Optimización de Procesos de Negocio en una Empresa Basado en la Disciplina BPM"

Transcripción

1 Universidad Técnica Federico Santa María Departamento de Informática Valparaíso, Chile Optimización de Procesos de Negocio en una Empresa Basado en la Disciplina BPM" Viktor Andrés Tapia Vásquez Memoria para optar al título de: Ingeniero Civil en Informática Profesor Guía: Lautaro Guerra Profesor Correferente: José Lino Contreras 11 de Mayo de 2012

2 . Dedicado a Lucía Teresa Maass Mora, Luís Humberto Vásquez Rojas y a Gino Godofredo Canessa Ewoldt. Q.E.P.D. Los extrañamos. i

3 Agradecimientos El desarrollo y término de este trabajo marca el fin de un largo proceso que duró aproximadamente 6 años, tiempo en el que tuve la oportunidad de compartir y disfrutar con muchas personas. Es en esta instancia donde quiero agradecer a todas estas personas, ya sean familiares, amigos, profesores, etc. su amistad y compañía. Mamá, Papá y Diego, les agradezco todo el cariño y comprensión que me han brindado a lo largo de esta etapa, y además, todo el apoyo que me entregaron cuando más lo necesité. No está demás mencionar lo agradecido que estoy por la oportunidad que me brindaron de poder estudiar en una de las mejores universidades del país. Abuel@s y tí@s, quiero agradecerles por el incasable interés y preocupación que mostraban por mi carrera y por el incondicional apoyo que siempre me entregaron. Lorena, la pequeña niña de la sonrisa más linda que he visto, que por esas cosas del destino, conocí en el mejor momento, agradezco tu eterno apoyo y motivación durante el corto tiempo que llevamos, el cual sé que sera mucho más. A mis amigos Oscar Encina, Daniel Bustamante, Ismael Gutiérrez, Pablo Torres y Felipe Valdes, que a pesar de lo garcas y muleros que son, disfrute cada minuto juntos en los asados, tarreos, partidos de tenis y aquellas largas noches en el lugar que nos vio crecer como profesionales, el SG. Me gustaría ademas agradecer a los profesores Sergio Barrientos, Marisol Guajardo, Alejandro Fernández, Javier Cañas y Enrique Norero por la oportunidad que me brindaron para desempeñarme como ayudante de diferentes cursos en diferentes universidades. Esto me ayudo a mejorar como persona y a conocer muchas otras personas con las que espero seguir compartiendo por el resto de mi vida. Finalmente, me gustaría agradecer al profesor Lautaro Guerra por su apoyo y buena disposición para poder sacar adelante este proyecto de título. ii

4 Resumen La gestión de procesos de negocio es un concepto que está actualmente de moda y que puede ser entendido como una disciplina que tiene por objetivo mejorar la eficiencia de una empresa. Esta disciplina propone que los procesos de negocio deben ser modelados, organizados, documentados y optimizados en forma continua. Este trabajo presenta un caso practico que se realizó en una empresa de desarrollo de software en donde se busca implementar la disciplina BPM. Para lograrlo, se realizaron las primeras etapas del ciclo BPM que corresponden al levantamiento de información, documentación, modelado y análisis de uno de los procesos mas importantes desarrollados por la empresa. Con lo anterior, este trabajo busca mostrar que la gestión de procesos de negocio se ha revelado como la herramienta de gestión más efectiva para las empresas, permitiendo, entre otras cosas, aumentar la eficiencia de sus procesos, mejorar el entendimiento del negocio y aumentar la capacidad de respuesta a cambios externos. Abstract Business Process Management, which is nowadays a trending subject, can be understood like a discipline which objective is to improve organization s efficiency. This discipline propose that the business processes have to be modeled, organized, documented and optimized continuously. This work shows a real case performed in a software developer company, attempting to implement BPM discipline. To achieve it, the first steps of the BPM cycle were developed. These are recollection of information, documentation, modeling and analysis of one of the most important processes developed by the company. Using this case as an illustration, this work tries to show that BPM has become the most effective management tool for organizations, allowing to improve the understanding of the business and the capacity of response to external changes, between other achievements iii

5 Índice 1. Introducción Motivación Objetivos General Específicos Estructura del Documento Marco Teórico Procesos de Negocio Elementos de un Proceso de Negocio Características de los Procesos de Negocio Tipos de Procesos de Negocio Empresas Orientadas a los Procesos Modelado de Procesos de Negocio Niveles de los Modelos de Procesos Nivel 1: Modelos Descriptivos Nivel 2: Modelos Operacionales Nivel 3: Modelos Técnicos Modelando con BPMN Factores Críticos de Análisis para la Optimización de Procesos Análisis de la Estructura Análisis de los Ciclos Análisis de Costos Análisis de Responsabilidades Automatización de Procesos Gestión de Procesos de Negocio Qué Hace Realmente BPM? Beneficios Ciclo de Vida BPM Ámbito Tecnológico de BPM Estándares BPM Estado del Arte Origen y Evolución de la Gestión de Procesos de Negocio Punto de vista de la gestión organizacional Punto de vista tecnológico Actualidad y Futuro de BPM Evolución y Actualidad de BPMN Posicionamiento de la Gestión de Procesos de Negocio Hot Topics in Business Process Management iv

6 4. Caso Práctico: BPM en una Empresa Real Descripción de la Situación Actual Evaluación y Selección de una Herramienta de Software Modelando el Macroproceso de la Empresa Modelos de Procesos As Is Propuesta de Optimización de Procesos Gestión de la Calidad Conclusiones Trabajo Futuro Recomendaciones Anexos Conceptos del ámbito tecnológico de BPM Business Process Management Suite (BPMS) Service Oriented Architecture (SOA) Enterprise Application Integration (EAI) Enterprise Service Bus (BSE) Business Rules Management System (BRMS) Evaluación Herramientas BPM Preguntas para el Levantamiento de Información Documentos Índice de cuadros 1. Elementos Básicos I Elementos Básicos II Evaluación de Herramientas de Software Cargo v/s Costo HH Resultados de la Optimización de los procesos en Tiempo (Horas) Resultados de la Optimización de los procesos en Costo ($) v

7 Índice de figuras 1. Elementos de un Proceso de Negocio Nivel de Granularidad de un Proceso de Negocio Acciones a realizar para lograr una empresa orientada a los procesos Proceso de Compra de un Auto Ciclo de Vida BPM Ciclo de BPM (B.Hitpass) Ciclo de BPM (Camunda) Ámbito Tecnológico Estándares Cadena de Valor Cuadrante Mágico Macroproceso de la Empresa Proceso Producción y Servicios Proceso Iniciar Proyecto Proceso Análisis Sistema Subproceso Revisión Documentos Subproceso Aprobación Cliente Subproceso Gestión de Cambio Proceso Especificación Requerimientos Proceso Diseño Técnico Subproceso Diseño de Módulos Subproceso Desarollo de RINS Proceso Construcción Subproceso Desarrollo de Software Subproceso Integración Producto Proceso Testing Proceso Instalación e Integración Subproceso Instalación e Integración a Bordo Subproceso Ejecución Pruebas HAT Subproceso Documentación Técnica Subproceso Capacitación al Cliente Subproceso Ejecución Pruebas SAT Proceso Instalación e Integración Subproceso Marcha Blanca Subproceso Formalizacón de Hitos Subproceso Atención de Garantía Subproceso Entrega Oficial a Post Venta Subproceso Formalización Término Proyecto Subproceso Planificación y Control de Costos Proceso Gestión Proyecto Subproceso Planificación y Control de Programación Subproceso Administración Riesgos Subproceso Aseguramiento Calidad Subproceso Informe Mensual vi

8 45. Proceso Análisis Sistema Optimizado Proceso Especificación de Requerimientos Optimizado Proceso Diseño de Módulos Optimizado Proceso Integración Producto Optimizado Proceso Testing Optimizado Proceso Instalación e Integración a Bordo Optimizado Proceso Revisión Documentos Optimizado Proceso Aseguramiento Calidad Optimizado vii

9 Capítulo 1: Introducción 1. Introducción La globalización de los mercados y la cambiante economía actual exigen a las empresas y organizaciones adaptarse a estas nuevas condiciones comerciales con el fin de responder a las presiones competitivas en las que deben asegurar la calidad de sus productos y la eficiencia de sus servicios. Esta exigencia ha desarrollado un creciente interés por parte de las empresas y organizaciones en analizar, optimizar e innovar sus procesos de negocios, los cuales se definen como un conjunto estructurado de actividades diseñados para producir una salida determinada o lograr un objetivo. La Gestión de Procesos de Negocio (Business Process Management, BPM) es un término que actualmente está de moda en todas aquellas empresas y organizaciones que se enfrentan al reto de de la competitividad y eficiencia de su cambiante y evolutivo entorno comercial. Actualmente existen muchas definiciones de BPM, pero como primera aproximación consideraremos que BPM describe los procesos en un nivel práctico de negocios más que en un nivel técnico y ofrece lo que toda empresa necesita: intensa coordinación, una robusta memoria de procesos y una vista de negocios enfocada en procesos. Es por esto que BPM es considerado como una nueva tecnología dirigida a la total automatización de los procesos de negocios con el objetivo de incrementar la eficiencia operacional, la satisfacción de los clientes y el entendimiento del mismo negocio. Esta memoria presenta una propuesta formal de mejora (basado en la disciplina BPM) de algunos de los procesos de negocio que se desarrollan en una empresa de desarrollo de software. Para esto se realizaron las primeras etapas del ciclo BPM que corresponden al levantamiento de información, documentación, modelado y análisis de los procesos correspondientes Motivación En un entorno tan competitivo como el que existe hoy en día, las empresas son conscientes de que su nivel de eficiencia está en función de sus procesos y de su agilidad de respuesta a situaciones que las puedan afectar. Es aquí donde surgen preguntas cómo Cuáles son los instrumentos que se están utilizando para lograr dicha eficiencia y agilidad? y Cómo utilizan dichos instrumentos para su beneficio? Si bien las respuestas de estas preguntas pueden ser distintas y extensas, tienen algo en común, ambas apuntan a que la gestión de procesos de negocio es necesaria dentro de las empresas, pero Por qué se debería adoptar esta disciplina? Según [1] existen cinco fuerzas que guían en la adopción de esta metodología: Tecnologías de la Información: El increíble avance que han tenido las tecnologías de la información permiten que las empresas se encuentren conectadas, lo que exige la necesidad de cambios constantes en los procesos. Cumplimiento de Regulaciones: Los requerimientos regulatorios y de conformidad exigen a las empresas una mayor transparencia y visibilidad operacional, lo que permite que los altos ejecutivos sean informados regularmente sobre los procesos. 1

10 Capítulo 1: Introducción Visibilidad de los Procesos: Los altos ejecutivos necesitan una clara visibilidad al interior de los procesos con el fin de identificar posibles cuellos de botella y encontrar las causas de los errores en los procesos. Logro de Objetivos: Las empresas buscan constantemente solucionar uno de sus más grandes problemas: reducir la brecha entre sus objetivos estratégicos y la ejecución operativa y logro de sus objetivos. Mejora de Eficiencia: Las empresas se ven en la obligación de mejorar su eficiencia para sustentar márgenes de utilidad y su compromiso con los stakeholders. Si bien estas razones son bastante completas y podrían tentar inmediatamente a los encargados de una empresa a adoptar la disciplina BPM, son estas razones suficientes?, existen otras? y además, una vez implementado BPM dentro de la empresa, realmente entrega todos los beneficios que se dicen? y puede realmente BPM solucionar todos los problemas de las empresas? Este trabajo intenta responder todas estas preguntas a través de un caso práctico aplicado en una empresa real y además busca ser una guía para aquellas empresas que deseen implementar la disciplina BPM definiendo los conceptos más importantes, destacando los beneficios y tecnologías que la rodean y dando una serie de recomendaciones que se deben considerar al implantar BPM dentro de la empresa Objetivos General El objetivo general de esta memoria es mostrar que la implementación de la gestión de procesos de negocio (BPM) se ha relevado como la herramienta de gestión más efectiva para las empresas y/u organizaciones a través de un caso práctico en dónde se realizará el levantamiento de información, modelado y optimización de uno de los procesos de negocio más importantes de una empresa con el fin de detectar posibles cuellos de botella y/o realizar mejoras en los modelos construidos. Para poder comprender totalmente el concepto de BPM se introducirá al tema definiendo los conceptos más importantes que lo engloban y se realizará un estudio de la situación pasada, actual y futura con el fin de entender cuales son las tendencias de esta disciplina Específicos Introducir los conceptos generales y los aspectos más relevantes sobre la gestión de procesos de negocio. Analizar la situación actual e investigar sobre la evolución y las proyecciones de la disciplina BPM. A partir de esto, construir el estado del arte. Realizar el levantamiento de información que permita modelar el macroproceso de la empresa. A partir de éste, definir, identificar y documentar uno de los procesos claves que lo compongan. Investigar, Probar y Evaluar distintas herramientas de software que permitan modelar procesos de negocio bajo las últimas reglas del estándar BPMN. 2

11 Capítulo 1: Introducción Modelar el proceso y lo subprocesos definidos a través de la notación para el modelado de procesos utilizando una herramienta de software. Definir criterios de optimización de procesos y a través de estos analizar los procesos modelados con el objetivo de encontrar posibles mejoras. Diseñar y construir los nuevos modelos de procesos con las mejoras incluidas Estructura del Documento Este proyecto de título está divido en 6 capítulos que engloban los tópicos más importantes del trabajo realizado. El primer capítulo es una introducción al tema y se presenta la motivación o definición del problema y los objetivos del trabajo. El capítulo 2 presenta un marco teórico dónde se define la disciplina de la gestión de procesos de negocio (BPM) y los conceptos más importantes que la rodean. Se continua con el capítulo 3 que presenta el estado del arte de BPM, enfatizando en el origen y evolución, actualidad y proyecciones futuras de esta disciplina, además se destaca el posicionamiento a nivel mundial que ha adquirido en el último tiempo. Por otra parte, el capítulo 4 presenta el análisis de la situación actual de una empresa de software. Se modela el macroproceso de la empresa y se profundiza en el proceso Producción y Servicios. Se presentan todos los modelos (bajo la notación BPMN) de los subprocesos que componen al proceso Producción y Servicios. El capítulo 5 presenta una propuesta formal de mejora para algunos de los subprocesos que componen el proceso Producción y Servicios. Estas mejoras están basadas en los criterios de optimización que se mencionan en el capítulo 2. Finalmente, el capítulo 6 presenta las conclusiones del trabajo realizado y además presenta una serie de recomendaciones que se deben tener en consideración al momento de decidir optar por implantar la disciplina BPM dentro de una empresa. Junto con esto, se presenta una idea general del trabajo futuro que se puede realizar en base a este proyecto. Al final de este trabajo, podrá encontrar los anexos correspondientes. 3

12 Capítulo 2: Marco Teórico 2. Marco Teórico Antes de poder comenzar a analizar los conceptos más importantes sobre la gestión de procesos de negocio es necesario definir y entender qué es exactamente un proceso de negocio, cuales son sus componentes, cual es la importancia de modelarlos y como logramos que una empresa u organización este enfocada en ellos Procesos de Negocio Es difícil dar una definición exacta de un proceso de negocio debido a que existe una gran cantidad de definiciones. Formalmente, el término proceso se refiere a un conjunto de tareas conectadas por flujos de información que transforman varias entradas en salidas de mayor valor. Los procesos de negocio pueden ser vistos como un instructivo para hacer funcionar un negocio y alcanzar las metas definidas en la estrategia de negocio de la empresa. En [2] podemos encontrar los siguientes ejemplos de definiciones: Una secuencia de actividades realizadas sobre una o más entradas para entregar una salida". Un conjunto de actividades sistemáticas que llevan un evento de negocio a un resultado exitoso". Una colección de actividades de negocio que crean valor para un cliente". Una determinada cantidad de roles colaborando e interactuando para lograr una meta". Una colección organizada de comportamientos de negocio que satisfacen un propósito empresarial definido, actuando de acuerdo a objetivos específicos". Para [3], un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido". Oscar Barros 1 ha realizado un importante aporte a la definición de proceso de negocio introduciendo el concepto de valor agregado, pues los define cómo un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido dentro de un negocio; por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para producir una salida". Con estas definiciones ya tenemos claro que es realmente lo que engloba el concepto de proceso de negocio aunque cabe destacar que para BPM un proceso representa lo que la empresa realiza (su trabajo) con el fin de lograr cumplir su propósito u objetivo. 1 El Dr. O. Barros (Ph.D. U. Wisconsin) es un líder de la industria de Tecnologías de la Información en Chile. Ha desarrollado metodologías para el desarrollo de Sistemas de Información y Rediseño de Procesos, las cuales han sido ampliamente usadas en Chile y otros países, siendo su más reciente aporte los patrones de procesos de negocios y los frameworks de objetos de negocios, que permiten formalizar conocimiento de diseño de procesos y software para su reutilización. 4

13 Capítulo 2: Marco Teórico Elementos de un Proceso de Negocio Dentro de las empresas existen una gran variedad de procesos los cuales se diferencian según su propósito y de cómo son realizados. La mayoría de los procesos requiere algún tipo de entrada y recursos para utilizar con el objetivo de producir algún tipo de salida. De esto podemos desprender que los elementos de un proceso de negocio son: Entradas: En un proceso, las entradas corresponden a aquellos insumos que serán utilizados a lo largo del proceso. Por ejemplo: materiales, energía, información, etc. Al momento de analizar los procesos es necesario definir la cantidad necesaria de cada una de las entradas de éste. Salidas: En un proceso, las salidas corresponden a los productos o servicios obtenidos como resultado del proceso. Por ejemplo: bienes, servicios, información, etc. Subprocesos: Es un proceso más pequeño (de menor nivel) que el proceso principal. Tiene sus propios elementos, ya sean entradas, salidas, etc. Actividades: Son los pasos que deben ejecutarse para transformar las entradas del procesos en el resultado esperado. Son susceptibles de descomponerse en tareas. Tareas: Son parte de una actividad, detallan las acciones de los procesos en el nivel más detallado. Recursos: Son las herramientas que permiten llevar a cabo un proceso ejecutando sus tareas. Pueden ser vistos como un tipo especial de entrada, que al final del proceso no son transformados en una salida. Políticas: Son las reglas que gobiernan el proceso y por las cuales deben regirse las actividades que se ejecutan. Por ejemplo: Manuales de desarrollo, políticas de confección, controles de calidad, etc. En la figura 1 podemos observar los elementos de un proceso de negocio y como estos se relacionan, mientras que en la figura 2 podemos observar el nivel de granularidad presente en los procesos. Debido a que en las empresas existen procesos muy complejos, estos pueden ser descompuestos en subprocesos más pequeños y menos complejos con el fin de mejorar el propio entendimiento de éstos. Los procesos están compuestos de actividades, las cuales a su vez presentan diferentes tipos de tareas. Es importante mencionar que los procesos pueden interactuar con otros procesos, siendo las propias salidas de un proceso las entradas de otro. 5

14 Capítulo 2: Marco Teórico Figura 1: Elementos de un Proceso de Negocio Fuente: Elaboración Propia. Figura 2: Nivel de Granularidad de un Proceso de Negocio Fuente: Elaboración Propia. 6

15 Capítulo 2: Marco Teórico Características de los Procesos de Negocio Los procesos de negocio se caracterizan por: Tener un principio y un fin (límites establecidos). Poder ser medidos y están orientados al rendimiento. Su finalidad es generar resultados, cómo productos o servicios, los cuales son entregados a los clientes. Responder a una acción o evento específico. Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso. Deben tener un dueño"que será el responsable de asegurar que la totalidad del proceso continúe mejorando de principio a fin Tipos de Procesos de Negocio Según [3] existen tres tipos de procesos de negocio: Claves: Son aquellos que tienen contacto directo con el cliente. Son la parte principal del negocio. Por ejemplo, Repartir Productos". Estratégicos: Son aquellos responsables de entregar una orientación al negocio. Por ejemplo, Establecer objetivos y metas". Soporte: Son aquellos que permiten la operación de la institución. Entregan soporte a los procesos claves. Por ejemplo, Entregar soporte técnico" Empresas Orientadas a los Procesos Para que las empresas puedan mejorar su nivel de eficiencia y agilidad mediante la gestión de procesos de negocio es necesario determinar si éstas están orientadas a los procesos, pues existen muchas empresas que están orientadas a las funciones, es decir, están estructuradas en base a departamentos y cada departamento se centra en realizar alguna tarea específica. Si los departamentos no comparten una visión común y se comunican mal, nadie será capaz de percibir los procesos (que tengan en común) de principio a fin y tampoco podrán hacerlos funcionar bien. Esta situación los lleva a cometer errores que pueden provocar la insatisfacción en los clientes. Los procesos son la base para que las empresas puedan alcanzar sus objetivos. Es por esto que comenzar a pensar en procesos cambia la forma en la que se ven las empresas, los flujos de comunicación y la toma de decisiones. El desarrollo de funciones independientes en distintos departamentos se transformará en procesos que cruzan distintas áreas de la empresa. 7

16 Capítulo 2: Marco Teórico Lograr una empresa orientada a los procesos es una tarea compleja que no se logrará de un día para otro. En [4] se proponen las acciones que se pueden visualizar en la figura 3 para lograr este objetivo. Figura 3: Acciones a realizar para lograr una empresa orientada a los procesos Fuente: Elaboración Propia. Centrarse en las necesidades del cliente: El cliente es la razón del negocio y en función de esto es como se debe actuar. La forma de trabajar de la empresa debe ser diseñada de tal forma de mejorar la comodidad de los clientes. Hoy en día, ser una empresa enfocada en los clientes es una obligación para poder sobrevivir en un mercado tan competitivo. El concepto de centrarse en los clientes requiere un análisis a fondo de la empresa, de su misión y de sus actividades. Todo esto desde el punto de vista del cliente. Algunas acciones concretas son: prever y anticiparse a las necesidades del cliente, ofrecer un único interlocutor al cliente, separar las actividades en función de las características de los clientes y centrar los sistemas de evaluación desde el punto de vista del cliente. Centrarse en la estrategia de la empresa: Las empresas deben orientarse hacía las necesidades de sus clientes y decidir cual será su estrategia para satisfacer dichas necesidades. Los procesos de negocio son afectados directamente al implementar una estrategia y ésta, a su vez, es retroalimentada por la forma en la que se diseñan los propios procesos de negocio de las empresas. Hay que mencionar que no basta solo tener una buena estrategia, sino que también esta debe sostenerse con procesos consistentes que la hagan operativa. Es más, muchas empresas realizan innovación de procesos de negocio con el fin de promover el cambio a nivel estratégico. Enfocarse en el diseño de los procesos: Para poder determinar los procesos de la empresa se debe realizar un análisis de todas las actividades que se desarrollan y luego decidir como se agruparán dichas actividades en un proceso. Algunos ejemplos de procesos son: Ventas, Producción, Elaboración de Informes de Gestión, etc. Una vez definidos los procesos se debe realizar un mapa general de todos los procesos, es decir, un macroproceso de la empresa, en dónde se debe identificar claramente como los procesos se relacionan. Es importante definir las características de los procesos de negocio que se han identificado, siendo éstas el objetivo, el comienzo y el fin, el alcance, y las entradas y salidas principales. 8

17 Capítulo 2: Marco Teórico Un punto importante que todas las empresas deben considerar es que pueden existir una gran cantidad de procesos de negocio, pero no siempre existirán recursos suficientes para abordarlos todos, es por eso que hay que enfocarse en los más importantes, pero Cuáles son los más importantes? Aquellos que son la base de la estrategia de la empresa. Medir y evaluar los procesos: Todo proceso debe tener un conjunto de indicadores que permitan determinar si está funcionando correctamente. Estos indicadores permitirán, entre otras cosas, realizar un seguimiento del estado del proceso y guiar acciones de mejoras. El encargado del proceso es el responsable de definir y controlar estos indicadores, éstos deben diseñarse a partir de los objetivos de cada proceso, con el fin de lograr representarlos a cabalidad. Generalmente, algunos indicadores que pueden definirse son: Capacidad: Busca medir la máxima cantidad de salidas del proceso. Eficiencia: Mide la relación entre la cantidad de salidas y la cantidad de entradas del proceso. Flexibilidad: Mide la capacidad de los procesos de cambiar y adaptarse frente a determinados cambios. Calidad: Se puede medir de distintas maneras, depende del proceso. Por ejemplo, el nivel de satisfacción de los clientes. Al seguir los pasos anteriores y rescatar los conceptos más importantes podrá conseguir la idea de cómo lograr una empresa orientada a los procesos, pero esto no es lo único que se debe hacer, pues BPM exige además la creación de nuevos roles que permitan apoyar éste hecho. Algunos de estos roles son: [5] Director de Procesos: Ejecutivo responsable de definir y habilitar la arquitectura de procesos empresariales que fomenta la cultura empresarial basada en los procesos. Arquitecto de Procesos: Aquél que diseña y construye modelos y entornos para los procesos de negocio, indicadores claves y paneles de control. Propietarios de los Procesos: Aquellos que están encargados del rendimiento integral de los procesos. Ingenieros de Procesos: Aquellos que construyen procesos de negocio ejecutables, incluyendo la creación de servicios a partir de la orquestación de otros, y la creación de aplicaciones compuestas y de sistemas de medida, notificación y control. Analista de Procesos: Experto que define qué eventos se deben supervisar, diagnostica problemas de los procesos y prescribe soluciones al rendimiento. Actor del Proceso: Aquél que es parte del proceso. Estos roles no apuntan a que se debe contratar nuevo personal, si no más bien son roles para personas que ya conocen su negocio. 9

18 Capítulo 2: Marco Teórico 2.3. Modelado de Procesos de Negocio Desde hace tiempo las empresas están innovando en sus modelos y procesos de negocio con el objetivo de generar ventajas competitivas. Mientras más tiempo hayan recorrido este camino de cambio e innovación, sus procesos serán más maduros y su desempeño general será mejor. Empresas conocidas y emblemáticas como Fedex, Intel, Dell, Nokia, Cisco, General Electric, etc. se dieron cuenta que no es suficiente tener una buena estrategia, sino que además es necesario diseñar modelos de negocio que den cuenta esa estrategia y los procesos que la componen. Se puede definir a los modelos de procesos de negocio como una representación gráfica de un conjunto de actividades relacionadas bajo una simbología establecida. Consisten en la identificación de procesos relacionados con la administración del negocio y de la fabricación del producto o servicio. Los modelos de procesos son creados observando las operaciones de la empresa en marcha. Al momento de modelar es importante considerar y no olvidar los objetivos, las estrategias y reglas de la empresa. En general, las empresas pueden escoger entre muchas metodologías para la captura y diseño de modelos de procesos, pero Cuál será la mejor opción? Simplemente la que mejor se acomode a sus propósitos. Si bien existen varias formas de modelar los procesos, en este trabajo se utilizará la Notación de Modelado de Procesos de Negocio (BPMN), pues es el estándar más reciente 2 para el modelado de procesos. BPMN proporciona una forma estándar de representar procesos de negocio tanto para propósitos descriptivos de alto nivel y para detallados y rigurosos entornos de software orientados a procesos. En el capítulo 3.3 podrá encontrar mayor información sobre la historia y evolución de esta notación. Si esta información no es suficiente y desea indagar más aún en la notación y en los detalles de ésta, ya sea información específica, simbología, definiciones puntales, etc, puede revisar el documento oficial en [6]. Los modelos de procesos nos sirven también para orientar el trabajo en sí mismo, pues muestran cómo el trabajo debe realizarse, quién debe realizarlo, cuales son las relaciones con otros sistemas, etc. Esto agiliza el trabajo en las empresas asegurando un rendimiento correcto Niveles de los Modelos de Procesos Un aspecto muy importante al momento de modelar es considerar a quien va dirigido el modelo que se está construyendo, pues el modelo puede ser requerido por un ejecutivo que solamente necesita ver como funciona el negocio y como se genera valor en el producto o servicio entregado al cliente. Según esto, no es necesario entregar un modelo con demasiado detalle técnico, dado que un modelo muy complejo podría no entregar la 2 a principios del 2011 fue lanzada la nueva versión de esta notación, que entre otras cosas cambio el nombre a Business Process Model and Notation. 10

19 Capítulo 2: Marco Teórico información que se requiere y solo causaría problemas. De la misma forma, un analista de procesos necesita modelos más completos y con mayor información técnica para poder realizar una búsqueda de posibles mejoras. Es por esto que un modelo que es más descriptivo no ayudará mucho en el trabajo del analista. Debido a la posible problemática que se puede generar, como en los ejemplos mencionados, es que en [7] proponen una forma bastante elegante de clasificar por niveles los modelos que podemos construir. Estos niveles se basan en que la información que se agregará en el modelo dependerá de la persona a la cual vaya dirigido. A continuación se presentan las características de cada nivel en forma resumida, podrá imaginarse que este tema no es tan simple como parece y que necesita una mayor cantidad de detalles y explicaciones Nivel 1: Modelos Descriptivos Los modelos desarrollados en este nivel describen una lógica de negocio bien compacta. El objetivo principal de este nivel es describir el alcance que tienen los procesos. La persona que revisa estos modelos puede reconocer sin complicación alguna cuales son las principales actividades, recursos y que tipo de productos y servicios son los que agregan valor. Este nivel (dado que está enfocado a servir como introducción y definición del alcance de los procesos) está enfocado principalmente a los responsables de áreas o procesos en general (Process Manager). Entre los principales objetivos de este nivel encontramos: Definición del alcance de los procesos. Asignación de las responsabilidades y recursos del proceso. Definición de los principales indicadores para realizar la medición de los procesos. Requerimientos generales que se esperan para mejorar el rendimiento de los procesos Nivel 2: Modelos Operacionales Este nivel abarca toda la lógica de negocio en detalle, incluyendo los casos de excepción, identificando las reglas de negocio y la interacción en detalle con todos los participantes. Los modelos de este nivel pueden ser útiles para los participantes del proceso como una guía de procedimiento en su trabajo. Para el analista, es un input para evaluar la eficiencia del proceso y de esta forma presentar una propuesta formal de mejora. Este nivel constituye la base y punto de partida para el diseño de una implementación técnica por medio de las tecnologías de la información. Debido a que estos modelos incluyen la lógica del negocio, le podrá parecer comprensible que los modelos deberán ser más detallados que los del nivel uno, lo que genera un 11

20 Capítulo 2: Marco Teórico desafío mucho mayor al momento de modelar debido a que la complejidad ha aumentado. Los procesos modelados en este nivel deben ser consistentes con los del nivel 1. En este nivel se describe como realmente se trabaja, por lo que no se pueden aceptar contradicciones o errores entre ambos niveles Nivel 3: Modelos Técnicos El objetivo de este nivel es automatizar los procesos utilizando herramientas de software. Podemos entender estos modelos como el código fuente de las herramientas. Estos modelos deben estar correctos y lo suficientemente detallados para poder ser ejecutados. Los procesos modelados no solo deben estar sintácticamente y semánticamente correctos, sino que además deben considerar todos los aspectos técnicos en detalle (más aún que el nivel 2). En general, este nivel puede ser visto como la representación del modelo de nivel 2 (operacional) en una herramienta de software, pero adaptando el proceso a un modelo ejecutable y enriquecido de aspectos técnicos Modelando con BPMN Desde este punto en adelante el lector comenzará a encontrar en este trabajo una serie de diagramas de modelos que han sido construidos utilizando la notación BPMN, es por esto que es importante que adquiera, al menos un poco, la noción de los modelos y que conozca cuales son algunos de los elementos más importantes de esta notación. BPMN es un estándar que nos permite modelar los procesos, por lo que no es nada básico, este estándar tiene una cantidad de elementos bastante grande y cada uno de estos tiene una descripción no muy simple, por lo que definir y explicar cada detalle de la notación es algo que no tiene mucho sentido para los objetivos de este trabajo, además, las definiciones de todos los elementos las puede encontrar en el sitio oficial 3. Considere el siguiente ejemplo: Suponga que desea comprar un nuevo automóvil. La figura 4 muestra el proceso, bastante genérico, que corresponde al proceso de compra de un automóvil. Este proceso incluye solo algunos aspectos (si se quiere ser más detallistas se pueden agregar varias actividades más) de la compra de un automóvil, pero sirve bastante como ejemplo debido a que incluye la mayoría de los elementos básicos de la notación BPMN

21 Capítulo 2: Marco Teórico Figura 4: Proceso de Compra de un Auto Fuente: Elaboración Propia. Ahora que ya cuenta con el modelo del proceso Cómo lo interpreta? y Qué significa cada elemento? La forma en la que se puede interpretar este proceso es la siguiente: El proceso comienza cuando el cliente quiere comprar el auto, por lo que debe escoger el modelo, el color y los accesorios. Una vez configurado el auto, lo solicita a la automora, quien recibe la solicitud y evalúa la disponibilidad del auto. Si no tiene disponibles notifica al cliente y el proceso termina (este es un supuesto de este proceso, por que claramente el cliente podría insistir con otro modelo la compra del auto). Si el auto está disponible, el taller lo prepara y lo entrega al cliente, el cual lo debe pagar. Con esta última actividad el proceso finaliza. Esta forma de recorrer y ver como va funcionando el proceso se conoce como instancia. Cada vez que un proceso se inicia, se genera una instancia que va avanzando según el comportamiento y los elementos que contenga dicho proceso. Con respecto a la simbología del proceso, lo primero que se puede mencionar es que el modelo presenta un esquema de colaboración, el cual muestra la interacción entre dos procesos distintos que son necesarios para generar el proceso general. Cada uno de estos procesos está representado por un pool (en el ejemplo tenemos 2, Compra Auto y Automotora). El segundo pool está confirmado por dos lanes (Ejecutivo y Taller) los cuales reflejan quienes son los participantes del proceso. 13

22 Capítulo 2: Marco Teórico Todo proceso debe tener un comienzo y un fin, estos estados son representados por los eventos de inicio y fin. El inicio esta representado por un círculo verde mientras que el fin está representado por un círculo rojo. Existen además una serie de eventos intermedios que representan, claramente, cosas distintas, ya sean mensajes, tiempo, etc. Otro elemento que llama la atención y que es bastante utilizado son los Gateways (representado por el rombo), estos permiten realizar separaciones o uniones de posibles caminos que puede tomar el desarrollo normal de las actividades del proceso. Existen al menos 4 tipos de gateways, cada uno con una función distinta. Finalmente, uno de los elementos más importantes y que están presentes en todos los procesos son las tareas o actividades (representadas por rectángulos). Se caracterizan por comenzar con un verbo y seguir con un adjetivo, por ejemplo: Escoger Modelo, Pagar, etc. En resumen, los cuadros 1 y 2 presentan los elementos básicos de BPMN que engloban a grandes rasgos todos los elementos que tiene este estándar. Actividades: Son la parte más importante de los procesos, debido a que transforman el estado de un objeto de negocio para que el proceso pueda producir valor para el cliente (véase como las tareas que se realizan para llevar a cabo el proceso). Subproceso: Es un proceso más pequeño (de menor nivel) que el proceso principal. Tiene sus propios elementos, ya sean entradas, salidas, etc. Eventos: Indican que al inicio, en forma intermedia o al final del proceso, algo ocurrió, ya sea de forma independiente al proceso o impulsada por alguna actividad del proceso. Gateway: Es una compuerta en la que tenemos que tomar una decisión. La decisión es tomada según la información recibida y la compuerta solo permite recorrer sólo una alternativa. Cuadro 1: Elementos Básicos I 14

23 Capítulo 2: Marco Teórico Flujo Secuencia: Describe la secuencia temporal y lógica en el cual se combinan las actividades, eventos y gateways. Flujo Mensaje: Describe la secuencia de los mensajes que pueden existir entre actividades, eventos y gateways. Pool: Representa el participante de un proceso, que puede ser una entidad de negocio o un rol de negocio. Para efectos prácticos se puede pensar que un pool es un proceso. Lane: Representa una subpartición dentro de un pool. Se usan para organizar y categorizar las actividades dentro de un pool. En general son utilizados para definir roles internos, sistemas, departamentos, etc. Cuadro 2: Elementos Básicos II 2.4. Factores Críticos de Análisis para la Optimización de Procesos Cuando ya se tienen los modelos de los procesos de negocio, llega el momento que todo analista de procesos está esperando, es tiempo de optimizarlos, pero cómo? Utilizando alguna (de las tantas que hay) técnica de análisis y mejoras de procesos que puede encontrar en la literatura actual. Este capítulo tiene por objetivo presentar y definir, a grandes rasgos, algunos de los factores críticos de análisis de los modelos de procesos, que claramente, son los utilizados en este trabajo. Existen variados enfoques que engloban las técnicas de mejora y que van desde mejorar la estructura de los procesos bajo los criterios de costos, tiempos y calidad, hasta otras que buscan eliminar completamente y construir nuevos procesos a partir de nuevos patrones, criterios y técnicas. En este caso particular (este trabajo), una técnica tan radical como ésta, es algo que no tendría mucho sentido, porque el modelamiento de la situación actual y propuesta de mejora de dichos procesos apunta a una técnica de mejoramiento continuo y no a algo que elimine todo lo malo y construya algo nuevo. Es posible que el lector pueda tener conocimiento de algunas técnicas de mejoramiento continuo tales como la técnica Kaizen 4 o la técnica Six Sigma 5, y/o también de la reingeniería de procesos, la que corresponde a un cambio radical de los procesos. Si bien estás técnicas son bastante efectivas, no apuntan a la etapa de desarrollo en la que está el proyecto de este trabajo. Estas técnicas necesitan de cambios más estructurados y/o radicales dentro de la organización, dichos cambios provocarán cambios de presupuestos, 4 Técnica para la gestión de la calidad total y el mejoramiento continuo que se centra en la eliminación de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos. 5 Técnica de mejora de procesos que se centra en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. 15

24 Capítulo 2: Marco Teórico decisiones de directorio, entre otras cosas. Es por esta razón que la mejora de procesos que se desarrolla en este trabajo apunta a analizar los factores críticos de los modelos de procesos, que si bien la implementación de estas mejoras también traerán posibles cambios dentro de la organización, son más factibles y prontos a evaluar. Una correcta forma de clasificar estos factores de análisis es la utilizada en [7] y a continuación se presenta una breve reseña sobre cada una, de tal forma que pueda interiorizarse con los factores y criterios utilizados y presentados en capítulos posteriores donde se proponen varias mejoras sustanciales a los procesos modelados. Es importante mencionar que las sugerencias entregadas para el análisis en cada criterio no son las únicas, pero sí son las que se utilizaron en este trabajo para realizar la optimización de los procesos Análisis de la Estructura Básicamente, este tipo de análisis busca mejorar el desempeño de los procesos reduciendo los tiempos de ciclo y mejorando la calidad de los servicios entregados por los procesos. Bajo los criterios de este análisis buscamos resolver problemas como redundancias, orden de las actividades, eliminar actividades, procedimientos o reglas de negocio obsoletas y simplificar flujos complejos. Los aspectos que se deben considerar e intentar buscar y corregir en los modelos de procesos son los siguientes: Verificar y controlar el inicio de las actividades, es posible que algunas puedan iniciarse antes del comienzo que tienen en el proceso, acortando los tiempo de ejecución. Designar mayores recursos a una actividad, logrando acortar los ciclos de ejecución. Agregar otra actividad, si bien este hecho podría aumentar el costo de los recursos, podría mejorar la calidad del servicio. Eliminar actividades obsoletas o aquellas de las que se pueda prescindir. Hay que analizar cada actividad realizada en cada proceso con el fin de estar seguros si dicha actividad es necesaria realizarla. Externalizar una o más actividades. Este hecho podría aumentar los costos asociados a la realización de estas actividades debido a que habrá de pagar a la gente que las desarrolle. Sin Embargo, podría ahorrarnos bastante tiempo en la ejecución del proceso. Paralelizar actividades. Esta parece ser una de las mejoras acciones en cuanto a la mejora de los procesos. Apunta a realizar varias tareas simultáneas con el objetivo de reducir los tiempos de ciclo de los procesos Análisis de los Ciclos Es importante recordar que el concepto de ciclo dentro de un proceso recae en el tiempo de ejecución de las instancias que se puedan crear dentro de el. Algunos procesos tendrán actividades con ciclos cortos y otras con ciclos de tiempo muy largos que hasta quizás, si no se controlan, podrían no terminar nunca, dejando al proceso en un bucle 16

25 Capítulo 2: Marco Teórico infinito. Otro aspecto que se debe considerar es que las actividades tienen una cierta duración que nunca será exacta, si no más bien un tiempo promedio de realización. Ambos casos muestran que el control y la gestión del tiempo dentro de los procesos no es algo trivial. Sin Embargo, lo recomendado para poder gestionar correctamente los tiempos de los procesos se resumen a continuación: Reducir al mínimo las interrupciones del proceso. Una interrupción en una o mas actividades del proceso puede aumentar considerablemente los tiempos de ejecución y ciclos. Eliminar los cuellos de botella. Estos se producen en las actividades, disminuyendo el flujo, lo que genera una cola o espera en la actividad. Esto es debido a que la actividad no tiene la capacidad necesaria para satisfacer la demanda que está recibiendo. Para evitar esto, es recomendable reducir la carga, aumentar la capacidad de la actividad o paralelizarla de tal forma que pueda responder a tal demanda. Cambiar el orden de las actividades podría simplificar y acortar los tiempos de ejecución de los ciclos. Paralelizar actividades. Es lo mismo que en en análisis anterior. Utilizar Herramientas de Gestión de Proyectos que permitan establecer, controlar y gestionar los tiempo de desarrollo de actividades. Si bien esta recomendación no tiene que ver con el análisis en los modelos de procesos, será bastante útil al momento de querer identificar la ruta crítica del proyecto Análisis de Costos En general, la mayoría de los procesos durante su ejecución consumen recursos, los cuales tienen un costo asociado. En palabras sencillas, lo que busca este criterio es asignar costos de recursos por actividades individuales de cada proceso, de esta forma, al momento de querer saber cual es el costo total del producto desarrollado en el proceso, basta solamente sumar los costos asociados a cada actividad. Para el lector debe ser claro que también se busca eliminar toda actividad que consuma recursos extras y que además, su ejecución, no agregue ningún valor al producto que se está desarrollando y que será entregado al cliente, pues claro, por qué gastar en algo que no genera valor para el cliente? Las recomendaciones son las siguientes: Eliminar del proceso aquellas actividades que consuman recursos innecesariamente y que no estén generando ningún valor al producto. Controlar y mejorar los tiempos de ejecución con el fin de minimizar el tiempo de utilización de los recursos. Mejorar la calidad del proceso, es decir, al momento de detectar fallas no seguir consumiendo los recursos. 17

26 Capítulo 2: Marco Teórico Análisis de Responsabilidades Este criterio centra su enfoque en el estudio de la relación existente entre actividad y encargado (ya sean organizaciones, roles, cargos, etc). Es fácil pensar que un proceso puede tener sin ningún problema una gran cantidad de participantes y que cada uno de estos tendrá una cierta cantidad de actividades que desarrollar, entonces, qué ocurre? En general, podrían ocurrir varios problemas, por ejemplo, podríamos tener el caso que un participante está sobrecargado de actividades, por lo que necesita mucho tiempo para terminarlas todas, mientras que existen otros participantes que pueden desarrollar estas tareas, pero no tiene mucho trabajo asignado, así que en un periodo determinado, no hacen nada, las consecuencias? Un claro aumento en el tiempo de ejecución del proceso, lo que puede llevar a aumentar los costos, etc. Otro ejemplo, consideremos que existe una mala comunicación entre los participantes del proceso, el participante B necesita que el participante A finalice la tarea 1, por lo que se queda esperándolo. Sin embargo el participante A ya terminó la tarea y notificó al participante B, quien por alguna razón no recibió la señal, el problema?, ocurre lo mismo que antes, aumentan los tiempos de ejecución del proceso, aumento de costos, etc. En general, tener una gran cantidad de participantes en el proceso es a veces innecesario, hay que tener solamente los necesarios. En resumen, lo que se debe buscar mejorar es lo siguiente: Reducir el número de participantes a los necesarios. Si un participante está muy sobrecargado, reducir su carga y asignar a otro que también pueda desarrollar la actividad. Si bien este punto es redundante con el anterior, ambos apuntan a una idea en común, el control y gestión de los participantes y las actividades que desarrollan es obligatorio. No deben faltar ni sobrar participantes en la ejecución del proceso. Todos los participantes se encargan de desarrollar completamente sus actividades. Evitar que los participantes tengan que interactuar con sus jefes directos, esto puede ocasionar tremendos lapsos de tiempo improductivos, pues el jefe puede tomar un tiempo bastante largo para interactuar con el participante, aumento el tiempo de ejecución de las actividades. Los jefes deberían intervenir en casos excepcionales. Controlar la comunicación entre distintos participantes del mismo nivel, debe ser fluida y no deben existir interrupciones en ella Automatización de Procesos Cuando uno se encuentra investigando y recopilando información sobre la gestión de procesos de negocio y la forma de optimizar los procesos es muy probable que haya aparecido, más de una vez, el término automatización de procesos, y es aquí donde uno se cuestiona si automatización es lo mismo que optimización. Desde cierto punto de vista ambos términos tienen algo en común, y es que ambos ofrecen ciertos beneficios a la empresa cuando de procesos de negocio se habla, pero en general, los términos tienen un significado distinto. Optimizar los procesos de negocio se refiere a buscar posibles 18

27 Capítulo 2: Marco Teórico mejoras en la estructura de los modelos con el fin de mejorar tiempos de ejecución, costos, responsabilidades, etc, todo lo definido en la sección anterior. Por otra parte, automatizar los procesos se refiere a agilizar la ejecución de estos mediante la alineación e integración con las TI. Qué significa esto?, fácil, consideremos el proceso de ejemplo de la compra de un automóvil (el cual puede visualizar en la figura 4). Suponga que este proceso, a pesar de que es muy simple, está modelado en el nivel de detalle 3 o nivel técnico (definición que se hizo en el capítulo 2.3.1). Este modelo servirá como código fuente para que alguna herramienta de software (BPMS) lo ejecute y lo construya. El resultado?, el proceso ha sido construido por la BPMS. Construido?, así es!, existen varias BPMS que ejecutan y construyen los procesos creando interfaces de usuario alojadas en ciertos servidores, las cuales se pueden utilizar sin ningún problema. El beneficio?, es bastante. Imagine que la automotora es nueva en el mercado y no tiene un sistema que permita a sus clientes cotizar y/o comprar un automóvil a través de internet. El cliente, para poder comprar el auto debe dirigirse a la sucursal y es ahí donde se lleva a cabo la transacción, el tiempo que llevará desarrollar este proceso de esta manera es suficiente para que el cliente dude si desea continuar con la cotización o compra del producto, es decir, la satisfacción del cliente en relación a la compra está por los suelos. En este trabajo se encuentra plasmada en muchos capítulos la idea de que el cliente es el centro de nuestro universo en la empresa, por lo que debemos centrar nuestro esfuerzos en mantener su nivel de satisfacción lo mas alto posible. Qué tiene que ver esto con la automatización? Todo!, debido a que la automatización de procesos, entre otras cosas, permite mejorar la percepción y la satisfacción del cliente en relación a los servicios ofrecidos. Volvamos al ejemplo anterior, supongamos que la automotora ha modelado ciertos procesos y ha adquirido una BPMS que le permitió construir el sistema que permite desarrollar el proceso de compra del automóvil. Ahora el cliente podrá acceder desde la tranquilidad de su casa o del sitio donde se encuentre a un portal y realizar la cotización y/o compra del auto. Cree que el cliente está mas satisfecho ahora con el servicio ofrecido?, lo más probable es que si el sistema funcione y haga las actividades lo más simple posibles, el cliente estará bastante satisfecho con el servicio ofrecido. Entonces, cuál es el real beneficio de la automatización?, por que la automotora perfectamente podría comprar un sistema externo que le permita ofrecer el servicio a sus clientes. Todo radica en la alineación que se genera entre el negocio y las TI. Esta alineación genera un mejor entendimiento de como funciona el negocio, además, evita tener que desarrollar y gastar recursos extras en sistemas que quizás no funcionarán como uno quiere. En resumen, la automatización de procesos permite ejecutar muchas tareas que pueden haber sido controladas anteriormente de una forma manual. En el mercado existe una gran gamma de herramientas de software que permiten realizar la automatización de los procesos, si busca alternativas open source puede considerar revisar Bonita y BizAgi. Ambas cuentan con poderosos motores que permiten modelar, construir y ejecutar los procesos de negocio. En el capítulo 4 podrá encontrar una mayor referencia de estas herramientas y los criterios de evaluación con los cuales usted podría seleccionar una herramienta para su empresa. 19

28 Capítulo 2: Marco Teórico 2.6. Gestión de Procesos de Negocio La gestión de procesos de negocio (Business Process Management, BPM) es un concepto que mucha gente confunde, pues no existe solo una única definición. Si bien todas las definiciones tienen factores en común, las diferencias más importantes recaen en la utilización de las tecnologías de la información (TI). Para algunos autores el término BPM se refiere a una disciplina de gestión sin incluir el apoyo explícitos de las TI, mientras que para otros BPM es un proceso hacia la automatización y operación de los procesos implícitamente con TI. En [8], podemos encontrar una definición bastante amplia y completa sobre el término BPM. Business Process Management es un enfoque sistemático para identificar, levantar, documentar, diseñar, ejecutar, medir y controlar tanto los procesos manuales como automatizados, con la finalidad de lograr a través de sus resultados en forma consistente los objetivos de negocio que se encuentran alineados con la estrategia de la organización. BPM abarca el apoyo creciente de TI con el objetivo de mejorar, innovar y gestionar los procesos de principio a fin, que determinan los resultados de negocio, crean valor para el cliente y posibilitan el logro de los objetivos de negocio con mayor agilidad". De la definición anterior podemos desprender que el término BPM puede ser entendido como una disciplina que orienta los esfuerzos para la optimización de los procesos de la empresa en busca de mejorar la eficiencia, la eficacia y la agilidad de respuesta a los cambios externos por medio de la gestión de los mismos. Estos procesos deben ser modelados, automatizados, integrados, monitoreados y optimizados de forma continua. BPM constituye la colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos de negocio efectivos, ágiles y transparentes. Bajo este enfoque los procesos son la espina dorsal para lograr los objetivos y estrategia empresarial, para lo cual se combinan los conocimientos del negocio con las tecnologías de la información, lográndose un entorno de mejora continua y totalmente automatizada, aportando a la vez innovación, agilidad, competitividad y eficiencia a la empresa. De esto se desprende que los objetivos de la disciplina BPM se pueden englobar en tres conceptos fundamentales: mejorar la agilidad del negocio, lograr una mayor eficacia y aumentar los niveles de eficiencia de la empresa. La disciplina BPM combina métodos establecidos de gestión de procesos utilizando una nueva clase de herramientas de software empresarial, permitiendo: [5] Que los directores de negocio puedan, de una manera más directa, medir, controlar y responder a todos los aspectos de sus procesos operacionales. Que los directores de tecnologías de la información puedan aplicar sus habilidades y recursos de forma directa en las operaciones del negocio. Que la dirección y los empleados de la empresa puedan alinear mejor sus esfuerzos y mejorar la productividad y el rendimiento personal. Que la empresa pueda responder de forma rápida a cambios y desafíos a la hora de cumplir sus fines y objetivos. 20

29 Capítulo 2: Marco Teórico Qué Hace Realmente BPM? Con la definición de BPM un poco más clara es importante mencionar qué es lo que realmente hace (objetivos funcionales) ésta disciplina dentro de las empresas: Orientación a los procesos: Permite agrupar las actividades de negocios y de las TI, coordinando las acciones y comportamientos de personas y sistemas alrededor del contexto común de los procesos de negocio. Alineación del negocio con las TI: Facilita la colaboración directa y la responsabilidad conjunta de los profesionales de la empresa y de TI en el desarrollo, implementación, y optimización de los procesos de negocio operacionales. Mejora continua de los procesos: Implementa métodos, herramientas de gestión y comportamiento de la mejora continua de procesos. Incorpora además flexibilidad y agilidad para actualizar los procesos y las reglas asociadas a estos. Análisis de la solución: Facilita el diseño e implementación rápida de procesos de negocios complejos para su posterior análisis. Transparencia: Proporciona visibilidad funcional cruzada en tiempo real de los procesos operacionales y una compresión común de las actividades para todos los participantes Beneficios La metodología BPM ofrece diversos beneficios a las empresas, entre los cuales podemos encontrar: Realiza el seguimiento de todos los procesos de negocio, recorriendo los distintos niveles, desde la cadena de valor hasta llegar a los procesos de último nivel que detallan los flujos de trabajo. Incrementa la agilidad de la empresa, generando tiempos más rápidos de respuestas a los problemas y desarrollo de soluciones, ya que existe un trabajo constante de monitoreo de los procesos. Construye un modelo fuerte de control y gestión del cambio, lo que se traduce en una mayor confianza de los clientes, socios, proveedores, etc. Genera mayor productividad, coherencia, reducción de errores, conformidad, mayor satisfacción del cliente y un mejor entendimiento del negocio. Permite obtener mejores flujos de información y de recursos a través de la integración de información del negocio que se encuentra dispersa en diferentes sistemas. Dispone mecanismos para una mejor gestión y optimización de procesos. Disminuye el tiempo de transferencia de trabajo, información y documentos entre diferentes actividades de la empresa. 21

30 Capítulo 2: Marco Teórico Ciclo de Vida BPM Hoy en día es posible encontrar los siguientes casos por los cuales las empresas desean implementar la metodología BPM: Introducción de un nuevo proceso en la empresa. Los procesos existentes deben ser rediseñados y/o mejorados. Se debe realizar el levantamiento y documentación de los procesos actuales con el objetivo de optimizarlos. Para todos ellos es necesario seguir una serie de pasos o etapas que conforman el ciclo de vida BPM [9] y que se pueden visualizar en la figura 5. Cuando se trabaja con procesos existentes se debe realizar un paso extra, el cual consiste en modelar como se realiza el proceso actualmente ( As Is"). Esto suena lógico, pues no se puede modelar el funcionamiento actual de un proceso que recién se va a introducir a la empresa. Figura 5: Ciclo de Vida BPM Fuente: Elaboración Propia. 1. Análisis de Procesos de Negocio: En esta fase se analizan los procesos actuales para saber como se definirán en relación a las tareas, como se ejecutan dichas tareas, quienes las realizan, dónde se realizan, que datos y recursos se utilizan, reglas del negocio que se cumplen, etc. Es acá donde aparece el modelado As-Is", el cual consiste en comprender como se llevan a cabo los procesos actualmente. Para poder realizar esto es fundamental determinar cuales son las actividades que se realizan y cuales son los recursos que dichas actividades utilizan. Una vez modelados, se buscan posibles mejoras, errores, cuellos de botella, etc. con el objetivo de identificar las oportunidades de mejoras que permitan optimizar dichos procesos. 22

31 Capítulo 2: Marco Teórico 2. Diseño de Procesos de Negocio: El objetivo principal de esta fase es diseñar los procesos de negocio siguiendo una notación BPM. Utilizando las mejoras encontradas en la fase anterior se procede a diseñar la situación deseada o futura de los procesos, esto se conoce como modelado To-Be". Estos procesos quedan diseñados con las mejoras implementadas. 3. Ejecución de Procesos de Negocio: Los objetivos de esta fase son buscar la adaptación de la empresa a la nueva forma de trabajar e implementar las oportunidades de mejoras previamente diseñadas en la fase anterior. La introducción de negocio rediseñado no requiere necesariamente el abandono de las estructuras empresariales establecidas, pero si da una considerable voluntad de cambio. Esta fase se encuentra directamente relacionada con la gestión de cambio. 4. Monitoreo de Procesos de Negocio: El éxito corporativo se refleja en última instancia por indicadores de gestión de la empresa por lo que el control del desempeño de los procesos relevantes es indispensable. Para alcanzar los resultados, es necesario monitorear constantemente la eficiencia de los procesos; de modo que se puedan abordar los problemas o comportamientos con acciones tempranas. El objetivo de esta fase es monitorear de manera continua y evaluar los procesos de negocios de la empresa, con el objeto de proporcionar una base de cambio para acciones de mejoramiento estratégico. B. Hitpass 6 en [7] hace un gran aporte para entender mejor el ciclo de BPM presentando los modelos que se pueden observar en la figura 6 y 7. Estos modelos que no son ni muy simples ni muy complicados engloban todas las fases anteriores y muestran de una manera más precisa como éstas se relacionan. El ciclo (en ambos modelos) puede comenzar para dos casos posibles de tipos de procesos, los cuales podemos notar, son los que se definieron en el principio de esta sección. En los modelos, la fase Levantamiento del Proceso"tiene por objetivo recoger la información sobre cómo está organizado el flujo de trabajo mientras que la fase Documentación del Proceso"tiene como objetivo principal documentar en un modelo de proceso la situación actual con la información recopilada en la fase anterior [7]. Ambas fases junto con las fases Análisis As Is y Análisis de mejora conforman la fase 1 definida como Análisis de Procesos de Negocio (En el modelo de la figura 7 no se incluye la fase Análisis As Is ). Las otras fases están representadas tal cual por su nombre y sus objetivos principales son los ya definidos. Los modelos presentados en las figuras 6 y 7 se diferencian en que el primero (Hitpass) separa la fase de Diseño As Is (situación actual) cuando se implementa técnicamente por primera vez un proceso existente y cuando se toma la decisión de implementarlo sin incorporar las mejoras, mientras que el segundo modelo (Camunda) pasa siempre por un análisis de mejora, a pesar de que posterior al análisis se tome la decisión de no incorporar ninguna mejora. [7] 6 Director Ejecutivo BPM Center en Universidad Técnica Federico Santa María. 23

32 Capítulo 2: Marco Teórico Figura 6: Ciclo de BPM (B.Hitpass) Fuente: BPMN 2.0 Manual de Referencia y Guía Práctica. Figura 7: Ciclo de BPM (Camunda) Fuente: BPMN 2.0 Manual de Referencia y Guía Práctica. Con la explicación del ciclo de vida BPM se espera que el lector comprenda cuál es la importancia que tienen los modelos de procesos en la metodología BPM y la necesidad que surge por tener un estándar de modelamiento de procesos. 24

33 Capítulo 2: Marco Teórico Ámbito Tecnológico de BPM El ciclo de vida BPM comprende un conjunto de tecnologías que son capaces de automatizar todo el ciclo de vida de los procesos, desde su identificación y diseño, hasta su automatización, monitorización y mejora continua. La figura 8 presenta el ámbito de BPM y sus tecnologías organizadas en 5 áreas diferentes. Figura 8: Ámbito Tecnológico Fuente: El Libro del BPM [10] Para encontrar mayor información sobre algunos (los más relacionados con el tema de esta memoria) términos que aparecen en la figura 8 puede revisar el anexo

34 Capítulo 2: Marco Teórico Estándares BPM La organización BPMI (Business Process Management Initiative) es la encargada de elaborar los estándares que sustentan el concepto de BMP enfocándose sobre los procesos de negocio como el punto de comienzo entre el ambiente del mismo y su puesta en práctica a través de la tecnología, se podría decir que unifica el pensamiento de proceso a través del negocio y sus disciplinas. BMPI promueve [12] tres estándares para el modelado, definición y ejecución de los procesos de negocio: Business Process Management Notation (BMPN), para realizar el modelado de procesos, como estándar de notación para especificarlos; Business Process Modeling Language (BPML), para la ejecución de procesos, como estándar de Business Process Execution Language (BPEL); y Business Process Query Language (BPQL), para distribución y ejecución de procesos, como interface de gestión estándar. Los procesos de negocio especificados en BPMN y traducidos a BPML serán ejecutados por motores de procesos en BMPS. Los estándares promovidos por BPMI se pueden observar en la figura 9. Figura 9: Estándares Fuente: BPML: Es una notación estándar para lenguajes de ejecución de procesos (BPEL) basado en XML que establece un formato estándar para expresión e intercambio de procesos independiente de la implementación. BPML define lo que se requiere para establecer un estándar para procesos, abarcando aspectos como actividades del negocio de complejidad variable, transacciones de negocio y sus compensaciones, manejo de datos del proceso, concurrencia, manejo de excepciones y semántica operacional. BMPN: Es una notación estándar para modelar visualmente flujos de procesos que tiene como objetivo proveer notación común para analistas del negocio que 26

35 Capítulo 2: Marco Teórico crean los flujos iniciales de los procesos y desarrolladores de software responsables por tecnología e implementación de los procesos. Está basado entre otros en diagramas de actividad UML y diagramas de flujo actividad-decisión. BPSM: Es un Framework conceptual que incluye patrones arquitecturales para BPM. BPXL: Extiende a BPEL4WS 7 con el objetivo de manipular transacciones, reglas de negocio y administración de tareas. BPQL: Interface que permite administrar la infraestructura de los procesos de negocio que incluye facilidades de ejecución y desarrollo de procesos. BPEL: Lenguaje basado en XML diseñado para compartir tareas en ambientes distribuidos, incluso a través de múltiples organizaciones usando una combinación de web service. WS-CDL: Lenguaje de descripción coreográfica de servicios, este lenguaje está basado en XML y describe las colaboraciones entre las entidades a través de un punto focal con un comportamiento común y complementario, donde el orden del intercambio de mensaje se determina a partir de los objetivos del negocio. 7 (Business Process Execution Languaje for web service) Notación para especificar el comportamiento de procesos de negocio mediante tecnología de servicios web. 27

36 Capítulo 3: Estado del Arte 3. Estado del Arte Hasta este punto el lector ha podido informarse sobre todos los conceptos y definiciones que engloban la disciplina BPM, pero es posible que tenga en mente preguntas cómo Dónde nació esta disciplina?, Qué se está haciendo hoy con respecto a ella? y Cuáles son las proyecciones de ésta? Es por esto que los objetivos de este capítulo son investigar sobre el origen y evolución, analizar la situación actual, presentar cuales son las proyecciones futuras de la disciplina BPM. No olvide que el cambiante ritmo de innovación al que se ve sometido el mundo de la gestión de procesos de negocio hace que este concepto se actualice constantemente, aportando posibilidades y conocimientos que años atrás eran impensables, lo que hace más interesante aún conocer la historia de BPM Origen y Evolución de la Gestión de Procesos de Negocio En la literatura podemos encontrar que el origen y evolución de la disciplina BPM es tratada desde dos puntos de vista diferentes; La gestión organizacional y la tecnología Punto de vista de la gestión organizacional Los primeros conceptos que apuntaban a lo que hoy en día sería la gestión de procesos de negocio surgieron en la década de 1920 cuando apareció la administración científica, la cual está basada en los conceptos de Freederick Taylor 8, el cual basó sus estudios en los tiempos a lo largo de la línea de producción, de tal forma que se pudiese realizar un análisis para poder diseñar e implementar métodos más efectivos de operación para cada una de las actividades de trabajo. Luego de esta iniciativa surgieron nuevas teorías acerca de la forma en la que se deben administrar y dirigir las empresas, dentro de las cuales destaca la administración por objetivos, la cual fue introducida por Peter Drucker 9 en 1954, el cual planteó un sistema de funcionamiento de la empresa basado en el establecimiento de objetivos y/o metas que abarcaran todos y cada uno de los niveles de ésta. Utilizando este modelo se pretendía establecer medios para medir el desempeño durante la ejecución de los objetivos, lo que permitiría una mejor administración de la empresa. En 1985 Michael Porter realizó uno de los mayores aportes al introducir el concepto de cadena de valor, la cual se puede ver en la figura 10. Ésta permite descomponer una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades que agregan valor. Dicha ventaja se obtiene cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Las actividades se dividen en dos grupos; las actividades primarias, aquellas que se refieren a la producción, comercialización, entrega y servicio 8 Ingeniero mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica. 9 Abogado y tratadista austríaco autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, área de la cual es reconocido como padre y mentor. 28

37 Capítulo 3: Estado del Arte posventa del producto, y las actividades de apoyo, aquellas que proporcionan recursos humanos, tecnología e insumos, infraestructura, etc. Figura 10: Cadena de Valor Fuente: Elaboración Propia La importancia de la cadena de valor de Porter son los deseos de las empresas por obtener ventajas competitivas, esto exige que la cadena de valor se administre de la forma más efectiva posible y es acá donde la gestión de procesos actuará como la herramienta facilitadora para cumplir este objetivo. En 1990, Michael Hammer 10 publicó un artículo en el Harvard Business Review donde planteaba que uno de los mayores desafíos para los directivos de las empresas era eliminar el trabajo extra que no agregaba ningún valor agregado en vez de utilizar la tecnología para automatizarlo [15]. El planteamiento era bastante simple: La mayor parte parte del trabajo que se estaba realizando no agregaba ningún valor para el cliente, por lo que debía eliminarse en vez de intentar acelerarlo a través de la automatización. Desde ese momento, las empresas comenzar a considerar sus procesos en función de maximizar el valor agregado que se les entrega a los clientes, al mismo tiempo empezaron a buscar como minimizar el consumo de recursos requeridos para desarrollar los productos o servicios entregados. Es en esta misma época donde surge el concepto de Reingeniería de Procesos como una herramienta orientada al mejoramiento de los procesos partiendo de un cambio radical y terminando con los procesos de negocio existentes completamente rediseñados. Su adecuada aplicación seguida de innovación y mejoramiento continuo permitían mantener la competitividad, pero en ningún momento se podría pensar que podría, por sí sola, ser la solución a los problemas de las empresas. En términos generales, la reingeniería de 10 Profesor de ciencias de la computación del MIT 29