Gestión de Proyectos

Transcripción

1 Gestión de Proyectos

2 Agenda: Gestión de Proyectos Técnicas y Herramientas de Planificación Estimaciones de Tamaño, Esfuerzo, Costo y Duración Métricas de Tamaño Recursos Humanos y Organización Evaluación de Factibilidad Gestión de Riesgos Gestión de la Calidad Gestión de la Configuración Comunicaciones entre los involucrados Registro y Control de Avance 2

3 Qué es un Proyecto Operaciones y Proyectos Características Comunes: llevados a cabo por personas sometidos a restricciones (recursos) se planifican, ejecutan, controlan Diferencias: Operaciones: Continuos y Repetitivos Proyectos: Temporales y Únicos 3

4 Proyecto Un proyecto es un emprendimiento temporal para crear un producto o servicio único. Temporal: Tiene inicio y fin Termina cuando: se alcanzan los objetivos o es claro que no se van a alcanzar o la necesidad ya no existe y el proyecto es cancelado. La oportunidad o ventana de mercado es temporal El equipo rara vez sobrevive al proyecto. Pe. campaña política El resultado permanece. Pe. monumento 4

5 Proyecto Singularidad - Producto o Servicio Único: Es diferente en alguna forma distintiva de todos los productos/servicios similares. Alcance bien definido / Elaboración progresiva. 5

6 Proyecto Forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización. Resultado de: demanda de mercado. Pe. central térmica necesidad de la organización solicitud de un cliente avance tecnológico requisito legal. Pe. IRPF 6

7 Emprendimientos Relacionados Programa Conjunto de proyectos manejados en forma coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían de manejarlos individualmente. A menudo incluyen elementos de Operación Continua Ejemplos: Programa de obtención de fondos Publicación de un periódico Subproyecto Parte de un proyecto A menudo contratada a un proveedor Pe. La instalación eléctrica en un proyecto de construcción. 7

8 Gestión de Proyectos Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, para satisfacer los requisitos (las necesidades y expectativas) de un proyecto. Disciplina en sí misma Incluye: Identificar requisitos Establecer objetivos claros y factibles Equilibrar demandas de Q, alcance, t y costos Considerar expectativas de stakeholders 8

9 Stakeholders (accionistas o interesados) Personas u organizaciones que: están activamente involucrados en el proyecto o sus intereses pueden ser afectados positiva o negativamente por la ejecución o el éxito del proyecto. Tiene diferentes intereses que pueden estar en conflicto. Ejemplos: crisis económica mundial papeleras 9

10 Alcance Alcance del producto (final): sus características Se mide contra requerimientos. Alcance del proyecto: trabajos incluidos (y no) Se mide contra el plan. 10

11 Alcance y Expectativas Necesidades Expectativas Balancear Recursos Calidad Alcance Tiempo Necesidades Expectativas Restricciones Tecnología Proceso Personas 11

12 Relación con otras disciplinas Administración General Comprende planificar, organizar, asignar personal, ejecutar y controlar las operaciones de una empresa de operación continua Áreas de Aplicación Categorías de proyectos donde hay prácticas generalmente aceptadas que no aplican a todo tipo de proyectos. Definidas por: Elementos Técnicos (Pe. desarrollo de SW) Elementos Administrativos (Pe. licitaciones públicas) Ramas de la Industria (Pe. automotriz) Gestión de Proyectos AdministraciónÁreas de General Aplicación 12

13 Áreas de experiencia Fundamentos de Dirección de Proyectos Conocimiento del área de aplicación Comprensión del entorno del proyecto: cultural y social internacional y político físico Habilidades de dirección general Habilidades interpersonales 13

14 Habilidades interpersonales Comunicación efectiva Influencia en la organización Liderazgo Motivación Negociación y gestión de conflictos Resolución de problemas 14

15 Aspectos clave La naturaleza intangible del SW causa problemas de gestión. Las principales actividades de los gestores se centran en: la planificación la estimación control y seguimiento 15

16 Planificación Bibliografía específica: PMI Practice Standard for WBSs. Es importante planificar?

17 Técnicas y Herramientas de Planificación WBS CPM Técnica Herramienta Esquema numerado Word Project (y otros) PERT Gantt Perfil de uso de Recursos Evolución de gastos Valor Ganado Planilla Electrónica Project, Planilla Electrónica 17

18 WBS Work Breakdown Structure EDT (estructura de desglose de trabajo) Es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo necesario para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. La descomposición de las tareas se basa en la subdivisión de los productos entregables en componentes más pequeños y fáciles de manejar. El proceso se repite mientras resulte necesario (y posible) hasta llegar al nivel de paquete de trabajo (=nivel más bajo, se puede estimar el costo y el cronograma de forma fiable). Organiza y define el alcance TOTAL del proyecto (del producto y del proyecto). 18

19 WBS Ejemplo: Casa Casa Diseño Terreno Materiales Construcción Planos Delimitar Adquirir Cimientos Memoria Descript. Acondicionar Notas: 1. No se representan relaciones de precedencia ni posible concurrencia. 2. Es usual presentarlo (en lo posible) en el orden de ejecución, de izquierda a derecha Muros Techos Sanitaria Electricidad Terminaciones 19

20 WBS Work Breakdown Structure EDT (estructura de desglose de trabajo) Puede que no sea posible planificación gradual. Sólo representa relaciones composición-descomposición No representa relaciones de precedencia Las ramas no tienen por qué ser simétricas Cada elemento debe tener una persona responsable de su realización Modelo de proceso implícito 20

21 WBS Contra-Ejemplo: Casa Casa Dormitorios Living Comedor Cocina Baño Principal Niños Huéspedes Notas: 1. En este caso hay una descomposición jerárquica del producto (no de las actividades), sin tener en cuenta los productos intermedios. 2. Considerado como WBS, qué opina de la técnica constructiva implícita? 21

22 WBS Descomposición Identificar productos entregables y trabajo relacionado: Analizar alcance y productos entregables de la gestión del proyecto y del producto. Estructurar el WBS Opciones: entregables subproyectos fases del ciclo de vida Descomponer en componentes detallados, que representan el trabajo necesario para generar productos, servicios o resultados verificables. Asignar códigos de identificación a componentes Verificar que el grado de descomposición es necesario y suficiente. 22

23 WBS Ejercicio (Ex. feb 2007) Una empresa distribuidora mayorista desea implantar el paquete de software XYZ para soportar la gestión de inventarios de mercadería, pedidos a proveedores y entregas a clientes. Esta empresa cuenta actualmente con un sistema que funciona con tecnología obsoleta que soporta parcialmente estas funciones. Sus oficinas y depósito están ubicados en un mismo edificio. La empresa no cuenta con equipos informáticos con capacidad disponible como para implantar el paquete.el paquete XYZ tiene previsto un conjunto grande de parámetros para adaptarlo a las necesidades específicas de cada organización. Sin embargo, existe cierto riesgo de que resulte necesario incorporar modificaciones al software. Construya un WBS para el proyecto, considerando que el resultado esperado es contar con el paquete XYZ implantado y funcionando en la empresa, de forma de satisfacer sus necesidades. 23

24 WBS Modelo simplificador: Actividades no aparecen en el tiempo No hay relaciones de precedencia Ventaja: Permite revisar que no olvide nada Permite gestionar el alcance del proyecto: actividades que no están no son responsabilidad del proyecto 24

25 Actividad e Hito Actividad es una parte de un proyecto que se lleva a cabo durante un período de tiempo. Un Hito es un punto en el tiempo que marca el inicio o el fin de una actividad. Describir cada actividad precedentes duración producto 25

26 Grafo de Actividades (CPM) Critical Path Method Modelo que introduce tiempo y precedencias. Permite calcular la duración total del proyecto. Se consideran: las hojas del WBS (actividades) las relaciones de precedencia entre ellas no se admiten circuitos de precedencia 26

27 Grafo de actividades Hoy en día lo usual es representar: actividades por bloques (compatible con Diag. Gantt) las relaciones de precedencia por flechas (intuitivo) Hay un nodo Inicio y otro Fin (no se precisan elementos ficticios) Modelo simplificador: duraciones fijas No permite indicar comienzo de una actividad en un punto de la ejecución de otra. Solución: Dividir actividades Pe. Con Project poner que no comience hasta que actividad precedente esté cumplida en un 90% 27

28 Grafo de Actividades b.memoria Descript. i.electricidad j.sanitaria inicio a.planos c.delimitar (Terreno) d.adquirir (Materiales) e.cimientos h.techos g.muros k.terminaciones fin f.acondicionar (Terreno) 28

29 Grafo de Actividades Conceptos Básicos Comienzo Temprano (lo antes que puede comenzar respetando las precedencias y las duraciones) Fin Temprano (la fecha de fin si la actividad comienza lo antes posible y dura lo previsto) Comienzo Tardío (lo más tarde que puede comenzar la actividad sin afectar la duración del proyecto) Fin Tardío (lo más tarde que puede terminar la actividad sin afectar la duración del proyecto) Holgura Total (cuanto se puede atrasar el comienzo de una actividad sin afectar la fecha de fin del proyecto) Camino Crítico: integrado por actividades que si se atrasan, atrasan el proyecto (Holgura Total=0) 29

30 Grafo de Actividades con Duraciones i (1) b (4) 0 inicio a (3) c (5) h (7) j (2) fin d (5) g (5) Colores: Temprano Tardío f (8) e (7) k (10) 30

31 Grafo de Actividades con Duraciones 0 inicio Colores: Temprano Tardío 0 3 a (3) d (5) f (8) b (4) c (5) e (7) g (5) h (7) i (1) j (2) fin k (10) Cuál es el Camino Crítico? 31

32 Camino Crítico Interés de determinar el Camino Crítico? Atrasos se deben generalmente a: No se terminaron precedentes No están los recursos. Pe. huelga 32

33 Diagrama de Gantt ACTIVIDAD WBS 1.0 PLANEAR SISTEMA HOY ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 1.1 Revisar especificación Especificación aprobada 1.2 Revisar presupuesto Presupuesto aprobado 1.3 Revisar calendario 1.4 Desarrollar plan WBS 2.0 DISEÑAR SISTEMA 2.1 Diseño de alto nivel 2.2 Prototipar Calendario aprobado Diseño aprobado Plan aprobado 2.3 Interfaz de usuario 2.4 Diseño detallado Completada Duración Flotante Crítica Deslizamiento Inicio Tarea Diseño aprobado Fin Ttarea 33

34 Perfil de Uso de Recursos Un diagrama de Gantt tiene asociado (de forma explícita o no) una utilización de recursos (personas, maquinaria, etc.) para cumplir las actividades El Perfil de Uso permite evaluar si el plan del diagrama es factible (no hay sobre-utilización) y si hay sobre-costos derivados de períodos de ocio El plan final resulta de revisar y ajustar Gantt y Recursos Nivel de uso Sub-utilización Sobreutilización Recurso Ocioso Capacidad del Recurso t 34

35 Ajuste del plan - Técnicas 1. Nivelado y ajuste en la utilización de los recursos disponibles. 2. Si duración excesiva acortar duración total del proyecto: Camino crítico para identificar qué ajustar. Técnicas: Compresión de actividades agregando recursos Paralelizar riesgo (plazo, costo, calidad) 35

36 Ajuste del Plan Acortar Duración Acortar la duración incrementa el esfuerzo: Más recursos costo: overhead de mayor coordinación y gestión más líneas de comunicación malosentendidos, errores, corrección Paralelizar - en gral.: costo por retrabajo La Zona Imposible : 8 personas en 10 meses - 80 personas en un mes? personas en 1 día? No se puede comprimir más del 25%. Extender el cronograma reduce el esfuerzo solo si se reduce el equipo, sino ley de Parkinson. 36

37 Niveles e Instancias de Planificación Instancias: Cuándo se lleva a cabo la planificación? Qué nivel de detalle se puede obtener antes de detallar los requerimientos? Tengo que esperar a tener requerimientos detallados para planificar? Niveles: Macro, en donde se detallan fases Micro, con detalle de actividades y componentes 37