel de satisfacción de los clientes Comunicación de servicios de la Dirección de Sistemas Cultura de servicio orientada al Cliente I.3.5. Evaluación de la Propuesta. Para la evaluación de la propuesta, se administró un instrumento a miembros claves de la organización que participan en ese proceso para determinar el grado de respuesta que dicha proposición daba a la situación planteada, así como el grado de viabilidad. I.3.6. Evaluación del proceso de Trabajo Especial de Grado. A este respecto se analizó la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución y el grado de logro de los objetivos. I.4. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN. Para el cumplimiento de los pasos señalados en la metodología se estableció cumplir el siguiente cronograma: Actividad Elaboración del Marco Conceptual Referencial. Tiempo estimado Fecha Probable 1 mes 15 de Septiembre de 2.006

19 9 Elaboración del Marco Organizacional. 15 días 1ero. de Octubre de Examen de la Situación 2 meses 1ero. de Diciembre de Definición del Modelo de Atención al Cliente propuesto de la Dirección de Sistemas Evaluación de la Propuesta elaborada Evaluación del Proceso General cumplido. Elaboración de Conclusiones y Recomendaciones. Entrega del Informe Final 1ra Versión 2 meses 1ero. de Febrero de días 15 de Febrero de días 20 de Febrero de días 25 de Febrero de ero de Marzo Hasta aquí la presentación de la propuesta del Trabajo Especial de Grado. En la próxima página se describe el proceso cumplido.

20 10 FASE DE EJECUCIÓN Capítulo II: Marco Conceptual Capítulo III: Marco Organizacional Capítulo IV: Examen de la Situación Capítulo V: Propuesta de Modelo de Atención al Cliente SAP de la Dirección de Sistemas Capítulo VI: Validación de la Propuesta de Modelo de Atención al Cliente SAP de la Dirección de Sistemas

21 11 CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL Como Marco Conceptual del trabajo se presentan los fundamentos conceptuales relativos a la gestión de servicio, descripción de un servicio y las mejores prácticas en relación a servicios de Tecnología y Sistemas de Información concluyendo con los aspectos claves para el diseño de un nuevo Modelo de Atención. II.1. FUNDAMENTOS CONCEPTUALES Como fundamentos conceptuales se analizan: qué es un modelo de atención?, qué es un cliente?, qué es un proveedor? y qué es un servicio?. El modelo de Atención de Clientes se define como El conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso del mismo (http://www.monografias.com/trabajos11//serdi/serdi.shtml#ser, consultado el 15/07/2006). Según Kotler, un cliente es: Un cliente es la persona más importante que hay en esta oficina ya sea en persona o por correo. Un cliente no depende de nosotros nosotros dependemos de él. Un cliente no interfiere en nuestro trabajo es su razón de ser. No le estamos haciendo un favor al atenderle él nos esta haciendo el favor de ofrecernos la oportunidad de atenderle.

22 12 Un cliente no es alguien que está de acuerdo o en desacuerdo con nosotros. Nadie jamás ha ganado una discusión con un cliente. Un cliente es una persona que nos trae sus deseos. Nuestro trabajo consiste en alcanzar sus deseos de forma rentable, para él y para nosotros. (Kotler, P y colaboradores, 2000: 54-55) Para el presente trabajo se entiende como cliente, cliente SAP, aquella persona que utiliza el sistema SAP R/3 en sus labores diarias, entendiéndose por sistema SAP R/3 como un ERP Enterprise Resource Planning (Planificación de Recursos Empresariales) de origen alemán, creado por la compañía SAP. Es un sistema integrado de gestión que permite controlar todos los procesos que se llevan a cabo en una empresa, a través de módulos. FI --> Finanzas. SD --> Ventas y Distribución. CO --> Controling o Logística. MM --> Gestión de Materiales. PP --> Planeamiento de la producción. HR --> Recursos Humanos. IS --> Solución vertical para industrias (Químicas, AeroEspaciales, Mecánicas, etc). WM --> Gestión de almacenes. (http://es.wikipedia.org/wiki/r/3, consultado el 07/10/2006) Un suministrador o proveedor es la persona que provee o abastece a otra persona de lo necesario o conveniente para un fin determinado: en la familia tradicional el marido se convierte en proveedor económico de la misma; era el

23 13 único proveedor de cereales a los industriales harineros y el único exportador de los excedentes. (http://www.diccionarios.com/consultas.php, consultado el 13/03/2007) Cuando se habla de un suministrador, en el siguiente trabajo, se piensa en la Dirección de Sistemas. Se entiende que la Dirección de Sistemas de Empresas Polar es una unidad corporativa al servicio de la organización. Su razón de ser es apoyar, desde el punto de vista de Tecnología y Sistemas de Información, a toda la organización en el logro de sus objetivos y metas. Cuando se habla del producto que entrega la Dirección de Sistema al Cliente SAP, se entiende que el producto es un servicio. Un servicio es cualquier actuación que una parte puede ofrecer a la otra, esencialmente intangible, sin transmisión de propiedad. Su prestación puede ir o no ligada a productos físicos (Kotler, P y colaboradores, 2000: 478). Se entiende que el servicio que presta la Dirección de Sistemas es un servicio especializado o de consultoría, basado en personas. Es bien importante entender las características de los servicios para entender el reto que hay cuando se presta un servicio. Según Kotler, los servicios tienen cuatro importantes características: o Intangilibilidad: los servicios no se pueden experimentar por los sentidos antes de su compra o Carácter inseparable: se producen y se consumen simultáneamente, tanto el suministrador como el cliente afectan el resultado del servicio. o Variabilidad: son muy variables ya que dependen de quién los entregue, el momento y el lugar. Para asegurar el control de la calidad, existen tres pasos a seguir: lograr una buena selección y formación del personal, estandarizar la prestación del servicio a través de la definición de un programa de servicio

24 14 que establezca los procedimientos y finalmente la medición de la satisfacción del cliente utilizando sistemas de sugerencias y quejas. o Carácter perecedero: no se pueden almacenar Ahora bien, después de revisar los conceptos de cliente, suministrador o proveedor y servicios como un producto, es bien importante entender como los proveedores o suministradores pueden a través de la prestación de un servicio lograr la satisfacción de sus clientes. II.2. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. Se entiende, que el nivel de satisfacción de una persona es el resultado de comparar su percepción de los beneficios de un producto en relación con las expectativas de beneficios que el tenía, es decir, es la diferencia entre el valor percibido y las expectativas. Si la percepción se encuentra por debajo de las expectativas, el cliente estará insatisfecho. Si la percepción es igual a las expectativas el cliente estará satisfecho pero si la percepción es superior a las expectativas el cliente estará muy satisfecho o deleitado. Hoy en día, los clientes son más listos, más exigentes, menos tolerantes por lo cual el reto que tienen los suministradores es cada vez mayor. Muchas empresas o suministradores inclusive están consientes que el reto ya no es solo tener clientes satisfechos sino lograr clientes muy satisfechos o deleitados. La definición de calidad esta ahora centrada en el cliente, y hablar de calidad de un producto o servicio, es decir que éste producto o servicio iguala o supera las expectativas del cliente. Kotler ( Kotler, P y colaboradores, 2000: ) también señala la importancia en la Gestión de la Calidad de los Servicios. Parasuraman, Zeithaml y Berry formularon un modelo de calidad de servicio que subraya los principales

25 15 requisitos para suministrar la calidad de servicio esperado. Este modelo que se presenta en la figura II.1 identifica los seis déficit o Gaps que causan una mala entrega del servicio: 1. Déficit entre las expectativas del consumidor y la percepción de la dirección: La dirección no siempre percibe correctamente lo que los consumidores desean o su forma de juzgar los componentes del servicio. Así, los administradores de un hospital pueden pensar que los pacientes juzgan los servicios del hospital por la calidad de los alimentos, quienes sin embargo, podrían estar más interesados en la actitud receptiva de las enfermeras. 2. Déficit entre la percepción de la dirección y las especificaciones de calidad del servicio: La dirección puede percibir correctamente las necesidades del consumidor pero no establecer un determinado nivel de calidad del servicio. Por ejemplo, la dirección de una línea aérea puede querer que las llamadas telefónicas se respondan en un tiempo inferior a 10 segundos, pero no disponer de operadores suficientes. 3. Déficit entre las especificaciones de calidad de servicio y la prestación real del mismo: Muchos factores pueden afectar a la calidad del servicio prestado. Puede que el personal esté mal entrenado, tenga exceso de trabajo o carezca de la motivación para prestar un servicio eficientemente. 4. Déficit entre la entrega del servicio y las comunicaciones externas: Las expectativas del cliente están afectadas por las promesas hechas por el servicio de comunicaciones del suministrador. Si el catalogo del hotel muestra habitaciones espaciosas y el cliente cuando llega encuentra la habitación pequeña y con mal aspecto, la falta radicaría en las expectativas creadas por las comunicaciones externas.

26 16 5. Déficit entre la percepción del servicio y el servicio esperado: Este déficit se da siempre que el consumidor no percibe certeramente la calidad real del servicio que se le presta. Así, un médico podría visitar repetidamente a su paciente para mostrar interés, y este interpretarlo como que su salud es preocupante. Figura II.1. Modelo de Calidad de Servicio Fuente: Kotler, P y colaboradores. (2.000), Dirección de Marketing. Edición del Milenio, Pág. 490 La calidad en la prestación o en la entrega de un servicio es reconocida y valorada por todos. Según Leopard y Molyneux, la calidad no puede dejarse al azar, hablan de conseguir un servicio básico adecuado y desarrollar el factor de sentirse bien basados completamente en lo que valora el cliente. En este sentido, lo que el cliente percibe como calidad, es calidad. De hecho, se trata de la orientación del cliente aplicada en términos reales.

27 17 Siguiendo con esta línea de pensamiento, lo que sigue es que si la calidad se define en términos de las expectativas del cliente, el lugar en donde está el déficit por parte de la empresa el cliente lo percibe como un vacío de calidad. Es tarea de los que gestionan el servicio al cliente asegurarse de que los vacíos de calidad, sea cual sea su origen, sean reducidos al mínimo o eliminados. Por lo tanto, nos guste o no, en el análisis final proporcionar servicio al cliente se reduce a proporcionar calidad (Leppard, J y Molyneux, L, 2.003:83-84). El factor de sentirse bien, según Leopard y Molyneux, viene dado por tratar al cliente con cortesía y atentamente en cada uno de los puntos de contacto. Es trasmitirle al cliente esa sensación de que es importante y que el suministrador de servicio está haciendo todo para lograr su beneficio. Raquel Puente, profesora del IESA, en su artículo Del mercadeo de servicios a la gerencia de servicios plantea que la perspectiva de servicios es más amplia que el mercadeo tradicional de bienes o productos físicos pues incorpora otras variables. Estas variables adicionales son: procesos, personas y perceptibles. Estas tres variables pasan a ser tres P adicionales, cuando se habla de un servicio, a las ya bien conocidas 4 P de la mezcla de mercadeo de productos. Cuando se habla de personas, de los empleados se requiere cortesía (para lograr lo que otros autores denominan el factor de sentirse bien), conocimiento, responsabilidad, motivación y facilidad de comunicación. Por perceptibles es el escenario, el empaque o evidencia física del servicio, abarca todo lo sensorialmente apreciable por el cliente: colores, sonidos, equipos, oficinas, apariencia de los empleados. Por último, procesos, planificar cada paso, cada detalle, el tiempo y los recursos requeridos.

28 18 II.3. GERENCIA DE SERVICIOS. Karl Albrecht es uno de los autores que más ha desarrollado el tema de la Gerencia del Servicio. Define que la Gerencia del servicio es un enfoque total de la organización que hace de la calidad del servicio, cuando el cliente la recibe, la fuerza motriz número uno para la operación del un negocio. (Albrecht, 1.998: 19). Según Albrecht cuando se habla de Gerencia del Servicio no se esta pensando en los enfoques tradicionales sino en un concepto de transformación, en crear una cultura de servicio, una filosofía de trabajo, un modelo de gerencia acompañado de un conjunto de métodos, herramientas y procedimientos orientados a la satisfacción del cliente. O lo que otros autores denominan un programa de servicios o un modelo de atención orientado al cliente y sustentando una verdadera cultura de servicio. También Albrecht introdujo dentro de la Gerencia del Servicio, el concepto de Momento de Verdad, el cual se define como: un episodio en el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organización y tiene una impresión sobre la calidad de su servicio. (Albrecht, 1.998: 24). Cuando un suministrador presta un servicio, por lo general, hay muchos puntos de entregas, muchos puntos de contacto o muchos momentos de verdad, por lo cual, un buen inicio es hacer un inventario de los momentos de verdad que ocurren entre el cliente y el suministrador del servicio, para posteriormente analizar cada uno de ellos desde el punto de vista de la calidad que se esta entregando al cliente, es decir, son todos los momentos de verdad que experimenta el cliente lo que le permitirán crearse una imagen del servicio y sentirse o no satisfechos con la prestación del mismo. Ahora bien no todos los momentos de verdad tienen el mismo impacto sobre las percepciones de los clientes, sin duda alguna, hay momentos críticos de verdad que son los que tienen un mayor impacto o un impacto significativo sobre el

29 19 cliente. Así, si queremos satisfacer a los clientes a través de un servicio de calidad, se debe prestar especial atención en estos momentos críticos de verdad. Otro concepto relacionado con los momentos de verdad y manejado en la Gerencia del Servicio son los Ciclos del Servicio. Un ciclo de servicio es la cadena continua de acontecimientos que debe atravesar un cliente cuando experimenta nuestro servicio (Albrecht, 1.998: 31). Esto no tiene que ver con departamentos o gerencias o estructuras organizativas sino simplemente a la suma de los momentos de verdad que experimenta el cliente para recibir un servicio. Es importante que siempre se analicen los Ciclos de Servicios como un solo proceso independientemente del número de áreas diferentes de la organización que están involucradas. La Gerencia del Servicio maneja otro elemento fundamental que es El triángulo del servicio. El triángulo del servicio es una forma de diagramar la interacción de tres elementos o características claves, que deben actuar conjuntamente para mantener un alto nivel de calidad del servicio. Estas tres características son: o Una estrategia o visión del servicio bien concebida: orienta la atención de la gente de la organización hacia las prioridades reales del cliente o El personal de contacto con el público orientado hacia el cliente: desarrollar un nivel de sensibilidad, atención y voluntad de ayudar al cliente. o Sistemas amables para el cliente: las instalaciones físicas, las políticas, los procedimientos, métodos y procesos de comunicación definidos para la conveniencia del cliente.

30 20 Figura II.2. El triángulo del Servicio Fuente: Albrecht, Kart (1998) La revolución del servicio. Pág.29 En la Gerencia de Servicio se hace referencia a El triángulo del servicio interno en donde los empleados pasan a ocupar el puesto de los clientes. El servicio interno no es más que prestar servicio a quienes prestan servicio. Definitivamente para que los empleados logren prestar un servicio de calidad también deben coexistir tres elementos claves: o Cultura: es el mensaje servicio que debe existir y que permite que la gente asuma el compromiso para atender al cliente o Liderazgo: de parte de los gerentes que permite atender las necesidades de los empleados para cumplir su trabajo. Finalmente los empleados son como los clientes de los gerentes. o Organización: el apoyo que necesitan los empleados.

31 21 Figura II.3. El triángulo del Servicio Interno Fuente: Albrecht, Kart (1998) La revolución del servicio. Pág.132 Recapitulando los elementos fundamentales de la Gerencia del Servicio por Albrecht tenemos: los momentos de verdad, los momentos críticos de verdad, los ciclos de servicio, el triangulo de servicio y el triangulo de servicio interno. Todos estos elementos servirán de base para un método bien sencillo que propone Albrecht para implantar un programa de calidad del servicio. El método consta de cinco fases fundamentales: 1. Entender al cliente: El objetivo de esta fase es determinar las características del servicio. Esto se puede lograr a través de entrevistas individuales, entrevistas a grupos focos o encuestas. Cada uno de estos tres métodos tiene sus ventajas. Las entrevistas individuales y a grupos focos permiten descubrir atributos claves y actitudes relacionadas con el servicio. También permiten definir las preguntas o afirmaciones que se deben manejar en las encuestas, las cuales finalmente permiten hacer juicios estadísticos.

32 22 El producto o entregable de esta fase es una Tarjeta de informes del cliente. Esta tarjeta nos permitirá evaluar la calidad del servicio y comunicar los criterios de excelencia a los empleados. La Tarjeta de informes del cliente relaciona la siguiente información: o o o Los atributos claves de calidad del servicio La conveniencia relativa de cada atributo para el cliente Los puntajes de la compañía en estos atributos. Factor crítico Prioridad Puntaje Personal amable 2 C Respuesta rápida 3 B Conocimiento técnico 1 A 2. Clarificar la estrategia del servicio Según Karl Albrecht, una estrategia de servicio es una formula característica para la prestación de un servicio: esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el cliente y que establece una posición competitiva real. (Albrecht, 1.998:166). La estrategia de servicio debe ser compatible con la tarjeta de informes del cliente de la fase uno. 3. Educar la organización: En esta fase, se pretende lograr la comunicación y persuasión. Los objetivos son entrenar a todos los empleados en las habilidades requeridas y comunicar la estrategia de servicio en toda la organización. Es más frecuente encontrar que esta comunicación del mensaje de la calidad de servicio se haga a través de la capacitación. Así, las organizaciones orientadas al servicio invierten mucho

33 23 dinero en capacitación, pues este proceso trata de hacer un vendedor, de cada empleado que llegue a tener contacto con el cliente. 4. Poner en marcha las mejoras fundamentales En esta fase la gente empieza a actuar de una manera más orientada al cliente pero de una manera espontánea. Son muy cuidadosos en los momentos de verdad hasta el punto que cuestionan reglas, sistemas y procedimientos que no permitan entregar un servicio de calidad al cliente. 5. Hacerlo permanente La idea es que desaparezca el programa de calidad de servicio y la orientación al cliente, el manejo efectivo de los momentos de verdad, la estrategia de servicio pase a formar parte de la cultural organizacional, es decir, la forma como se hacen las cosas en la organización. Hasta aquí se han venido revisando los principales conceptos y las cinco fases del método que propone Karl Albrecht para implantar un programa de Calidad de Servicio. Sin embargo, si bien es cierto que todos estos conceptos son aplicables a cualquier servicio también es cierto que son conceptos generales. Actualmente, cuando hablamos de servicios de TI (Tecnología de Información) el nuevo paradigma lo ha establecido ITIL Information Technology Infrastructure Library (Biblioteca de infraestructura de Tecnologías de Información). II.4. BIBLIOTECA DE INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN. La Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información, frecuentemente abreviada ITIL, es un marco de trabajo de las mejores prácticas

34 24 destinadas a facilitar la entrega de servicios de tecnologías de la información (TI) de alta calidad. ITIL resume un extenso conjunto de procedimientos de gestión ideados para ayudar a las organizaciones a lograr calidad y eficiencia en las operaciones de TI. Estos procedimientos son independientes del proveedor y han sido desarrollados para servir de guía para que abarque toda infraestructura, desarrollo y operaciones de TI. Aunque se desarrolló durante los años 80 s, ITIL no fue ampliamente adoptada hasta mediados de los años 90 s. ITIL se considera a menudo junto con otros marcos de trabajo de mejores prácticas como por ejemplo, Information Services Procurement Library ISPL (Biblioteca de adquisición de servicios de información). El concepto de gestión de servicios de TI, aunque relacionado con ITIL, no es idéntico: ITIL contiene una sección específicamente titulada «Gestión de Servicios de TI» (la combinación de los volúmenes de Servicio de Soporte y Prestación de Servicios), pero sin embargo es importante señalar que existen otros marcos parecidos. La Gestión de Servicio ITIL está actualmente integrado en el estándar ISO (anterior BS 15000). ITIL se construye en torno a una vista basada en proceso-modelo del control y gestión de las operaciones a menudo atribuida a W. Edwards Deming. Las recomendaciones de ITIL fueron desarrolladas en los años 80 s por Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) del gobierno británico como respuesta a la creciente dependencia de las tecnologías de la información y al reconocimiento de que sin prácticas estándar, los contratos de las agencias estatales y del sector privado creaban independientemente sus propias prácticas de gestión de TI y duplicaban esfuerzos dentro de sus proyectos TI, lo que resultaba en errores comunes y mayores costes.

35 25 ITIL fue publicado como un conjunto de libros, cada uno dedicado a un área específica dentro de la Gestión de TI. Los nombres ITIL e IT Infrastructure Library ( Biblioteca de infraestructura de TI ) son marcas registradas de Office of Government Commerce ( Oficina de comercio gubernamental, OGC), que es una división del Ministerio de Hacienda del Reino Unido. En abril de 2001 la CCTA fue integrada en la OGC, desapareciendo como organización separada. En diciembre de 2005, la OGC emitió un aviso de una actualización a ITIL[2], conocida comúnmente como ITIL v3, que está planificada para ser publicada a finales de Se espera que la publicación de ITIL versión 3 incluya cinco libros principales, concretamente: Diseño de Servicios de TI, Introducción de los Servicios de TI, Operación de los Servicios de TI, Mejora de los Servicios de TI y Estrategias de los Servicios de TI, consolidando buena parte de las prácticas actuales de la versión 2 en torno al Ciclo de Vida de los Servicios. Uno de los principales beneficios propugnado por los defensores de ITIL dentro de la comunidad de TI es que proporciona un vocabulario común, consistente en un glosario de término precisamente definidos y ampliamente aceptados. Un nuevo glosario ampliado ha sido desarrollado como entregable clave de ITIL versión 3. La biblioteca de infraestructura de TI (ITIL) toma su nombre por tener su origen en un conjunto de libros, cada uno dedicado a una práctica específica dentro de la gestión de TI. Tras la publicación inicial de estos libros, su número creció rápidamente (dentro la versión 1) hasta unos 30 libros. Para hacer a ITIL más accesible (y menos costosa) a aquellos de deseen explorarla, uno de los objetivos del proyecto de actualización ITIL versión 2 fue agrupar los libros según unos conjuntos lógicos destinados a tratar los procesos de administración

36 26 que cada uno cubre. De esta forma, diversos aspectos de los sistemas de TI, de las aplicaciones y del servicio se presentan en conjuntos temáticos. Aunque el tema de Gestión de Servicios (Servicio de Soporte y Entrega de Servicios) es el más ampliamente difundido e implementado, la metodología ITIL provee un conjunto completo de prácticas que abarca no sólo los procesos y requerimientos técnicos y operacionales, sino que se relaciona con la gestión estratégica, la gestión de operaciones y la gestión financiera de una organización moderna. Los ocho libros de ITIL y sus temas son: Gestión de Servicios de TI 1. Entrega de Servicios 2. Servicio de Soporte Otras guías operativas 3. Gestión de la infraestructura de TI 4. Gestión de la seguridad 5. Perspectiva de negocio 6. Gestión de aplicaciones 7. Gestión de activos de software Para asistir en la implementación de prácticas ITIL, se publicó un libro adicional con guías de implementación (principalmente de la Gestión de Servicios): 8. Planeando implementar la Gestión de Servicios Adicional a los ocho libros originales, más recientemente se añadió una guía con recomendaciones para departamentos de TI más pequeños:

37 27 9. Implementación de ITIL a pequeña escala (http://es.wikipedia.org/wiki/itil, consultado el 10/02/2007) A continuación se resumen los estándares, conceptos y recomendaciones que propone la ITIL, en relación a la Gestión de Servicios, los cuales fueron consultados en (http://itil.osiatis.es/curso_itil/, consultado el 10/02/2007). Osiatis es una de las empresas responsables del Forum de Gestión de Servicios Informáticos (basado en la metodología ITIL) en España y Francia. ITIL fue desarrollada al reconocer que las organizaciones dependen cada vez más de la Informática para alcanzar sus objetivos corporativos. Esta dependencia en aumento ha dado como resultado una necesidad creciente de servicios informáticos de calidad que se correspondan con los objetivos del negocio, y que satisfagan los requisitos y las expectativas del cliente. A través de los años, el énfasis pasó de estar sobre el desarrollo de las aplicaciones TI a la gestión de servicios TI. La aplicación TI (a veces nombrada como un sistema de información) sólo contribuye a realizar los objetivos corporativos si el sistema está a disposición de los usuarios y, en caso de fallos o modificaciones necesarias, es soportado por los procesos de mantenimiento y operaciones 1. Gestión de Servicios de TI 1.1 Soporte al servicio El soporte al servicio busca garantizar todos los aspectos que aseguren la continuidad, disponibilidad y calidad del servicio prestado al usuario En el siguiente diagrama se muestran los principales aspectos de la metodología de soporte al servicio según los estándares ITIL

38 28 Figura II.4. Metodología de Gestión de Servicio Fuente: A continuación detallemos cada uno de los aspectos del soporte al servicio: Service Desk: Debe representar el centro neurálgico de todos los procesos de soporte. Sus principales funciones: o Registrar y monitorear incidentes o Aplicar soluciones temporales a errores conocidos en colaboración con la Gestión de Problemas o Colaborar con la Gestión de configuraciones para asegurar la actualización de la Gestión de Configuraciones / CMDB o Gestionar cambios solicitados vía peticiones de servicio en colaboración con la Gestión de Cambios y Versiones

39 KB Knowledge Base (Base de Conocimiento) La base de conocimiento debe almacenar toda la información necesaria para: o Ofrecer una primera línea de soporte ágil y eficaz sin necesidad de recurrir a escalados o Realizar una tarea comercial y de soporte al negocio Gestión Incidentes Tiene como objetivo resolver cualquier incidente que cause una interrupción en el servicio de la manera más rápida y eficaz posible Gestión Problemas Sus principales funciones son: o Investigar las causas raíz a toda alteración del servicio o Determinar posibles soluciones o Proponer las peticiones de cambio o Realizar revisiones post-implementación en colaboración de Gestión de Cambios Gestión de Cambios Sus principales funciones son: o Evaluar el impacto de los posibles cambios sobre la infraestructura TI o Tramitar los cambios mediante procesos y procedimientos estandarizados y consistentes

40 30 o Revisar junto a la Gestión de problemas y los usuarios los resultados post-implantación Gestión de Versiones Sus principales funciones son: o Implementar los cambios o Llevar a cabo reparaciones de emergencia o Desarrollar planes de roll-out (lanzamiento de nuevas versiones) y backup (recuperación de versiones antiguas) Gestión de Configuraciones / CMDB Sus principales funciones son: o Llevar el control de todos los elementos de configuración de la infraestructura TI o Realizar auditorias periódicas de configuración o Proporcionar información precisa sobre la configuración TI a todos los diferentes procesos de gestión 1.2 Entrega de servicio o provisión del servicio En el siguiente diagrama se muestran los principales aspectos de la metodología de provisión del servicio según los estándares ITIL

41 31 Figura II.5. Metodología de Provisión del Servicio Fuente: A continuación detallemos cada uno de los aspectos Gestión del Nivel de Servicio Sus principales funciones son: o Definir los servicios de TI prestados y formalizarlos en términos de Acuerdos de Nivel de Servicio y Acuerdos de Nivel Operativo que tomen en cuenta tanto las necesidades y las expectativas de los clientes como los costos o Crear planes y emitir informes sobre la calidad del servicio CMDB Contiene principalmente:

42 32 o Información detallada de cada elemento de configuración o Las interrelaciones entre los diferentes elementos de configuración, como por ejemplo, relaciones padre-hijo o interdependencias tanto lógicas como físicas Gestión Disponibilidad Sus principales funciones son: o Asegurar que los servicios de TI estén disponibles siempre que se necesiten o Asegurar que los servicios de TI sean fiables o Mantener correctamente los servicios de TI Gestión Capacidad Sus principales funciones son: o Elaborar planes de capacidad o Monitorizar el rendimiento de la infraestructura de TI o Realizar simulaciones de requisitos de capacidad para los diferentes escenarios Gestión Financiera Su principal función es: o Velar porque la relación calidad/costo sea razonable Gestión Continuidad Sus principales funciones son:

43 33 o Elaborar los riesgos que pongan en peligro la continuidad del servicio o Elaborar planes de contingencia o Recuperar rápidamente el servicio tras fallos graves en la infraestructura TI II.5. CENTRO DE COMPETENCIA DE CLIENTE DE SAP (SAP CCC) Se revisó en la sección anterior que la ITIL creada por el gobierno británico incluye las mejores practicas para la entrega de servicios de TI y es además considerado un estándar de facto por Gartner. Por otra parte SAP, ha creado el modelo organizacional de un "Centro de Competencias SAP" (CCC; "Customer Competence Center"), que tiene por misión "Proveer al cliente de una organización de soporte con capacidad para soportar su solución mysap de punta a punta, en todo su ciclo de vida, por medio de múltiples servicios SAP". El diseño de la estructura organizacional al igual que los procesos de un SAP CCC están basados en ITIL. Adicionalmente, un SAP CCC reúne todo el conocimiento y experiencia adquiridos a través del tiempo en la interacción diaria con los clientes y los Sistemas de SAP. Basados en la documentación de SAP para crear un SAP CCC se rescatan los principales temas. II.5.1. Gerencia de Niveles de Servicio Las organizaciones de soporte y grupos de tecnologías están concientes que ellos necesitan manejar infraestructura para poder realizar la entrega de servicios a los usuarios finales. Las métricas y los indicadores de ejecución clave (KPI por sus siglas en inglés, Key Performance Indicators) son referidos como niveles de servicio. Los objetivos de estos niveles de servicio son denominados como

44 34 Objetivos de Niveles de Servicio (SLOs por sus siglas en inglés, Service Level Objectives) y ellos están descritos en los Acuerdos de Niveles de Servicio (SLAs, por sus siglas en inglés, Service Level Agreements). Estos acuerdos determinan como las organizaciones de soporte manejan sus servicios. Esta disciplina es llamada Gerencia de Niveles de Servicio (SLM, por sus siglas en inglés, Service Level Management) La Gerencia de Niveles de Servicio (SLM) es la disciplina de usar procedimientos y metodologías para asegurar que niveles de servicios adecuados son entregados a todos los usuarios finales de acuerdo con las prioridades del negocio y con costos aceptables. Las funciones claves dentro del SLM alientan las siguientes prácticas: o Identificar junto con el dueño de los procesos de negocio los requerimientos de calidad de los servicios de soporte. o Gerentes de Tecnología de Información y de Soporte automáticamente y regularmente reciben reportes sobre la ejecución de todos los sistemas o Fijando metas u objetivos definidos y verificables, los Reportes de Niveles de Servicio son la comunicación entre los operadores de la solución y los dueños de los procesos de negocio. Estos reportes permiten evaluar como las metas son satisfechas dentro de un período de tiempo definido. Los Acuerdos de Niveles de Servicios (SLA) son acuerdos escritos que permiten describir los términos y las condiciones de los servicios entregados. Son contratos entre un proveedor de servicio o vendedor y un receptor de servicio o cliente. Los SLA son la base para el cobro del servicio y también para medir la satisfacción del cliente. Los SLA pueden ser: o Un elemento de acuerdo legal entre dos compañías

45 35 o Acuerdos que no tienen carácter legal entre el Departamento de Tecnología de Información de una compañía y los Departamentos de Negocios que usan los servicios del Departamento de Tecnología de Información El Propietario de los Acuerdos de Niveles de Servicio (SLAO, por sus siglas en inglés, Service Level Agreement Owner ) es el dueño de los SLA. Él es el escritor del SLA. Hay cinco razones para establecer una Gerencia de Niveles de Servicio (SLM) entre usuarios y organizaciones de soporte que son: o Satisfacción del cliente: la comunicación entre los usuarios y el Departamento de TI es muy importante. El proveedor de servicio de TI debe entender que es lo que el cliente percibe como un buen servicio. Por otra parte, el cliente debe entender que es lo que él puede esperar que el proveedor de servicio de TI entregue dada las limitaciones de hardware y otros recursos. Cada quién debe estar de acuerdo en los niveles de servicios definidos. o Manejo de expectativas: normalmente los clientes desean cada día que pasa obtener un mejor servicio. Por otra parte, a veces aumentan tanto el número de clientes que acceden el sistema como las funcionalidades que accesan y los clientes esperan que el servicio se mantenga. En pro de manejar correctamente las expectativas de los clientes para ambos casos, se deben negociar y documentar los SLA basados en una situación particular y específica. En el momento que existe una variación (incremento en el número de usuarios o en el número de funcionalidades por ejemplo) ambas partes deben renegociar los SLAs. o Manejo de recursos: cuando ocurran demandas no razonables de servicios nuevamente los SLAs nos permitirán entender y argumentar la imposibilidad de atención de esta demanda producto de la limitación de recursos.

46 36 o Mercadeo interno: en el pasado, el contacto entre la organización de soporte y los clientes ocurría solo cuando algo malo pasaba. Inclusive, algunas veces los grupos de soporte eran visto como obstáculos para el logro de los objetivos del negocio. Esto sin duda alguna, confirma la importancia de establecer los SLAs de manera de definir medidas de servicio y una revisión periódica de su cumplimiento. o Control de costos: en base a las necesidades de los negocios, a sus expectativas y a los niveles de servicio acordados se puede invertir en mejorar áreas que impacten positivamente los servicios entregados. Procedimiento para establecer la Gerencia de Niveles de Servicio en una compañía 1. Formar un equipo Para establecer un SLA la primera tarea a realizar es formar un equipo de Gerencia de los Niveles de Servicio. Los miembros de este equipo deberían ser: o Líder de equipo o Cabeza del departamento de TI o Cabeza de la organización de soporte o Cabezas de cada departamento de negocio para los cuales se definirán niveles de servicio o Responsable del manejo y monitoreo de los niveles de servicio El propósito de este equipo es manejar todas las actividades durante el ciclo de vida del SLA. 2. Definir

47 37 El equipo de Gerencia de los Niveles de Servicio (equipo SLM) necesita tener un claro entendimiento de los servicios que serán entregados y sus limitaciones, aquí a veces se presentan diferencias entre lo que piensan los proveedores de servicio y los clientes. En esta etapa, las principales actividades son: o Definir y/o identificar servicios ( ver Definición de Servicios) o Identificar los Acuerdos de Niveles de Servicio (SLAs) para los servicios identificados o Identificar y clarificar los representantes relevantes o Identificar los propietarios de los acuerdos de Niveles de Servicio (SLAOs) o Identificar las necesidades de las partes involucradas 3. Medir En este paso el equipo SLM tiene que escoger los indicadores apropiados para medir los servicios entregados. Los indicadores de Niveles de Servicio deben ser medibles y realistas. Algunos ejemplos de indicadores son: o Número de llamadas manejadas en X segundos o Número de mensajes recibidos o Número de mensajes resueltos en tiempo o Promedio de tiempo para resolver los mensajes o Satisfacción del cliente 4. Evaluación

48 38 El siguiente paso es evaluar como se obtendrá la data (manual o automáticamente) para el procesamiento y análisis en variedad de herramientas. De hecho, el equipo SLM tiene que seleccionar herramientas de Software que le permitan, primero, almacenar la data de los indicadores seleccionados para posteriormente analizar estos indicadores o métricas de acuerdo a los Reportes de Niveles de Servicio (SLR por sus siglas en inglés, Service Level Reporting) 5. Fijación de objetivos y niveles de servicio aceptables Después de crear un servicio, las metas y las prioridades para cada servicio deberían ser definidas. Estos son descritos en los Objetivos de Niveles de Servicio (SLO por sus siglas en ingles, Service Level Objetives). Un SLO frecuentemente incluye el servicio afectado, métricas, conformidad de porcentajes, prioridad, periodos de excepciones y otras restricciones. Por ejemplo, los servicios del Escritorio de Soporte deben estar disponibles sobre el 99.99% del tiempo excepto los sábados y domingos. El equipo SLM tiene que identificar expectativas de las partes involucradas y decidir los niveles de servicios aceptables para cada indicador (KPI) 6. Documentar En este paso, el equipo SLM tiene que documentar, escribir y validar los SLA definidos en el paso Nro. 2 (Definir). El SLA describe los servicios y su contenido debe tener las siguientes partes: o Descripción del servicio o Términos de acuerdo o Roles y responsabilidades ( del proveedor de servicio y del cliente) o Definición de los KPIs (definidos en el paso Nro.3)

49 39 o Definición de la calidad del servicio o Métodos de medición o Reporte de Niveles de Servicio (SLR) 7. Comunicar Los SLAs son documentados en un contrato (proveedor de servicio externo) o en un acuerdo (proveedor de servicio interno). Los SLAs deberían ser comunicados y publicados a los usuarios. Adicionalmente, otra documentación que debe estar disponible para todas las partes involucradas, que informe sus deberes pero que no contenga información sensitiva. Por ejemplo, los ingenieros de soporte necesitan conocer lo acordado en relación a los tiempos de respuesta pero no los detalles sobre las penalidades. La documentación debe detallar roles, responsabilidades y tareas. 8. Monitorear A través de herramientas de Software, el equipo SLM tiene que manejar y ejecutar el monitoreo con el objetivo de seguir cuidadosamente la evolución de los niveles de servicio. El servicio efectivo de monitoreo involucra una combinación de alarmas basadas en eventos con estadísticas en tiempo real e históricas. 9. Reportes Un elemento clave del SLM o SLAs es el reporte dado por el proveedor del servicio a los clientes o usuarios. Los reportes pueden ser divididos en dos categorías: reportes en tiempo real y reportes periódicos. Los reportes en tiempo

50 40 real pudieran indicar el estatus del servicio. Una confirmación positiva que el servicio está funcionando normalmente frecuentemente es suficiente. Los reportes periódicos típicamente son los reportes que se especificaron en el SLA. Cuando los SLOs no han sido satisfechos, los reportes periódicos deberían incluir una explicación de por qué los objetivos no fueron satisfechos y los pasos o acciones que han sido tomados para asegurarse que en el futuro los objetivos serán satisfechos. Los reportes periódicos deberían también incluir información acerca de cambios futuros, problemas que se anticipan y en general cualquier cosa que puedan impactar en los niveles de servicios acordados. 10. Mejorar El equipo SLM debe organizar regularmente una reunión para la revisión del servicio en donde se pueden discutir los siguientes temas: o Reportes de Niveles de Servicio (SLR) o Logros del servicio o Problemas relacionados al servicio o Identificar las tendencias del servicio. o Cambios menores al servicios o Cambios de procedimientos o Definir y planificar acciones para mejorar los procesos o Hacer seguimiento de los procesos mejorados II.5.2. Definición de servicio

51 41 Cuando un sistema o aplicación es implantado, el servicio de soporte debe ser definido. Esta definición se debe hacer en conjunto, los clientes y los grupos de soporte, para todo el ciclo de vida del sistema. También se deben definir los niveles de servicios. La definición exitosa del servicio de soporte sigue las siguientes fases: o Análisis del negocio y la estrategia de TI (Tecnología de Información): cada empresa tiene una estrategia de negocio de la cual se deriva la estrategia de TI. Esta estrategia debe ser analizada. o Identificar clientes y definir sus necesidades o Registro de las necesidades de los clientes: estas necesidades determinarán los requerimiento de soporte o Revisión de la estrategia de soporte: la estrategia de soporte tiene que ser coordinada con las necesidades identificadas y el esquema de soporte o Definición de servicio: Coordinar con los clientes y el proyecto de implementación la definición de los servicios futuros. Aquí se deben considerar las estrategias de negocio y de TI o Priorizar servicios: Los servicios se deben priorizar de acuerdo a las necesidades de los negocios. o Describir procesos para implementar servicios de soporte: Describir estos servicios de acuerdo a estándares internos. o Definición de proceso: en esta fase se define: El proceso requerido para la entrega exitosa del servicio. Análisis de los procesos definidos y los roles de negocio y documentar detalladamente Asignar roles y responsabilidades de acuerdo a las tareas identificadas o Revisión periódica de la estrategia de soporte

52 42 Una vez que se definen los servicios que se deben proveer hay una serie de procesos requeridos para su implementación eficiente. Algunos de los procesos están directamente relacionados al proceso definido, mientras que otros son requeridos para el soporte interno. Algunos de los procesos más relevantes son: Proceso de Satisfacción del cliente: su objetivo es conocer la satisfacción del cliente con respecto al servicio e introducir actividades que mejoren el mismo. Un indicador clave en este proceso son los resultados de las encuestas a cliente. Proceso de Manejo de contratos: su objetivo es el manejo de contratos internos y externos de servicio. Su principal indicador es el número de mediciones del sistema y de Acuerdos de Niveles de Servicio. Proceso de Manejo de cambios: su objetivo es la ejecución de cambios controlados tanto de software como de hardware. Su principal indicador es número de cambios ejecutados exitosamente. Proceso de Escritorio de ayuda: su objetivo es registrar incidentes y problemas y hacer seguimientos de ellos. Su principal indicador es número de llamadas registradas Proceso de Manejo de Nivel de Servicio: su objetivo es chequear y mejorar la calidad del servicio. Sus principales indicadores son: cumplimientos de los Acuerdos de Niveles de Servicio y número de reunión de revisión de los Acuerdos de Niveles de Servicio II.5.3. Gerencia de un escritorio de Ayuda o Centro de Soporte (Support Desk Management) La principal actividad de la Gerencia de un Escritorio de Ayuda es el soporte a usuarios a través del procesamiento de sus consultas y problemas de una manera eficiente. La Gerencia de un Escritorio de Ayuda maneja los siguientes temas: organización del escritorio de ayuda, proceso del manejo de llamadas, monitoreo y repote e infraestructura del escritorio de ayuda. El proceso de manejo de

53 43 llamadas es el principal proceso en el día a día de un escritorio de ayuda y tiene un número de interfases con otros procesos tales como gerencia del cambio, procesos de escalamiento, gerencia de entrenamiento y gerencia de los niveles de servicio. Para lograr la gerencia del escritorio de ayuda para todos los usuarios SAP se deben tener metodologías, procedimientos de gerencia y herramientas de tecnología. Una correcta definición de un escritorio de ayuda permite optimizar la estructura de costos, identificar mejoras en los procesos de negocio, mejorar la satisfacción del cliente, identificar necesidades de entrenamiento tanto para el usuario final como para los empleados que prestan el servicio, identificar carencias de documentación de los procesos de negocio y del sistema. Finalmente, la gerencia del escritorio de ayuda debe garantizar una respuesta rápida y un mejor servicio con el menor desgaste y menor número de escalamientos. Procedimiento para establecer un escritorio de ayuda 1. Definir la forma del soporte de primer nivel SAP recomienda definir la forma del servicio para el primer nivel de soporte. La forma del servicio es la forma que tu escritorio de ayuda toma. Las distintas formas de servicio en el primer nivel de sopote son: o Soporte en sitio (On site support): es ejecutado por especialistas locales o un equipo centralizado de soporte. Los especialistas locales son usuarios accesibles físicamente y que tienen un conocimiento general y bueno acerca de las diferentes aplicaciones. Sus principales beneficios es que el soporte es apreciado y aceptado por el usuario final y los problemas pueden ser atacados proactivamente. o Centro de llamadas (call center): es un intermediario cuya principal tarea es registrar y hacer seguimiento a llamadas e incidentes. Un centro de llamadas no es

54 44 conveniente para soporte de aplicaciones porque no tienen conocimiento específico de negocio. Su principal beneficio es que las habilidades requeridas no son costosas, alta disponibilidad y fácil de obtener. El riesgo potencial es que por lo general no es percibido como un soporte confiable y seguro. o Escritorio de servicio o centro de servicio (Service Desk): provee asistencia en el uso de software, hardware y sistemas y por consiguiente provee soporte a aplicaciones. Sus beneficios son alta funcionalidad del servicio, mayor aceptación de los usuarios y mayores beneficios para el negocio. Sus principales riesgos son los costos y que los empleados se cambien a otros departamentos del negocio. La decisión de cual forma de servicio se debe adoptar debe estar coordinada con los requerimientos de los usuarios y consideraciones específicas de la operación tales como: o Estrategia general de soporte y organización total de soporte o Número de sitios soportados o Habilidades de usuarios finales o Conocimiento de soporte desde la perspectiva del usuario final o Complejidad de la solución y de los procesos de negocios modelados dentro del sistema 2. Definir el alcance del soporte de primer nivel SAP recomienda como segundo paso determinar el alcance para el soporte del primer nivel. Determinar el alcance se define como procesar en profundidad todas las actividades. Una posible definición es definir como actividades a realizar por el Escritorio de Servicio: o Registro de llamadas o Procesamiento y seguimiento de llamadas

55 45 o Diagnóstico y solución de problemas o Manejo de cambios o Medición de servicios de terceros o Clasificación de servicios y facturación 3. Definir los niveles de servicio y/o las tareas para el segundo y tercer nivel de soporte basado en la definición del primer nivel Todas las tareas que no son manejadas por el primer nivel de soporte deben ser asumidas por el segundo y tercer nivel. La definición de la forma del primer nivel de soporte y el alcance o las responsabilidades de este primer nivel y los niveles siguientes finalmente permiten definir el modelo de Escritorio de ayuda. A continuación se ilustra en la figura II.6, un modelo básico de Escritorio de ayuda del cual se pueden derivar otros modelos que respondan a los requerimientos específicos del sistema y los negocios que serán soportados

56 46 Figura II.6. Modelo de Escritorio de Ayuda Fuente: 4. Proceso detallado del manejo de la llamada o proceso de incidente El escritorio de ayuda tiene como principal rol registrar y gerenciar el ciclo de vida de todas las incidencias que afectan el servicio entregado a los negocios y sus clientes. Los incidentes pueden no ser resueltos rápidamente, puede ser necesario escalarlos, sin embargo, lo más importante es que el escritorio de ayuda debe mantener al cliente informado del progreso e inclusive puede asesorar sobre alguna alternativa que le permita continuar trabajando. Posteriormente debe lograr una solución definitiva al problema reportado. El escritorio de ayuda es responsable de monitorear todos los incidentes desde su creación hasta su resolución, el escritorio de ayuda es el dueño de todos los incidentes.

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