PRINCIPIOS DE REVENUE MANAGEMENT. La Maximización de Resultados en la Gestión Comercial Hotelera

Transcripción

1 PRINCIPIOS DE REVENUE MANAGEMENT La Maximización de Resultados en la Gestión Comercial Hotelera

2 AGENDA * Contexto y Enfoque RM Hotelero * La DEMANDA y el PRECIO * Pausa Café * Revenue Management TACTICO * oo Revenue Management ESTRATEGICO * Implantación del RM Hotelero * Conclusiones 2

3 CONTEXTO Y ENFOQUE

4 DEFINICIÓN REVENUE MANAGEMENT El revenue management hotelero consiste en vender el producto adecuado, al cliente adecuado, en el momento adecuado y al precio adecuado Vender las unidades hoteleras de la forma más rentable posible en el canal de distribución adecuado, con la mejor estructura de precios y comisiones 4

5 CONTEXTO 5

6 HISTORIA B2C STRATEGY B2B STRATEGY YIELD MANAGEMENT REVENUE MANAGEMENT Años 70 Años 80 Años 90 Años 2k Años

7 El REVENUE MANAGEMENT aplica a: Entornos de capacidad fija Productos o capacidades no inventariables Demanda variable pero con comportamientos predecibles en el tiempo Alta proporción de costes fijos y baja proporción de costes variables Posibilidad de segmentar clientes y canales 7

8 3 MENSAJES CLAVE I. El REVENUE MANAGEMENT es la base de la GESTION COMERCIAL del NEGOCIO. Está enfocado a la OPTIMIZACION de las DECISIONES COMERCIALES en base a la lectura y previsión de la DEMANDA. II. Una buena GESTION del RM se basa en una planteamiento ESTRATEGICO y en una sólida y constante aplicación TACTICA III. Una buena GESTION del RM no sólo tiene un impacto en la MAXIMIZACION de INGRESOS y MARGENES, sino que permite una mayor EFICACIA de las acciones de MARKETING y de VENTAS 8

9 LA DEMANDA

10 OFERTA Hotel Supply Y DEMANDA and Demand HOTELERA Supply Price of Rooms P* Demand Curva de Demanda Quantity of Rooms 10

11 OFERTA Hotel Supply Y DEMANDA and Demand HOTELERA Price of Rooms P* POTENCIA L DEMANDA CAPTURADA Supply Demand POTENCIAL Curva de Demanda Quantity of Rooms 11

12 OFERTA Hotel Supply Y DEMANDA and Demand HOTELERA Supply Price of Rooms P* Demand Curva de Oferta Quantity of Rooms 12

13 OFERTA Hotel Supply Y DEMANDA and Demand HOTELERA Supply Price of Rooms P* Demand Curva de Oferta y Demanda Quantity of Rooms 13

14 OFERTA Hotel Supply Y DEMANDA and Demand HOTELERA Supply Price of Rooms P* Demand El Punto de Equilibrio Q* Quantity of Rooms 14

15 OFERTA Hotel Supply Y DEMANDA and Demand HOTELERA Supply Price of Rooms P* Surplus Shortage Demand Áreas de Excedente y Escasez Q* Quantity of Rooms 15

16 OFERTA Hotel Supply Y DEMANDA and Demand HOTELERA Supply Price of Rooms P* Demand Desplazamiento de la curva de demanda P1 Quantity of Rooms 16 P2

17 OFERTA Hotel Supply Y DEMANDA and Demand HOTELERA Supply Price of Rooms P* Demand Desplazamiento en la curva de demanda Quantity of Rooms 17

18 De la gestión de la DEMANDA EL MARKETING CREA DEMANDA EL REVENUE MANAGEMENT GESTIONA LA DEMANDA 18 LAS VENTAS CAPTURAN LA DEMANDA

19 A la gestión del NEGOCIO DIRECCION de MARKETING EL MARKETING CREA DEMANDA DIRECCION COMERCIAL LAS VENTAS CAPTURAN LA DEMANDA EL REVENUE MANAGEMENT GESTIONA LA DEMANDA 19

20 ELASTICIDAD de la DEMANDA Hotel Supply and Demand Hotel Supply and Demand Caída demanda es inferior a cada unidad porcentual de incrementos de precio Price of Rooms P* Demand Supply Price of Rooms P* Demand Supply Caída demanda es igual o superior a cada unidad porcentual de incrementos de precio Quantity of Rooms Quantity of Rooms Demanda Relativamente Inelástica Demanda Relativamente Elástica 20

21 ELASTICIDAD de la DEMANDA aplicada al hotel ELASTICIDAD Demanda Hotelera = % de cambio en la demanda (Unidades Ocupadas) / % cambio en la tarifa habitaciones Elasticidad por RENTA Elasticidad Cruzada 21

22 El REVENUE MANAGEMENT es OPTIMIZACIÓN Hotel Supply and Demand Supply Price of Rooms P* 200 habitaciones x 40 = Demand Ingreso total = Quantity of Rooms 22

23 Hotel Supply and Demand Supply Price of Rooms P* 100 hab x 50 = hab x 40 = Ingreso total = Demand Curva de Demanda Quantity of Rooms 23

24 Hotel Supply and Demand Supply Price of Rooms P* 100 hab x 50 = hab x 40 = hab x 20 = Ingreso total = Demand Curva de Demanda Quantity of Rooms 24

25 Hotel Supply and Demand Supply Price of Rooms P* Valor total del área = Demand Quantity of Rooms 25

26 INDICADORES CLAVE

27 Indicadores Básicos % OCUPACIÓN = (Hab vendidas/hab disponibles) x 100 ADR (average daily rate) = ingresos totales por habitaciones/ número habitaciones vendidas RevPAR (revenue per available room) = ingresos totales alojamientos/número habitaciones disponibles RevPAR = ADR x % OCUPACIÓN GOP (gross operating profit) = Ventas totales costes operativos totales (fijos + variables) GOPPAR = Ventas totales costes operativos totales (fijos + variables)/habitaciones disponibles 27

28 Indicadores Avanzados Margen de Contribución = Tarifa Coste Variable Ingreso neto idéntico = (Margen contribución actual/nuevo margen contribución) x Ocupación actual % x 100 TRevPar = total revenue por habitación disponible RevPAM/TRevPAM = Revenue/Total revenue per available surface meters NRev = Ingresos netos de costes de distribución NRevPar = Ingresos netos de costes de distribución por habitación disponible 28

29 Ejemplo: RevPar Hotel 120 habitaciones Escenario A: 66 habitaciones (55%) $100 Escenario B: 100 habitaciones (83%) $66 Qué escenario es mejor? Ingresos generados = $6600 RevPAR = $55 29

30 Ejemplo: Identical Net Revenue ADR = $140 Coste Variable Promedio = $20 Ocupación = 70% Si bajamos el ADR a $120, qué ocupación necesitaremos para generar los mismos ingresos netos? Y si aumentamos el ADR a $150? Necesitaríamos una ocupación de 66,62% para generar los mismos 30 ingresos netos

31 Revenue Management Plan de Ruta Gestión del Business Mix Gestión de la Distribución Forecasting Demanda DEFINICION PRODUCTO Pricing Estratégico Benchmarking Competencia El RM ayuda a definir estrategias y tácticas en base al análisis de las dinámicas de oferta y demanda, así como de los atributos de producto de nuestro hotel. 31

32 Benchmarking CompSet Es la definición objetiva de nuestro marco competitivo en base a: Producto Tarifas Canales Participación mercado 32

33 Definición del CompSet 3 preguntas clave para la consideración de incluir un determinado hotel en el CompSet: 1. Tengo forma de llevarme parte del negocio de este hotel en concreto? 2. Me considera este hotel un competidor? 3. Consideran mis clientes (o canales!) a este hotel cuando hacen una decisión de compra/contración? 33

34 Shoppers & Checkers 34

35 TRIPADVISOR 35

36 GESTION REPUTACION 36

37 MARKET SHARE 37 Cuál es el tamaño del pastel (en el que competimos)? Qué participación tenemos nosotros? Cuánto más lo podemos hacer crecer?

38 Ejemplo: Penetración Market Share Hotel Nº Habitaciones Participación capacidad mercado A ,22% B ,44% C ,33% TOTAL ,0% 38

39 Ejemplo: Penetración Market Share Hotel Nº Habitaciones Participación capacidad mercado Noches vendidas Participación Noches A ,22% ,00% B ,44% ,00% C ,33% ,00% TOTAL ,0% ,0% 39

40 Ejemplo: Penetración Market Share Hotel Nº Habitaciones Participación capacidad mercado Noches vendidas Participació n noches Ingresos habitaciones Participación Ingresos habitaciones A ,22% ,00% $50,000 25,00% B ,44% ,00% $95,000 47,50% C ,33% ,00% $55,000 27,50% TOTAL ,0% ,0% $200, ,0% 40

41 Ejemplo: Penetración Market Share Hotel Nº Habitacione s Participación capacidad mercado Noches vendidas Ingresos habitaciones % ocupación ADR RevPAR A ,22% 1900 $50,000 63,33% $80 $51.20 B ,44% 4000 $95,000 66,67% $70 $48.30 C ,33% 4100 $55,000 91,11% $60 $42.60 TOTAL ,0% $200,000 74,07% $66.67 $

42 Ejemplo: Penetración Market Share Hotel Nº Habitac. Particip. capacidad mercado % ocupación Penetración ocupación ADR Penetració n ADR RevPA R Penetración RevPAR A ,22% 63,33% 85,50% $80 119,99% $ ,69% B ,44% 66,67% 90,01% $70 104,99% $ ,81% C ,33% 91,11% 123,01% $60 90,00% $ ,46% TOTAL ,0% 74,07% $66.67 $

43 El ORACULO del REVENUE MANAGEMENT RM NO es MARKETING RM NO es VENTAS El RM es un área de soporte al NEGOCIO con un enfoque a la Maximización de los BENEFICIOS del HOTEL 43

44 La GESTION del REVENUE MANAGEMENT TACTICO 1. Forecasting 2. Gestión de Tarifas 3. Control de estancias 4. Gestión de capacidades ESTRATEGICO 1. Generación de demanda 2. Marketing estratégico 3. Pricing 4. Desarrollo de producto 5. Distribución 44

45 REVENUE MANAGEMENT TACTICO

46 #1 - FORECAST 46

47 FORECASTING Occupancy and Revenue Forecasts Review and Feedback Forecast Room Nights (based on demand) Big Picture Process Forecast Demand Interpret Trends 47 Proceso de previsión de los comportamientos de la demanda y sobre esta del resto de las variables de decisión: * Tarifas * Room nights * Ocupaciones * Ingresos

48 CURVA CONTROL DEMANDA 350 Reservations Expected Reservation Accumulation 2 standard deviation control limits Days before 48 arrival

49 FORECAST DEMANDA y TARIFAS Dentro de los sistemas de fijación de precios, para el RM son relevantes los basados en: El entorno competitivo La demanda Zonas Calientes Zonas Frías Noviembre$a$Marzo Abril$a$Junio Julio$y$Agosto Septiembre$y$Octubre Tasa$Ocupación BAR Tasa$Ocupación BAR Tasa$Ocupación BAR Tasa$Ocupación BAR 215,00$$ 230,00$$ 250,00$$ 230,00$$ Demanda$Alta >$75% 205,00$$ >$85% 215,00$$ >$95% 235,00$$ >$85% 215,00$$ 180,00$$ 195,00$$ 215,00$$ 195,00$$ 190,00$$ 215,00$$ 235,00$$ 215,00$$ Demanda$Media 65% 175,00$$ 75% 205,00$$ 85% 225,00$$ 75% 205,00$$ 165,00$$ 180,00$$ 200,00$$ 180,00$$ 190,00$$ 190,00$$ 210,00$$ 190,00$$ Demanda$Ordinaria 55% 170,00$$ 65% 175,00$$ 75% 195,00$$ 65% 175,00$$ 150,00$$ 165,00$$ 185,00$$ 165,00$$ 140,00$$ 150,00$$ 170,00$$ 150,00$$ Demanda$Baja <$50% 110,00$$ <$55% 130,00$$ <$65% 150,00$$ <$55% 130,00$$ 75,00$$ ,00$$ 135,00$$ 115,00$$

50 #2 - GESTION DE TARIFAS 50

51 LOS PRECIOS Tarifas Precio Noches Ingresos Ingresos0% Noches0% RACK 200,00$$ ,00$$ 2% 1% PREFF 160,00$$ ,00$$ 3% 2% BAR01 140,00$$ ,00$$ 22% 17% BAR02 120,00$$ ,00$$ 27% 24% BAR03 110,00$$ ,00$$ 16% 15% BAR04 100,00$$ ,00$$ 6% 7% BAR05 90,00$$ ,00$$ 4% 5% BAR06 80,00$$ ,00$$ 15% 21% WKND01 70,00$$ ,00$$ 2% 3% WKND02 60,00$$ ,00$$ 3% 5% TOTAL 107,40$$ ,00$$ 100% 100% Zonas Calientes Zonas Frías Noviembre$a$Marzo Abril$a$Junio Julio$y$Agosto Septiembre$y$Octubre Tasa$Ocupación BAR Tasa$Ocupación BAR Tasa$Ocupación BAR Tasa$Ocupación BAR 215,00$$ 230,00$$ 250,00$$ 230,00$$ Demanda$Alta >$75% 205,00$$ >$85% 215,00$$ >$95% 235,00$$ >$85% 215,00$$ 180,00$$ 195,00$$ 215,00$$ 195,00$$ 190,00$$ 215,00$$ 235,00$$ 215,00$$ Demanda$Media 65% 175,00$$ 75% 205,00$$ 85% 225,00$$ 75% 205,00$$ 165,00$$ 180,00$$ 200,00$$ 180,00$$ 190,00$$ 190,00$$ 210,00$$ 190,00$$ Demanda$Ordinaria 55% 170,00$$ 65% 175,00$$ 75% 195,00$$ 65% 175,00$$ 150,00$$ 165,00$$ 185,00$$ 165,00$$ 140,00$$ 150,00$$ 170,00$$ 150,00$$ Demanda$Baja <$50% 110,00$$ <$55% 130,00$$ <$65% 150,00$$ <$55% 130,00$$ 75,00$$ 115,00$$ 135,00$$ 115,00$$ 51

52 PRECIOS Y DISTRIBUCION La definición de una estructura tarifaria que contemple precios, ocupaciones, demanda, canales y disponibilidad es clave y es una herramienta de competitividad crucial. Tarifas Precio Noches Ingresos Ingresos0% Noches0% RACK 200,00$$ ,00$$ 2% 1% PREFF 160,00$$ ,00$$ 3% 2% BAR01 140,00$$ ,00$$ 22% 17% BAR02 120,00$$ ,00$$ 27% 24% BAR03 110,00$$ ,00$$ 16% 15% BAR04 100,00$$ ,00$$ 6% 7% BAR05 90,00$$ ,00$$ 4% 5% BAR06 80,00$$ ,00$$ 15% 21% WKND01 70,00$$ ,00$$ 2% 3% WKND02 60,00$$ ,00$$ 3% 5% TOTAL 107,40$$ ,00$$ 100% 100% DISPONIBILIDAD RACK PREFF BAR1 BAR2 BAR3 BAR4 WKND1 WKND2 52

53 DYNAMIC PRICING 53

54 Ejemplo: PRECIOS DINAMICOS I Hotel de 300 habitaciones Para la fecha de estudio vende 250 habitaciones Escenario A Dos niveles de precios: Group rate=$90 Transient=$130 Escenario B Múltiples niveles de precios: $90 $110 $130 $150 Escenario A Group rate $90 Transient rate $130 TOTAL Habitaciones vendidas Ingresos $13,500 $13,000 $26,500 Escenario B $90 $110 $130 $150 TOTAL Habitaciones vendidas Ingresos $7,200 $6,600 $7,800 $7,500 $29,100 54

55 Ejemplo: PRECIOS DINAMICOS II Forecast => 75% ocupación A las 9:00h sólo tiene un 60% de reservas OTB con una tarifa BAR de $100 Se cubrirá ese 15% con reservas del mismo día y walk- ins? A las 14:00h no se han producido nuevas reservas BAR $79 A las 17:00h se alcanza el 80% de ocupación 55 Empiezan a entrar reservas!! Comp set no tiene disponibilidad en varios tipos de habitación Cerramos la tarifa con descuento y fijamos BAR $119

56 #3 - GESTION DE ESTANCIAS DURACION Requerimientos de estancia mínima Stay Trough Close To Arrival STOP SALES 56

57 #3 - GESTION DE ESTANCIAS INVENTARIO Overselling Overbooking Displacement Analysis 57

58 REVENUE MANAGEMENT ESTRATEGICO

59 La GESTION del REVENUE MANAGEMENT TACTICO 1. Forecasting 2. Gestión de Tarifas 3. Control de estancias 4. Gestión de capacidades ESTRATEGICO 1. Generación de demanda 2. Marketing estratégico 3. Pricing 4. Desarrollo de producto 5. Distribución 59

60 #1 - GENERACION DE DEMANDA EL MARKETING CREA DEMANDA LAS VENTAS CAPTURAN LA DEMANDA 60

61 #2 - MARKETING ESTRATEGICO 61

62 SEGMENTACION Los procesos orientados a definir patrones de comportamiento de cliente. X variables demográficas X variables geográficas X variables psicográficas X variables de comportamiento Comportamientos de compra. Precios. Temporadas. canales Comportamientos de consumo Comportamientos de uso Etc 62

63 CRM Gestión del cliente Pre/Durante/Post Presencial y Virtual Repetición y prescripción CRM Social Customer Lifetime Value 63

64 #3 PRICING ESTRATEGICO 64

65 EMPAQUETADO ESTRATEGICO 65

66 TOTAL REVENUE MANAGEMENT Las técnicas de RM se pueden (y deben!) aplicar a todos y cada una de las áreas de venta del hotel. Restaurantes Spa Banquetes Salas de congresos/reuniones Todas deben ser gestionadas sobre la base de una estrategia común, que mejore todavía el potencial de ingresos de forma global en el hotel. 66

67 HERRAMIENTAS TOTAL RM Cross Sales Up Sales Extras puntos de venta Grupos por segmentos Promociones internas Resort Credit 67

68 DESARROLLO DE PRODUCTO - DIFERENCIACION 68

69 DESARROLLO DE PRODUCTO - DIFERENCIACION Definición clara del producto y sus segmentos clave Elementos únicos y diferenciales Relevancia para los clientes objetivo Generación de alta percepción de valor 69

70 #5 - DISTRIBUCION 70

71 GESTION DISTRIBUCION 71 OFFLINE Touroperators Travel Agencies Groups & Incentives ONLINE Agency Merchant Hybrid Opaque

72 IMPLANTACION del RM HOTELERO

73 LOS 5 PASOS DEL RM Segmentación mercado/canales Análisis histórico demanda y tendencias Previsiones y Forecasts Estrategias De precios y canales Duración estancias y disponibilidades Estrategias overbooking Sistemas de información 1 - Establecer bases de partida 2 Visión amplia causa- efecto 3 Desarrollo de una estrategia básica 4 Implantación de herramientas y desarrollo de capacidades 5 - Seguimiento de resultados Feedback y mejora de la predicción Y la toma de decisiones 73

74 HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACION 74

75 PROCESOS AUTOMATIZABLES Forecast Demanda Forecast Disponibilidad Análisis de Datos Métricas clave Propuestas de precios a RFPs Optimización (tarifas, ocupación, canales, segmentos, etc) Análisis CompSets Análisis Desplazamiento Análisis negocio Grupos/Bodas Reporting y monitorización 75

76 CONCLUSIONES

77 10 ERRORES TIPICOS RM I 1. Los descuentos son una buena forma de mejorar los ingresos. 2. Los precios de una habitación vienen marcados exclusivamente por los costes y la expectativa de ROI. 3. Los sistemas automatizados son superiores a la inteligencia del negocio. 4. Los objetivos a corto tienen siempre prioridad sobre los objetivos a largo. 5. Contar los ingresos a valor similar en euros sin tener el cuenta el canal o segmento que los genera. 77

78 10 ERRORES TIPICOS RM II 6. Nuestra marca llenará el hotel. El negocio debe encargarse exclusivamente de las operaciones y los costes. 7. Gestionar la demanda como si ésta fuera siempre la misma. 8. Intentar posicionar el hotel como Premium y hacer todas las promos basadas en descuentos y gratuidades. 9. Dejar que las OTAs desarrollen su estrategia de precios y luego quejarse del deterioro de la integridad de tarifas 10. El RM como trabajo del Revenue Manager y no como una gestión integral, tanto táctica como estratégica del negocio. 78

79 RM (de un vistazo!) 79

80 3 MENSAJES CLAVE I. El REVENUE MANAGEMENT es la base de la GESTION COMERCIAL del NEGOCIO. Está enfocado a la OPTIMIZACION de las DECISIONES COMERCIALES en base a la lectura y previsión de la DEMANDA. II. Una buena GESTION del RM se basa en una planteamiento ESTRATEGICO y en una sólida y constante aplicación TACTICA III. Una buena GESTION del RM no sólo tiene un impacto en la MAXIMIZACION de INGRESOS y MARGENES, sino que permite una mayor EFICACIA de las acciones de MARKETING y de VENTAS 80

81 GRACIAS!!! Twitter Mail - alf@innwise.com