Enfoque Estratégico de la Seguridad y Salud Ocupacional César Chávez Orozco 1

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1 Enfoque Estratégico de la Seguridad y Salud Ocupacional César Chávez Orozco 1 Resumen El presente trabajo tiene como propósito realizar un breve análisis del enfoque estratégico que se debe dar a la Seguridad y Salud Ocupacional para procurar que la misma sea tratada desde todo el contexto de la organización y no como una actividad separada dentro de todo el proceso productivo. Los Riesgos de Seguridad y Salud Laboral, son uno de los tantos factores de riesgo (incertidumbres) a los que se encuentran expuestas las organizaciones y que afectan no solo a la productividad, sino también a las personas y al ecosistema; un enfoque estratégico de su gestión tiene alcances profundos en la eficiencia operacional, comercial y financiera de la organización, por cuanto considera dentro de sus objetivos, todos los factores relacionados con la productividad, la calidad, la seguridad, salud ocupacional y el medio ambiente. Introducción La Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional ha tomado importancia relevante en los últimos años en el país, transformándose no solo en un simple requisito de obligado cumplimiento por parte de las organizaciones, sino también en un modo de permanencia. Abstract The present work has the intention to perform a brief analysis of the strategic approach that must be given to the Security and Occupational Health, in order to recognize it into a whole context of an organization and not as an activity separated to the entire productive process. The risks of security and labor Health is one of many factors that could affect the organizations. These risks concern not only the productivity, but also the people and their environment. A strategic approach of this management has deep scopes in the operational, commercial and financial efficiency of the organization, because it considers in its aims all the factors related to the productivity, the quality, the security, the occupational health and the environment. Palabras clave Gestión estratégica, Gestión estratégica de Riesgos. 1 César A. Chávez Orozco, Docente de Posgrados de la Universidad Tecnológica Equinoccial. Esto conlleva a que las organizaciones consideren a la Seguridad y Salud Ocupacional, como un aspecto fundamental dentro de su Planificación Estratégica, para vincular los objetivos de producción con objetivos de prevención y que los objetivos y tareas de seguridad se deberán incorporar a las actividades de cada área y miembro de la organización, según su responsabilidad y esfera de competencia, alineados a los objetivos estratégicos. Adicionalmente, al analizar todo el espectro de riesgos a los que se encuentra sometida la organización, estaremos hablando de una Seguridad Integral, encaminada a suprimir el riesgo en sus diversas manifestaciones, es decir, no solo en lo que concierne a los riesgos y daños para el hombre, sino también en lo que se refiere a instalaciones, producto, entorno y otros aspectos de la actividad laboral. La elaboración de un plan estratégico es una responsabilidad primordial de la alta dirección, para lograr el correcto desarrollo de la empresa hacia un rumbo definido, que demanda un uso constante de la creatividad empresarial y en la que la ejecución del Plan, juega un papel preponderante. Básicamente, se trata 24 EíDOS

2 de una herramienta que ayuda a conjuntar ideas y empujes dispersos mediante un esfuerzo intelectual para encontrar siempre alternativas superiores. La utilidad de la planificación estratégica no tiene límites o restricciones globales. El mundo entero anhela la paz, la seguridad, la salud, la felicidad y la longevidad. Sin embargo, estos resultados no pueden asumirse o simplemente desearse, sino que debe partir de una definición de la visión compartida del mundo del que formamos parte y determinar qué es preciso que logremos todos nosotros- dónde estamos y hasta donde queremos llegar. En la actualidad las empresas se han visto obligadas, por los nuevos mercados y las exigencias de la competitividad a elevar cuantitativamente sus indicadores con el objetivo de alcanzar mayores márgenes de utilidad, productividad, entre otros y esto hace que dichas organizaciones se concentren en la operación y logro de objetivos empresariales sin tomar en cuenta el impacto que estas actividades pudieran darse en la Sociedad y el Entorno. El Enfoque estratégico responde a la necesidad de evaluar y gestionar los productos de forma más eficaz, con el fin de alcanzar el objetivo establecido en el tiempo, de manera tal que se reduzcan al mínimo los efectos adversos importantes que puedan tener en la salud humana y el medio ambiente. En cuanto al enfoque de seguridad y salud en el trabajo, resulta evidente que el mismo observa el complejo vínculo entre trabajador, accidentes y enfermedades laborales. En este enfoque, la presencia activa de los trabajadores en escenarios de riesgo por los trabajos que realizan, genera conflictos con la legislación establecida, entrando en colisión con los derechos establecidos a nivel de las personas, las familias y las comunidades. Por su parte, el enfoque de Salud Ocupacional postula claramente la necesidad de superar resueltamente dichas limitaciones, insistiendo en que se debe actuar decididamente sobre los principales factores de riesgo (limitándolos al máximo) y sobre los principales factores protectores (ampliándolos y consolidándolos al máximo). Los Riesgos empresariales El universo de los riesgos a los que se encuentran expuestas las organizaciones es muy amplio debido a que prácticamente toda actividad que se va a realizar implica incertidumbre: Será competitivo nuestro producto? El mercado mantendrá el precio de las materias primas? Seremos capaces de mantener la calidad exigida por el cliente? Estamos cumpliendo con la Ley? Nuestros trabajadores serán afectados por los riesgos de los procesos? Estaremos afectando al medio ambiente? Para el estudio de todas estas incertidumbres que rodean a la empresa es importante tener un conocimiento claro del entorno en que se desenvuelve, el cual, de acuerdo con el tipo de organización a la que pertenece exige de los actores destrezas mínimas que son cada vez más exigentes en relación directa con la globalización, lo que obliga a revisar periódicamente las fortalezas y debilidades internas, a fin, no solamente de revisar la estrategia, sino de establecer los factores críticos de éxito, y a partir de ellos, identificar los riesgos a los que está expuesta la empresa para el cumplimiento de sus objetivos, metas y requisitos legales. El analizar las diferentes situaciones que puede afrontar la organización en el futuro, le permite a las personas que toman decisiones pensar sobre los cursos de acción que deben tomar y sus resultados. Más aún, al identificar los riesgos más relevantes, y establecer procedimientos para su control y seguimiento, es posible alinear los intereses de la empresa y asignar responsabilidades a todo nivel, con los que se facilita la labor de ejecución y seguimiento, permitiendo implementar una Gestión Integral de los riesgos. Clasificación de los Riesgos Lo más importante en una empresa es la generación sostenible de beneficios y utilidades en el corto y largo plazo. Sin embargo, esta meta está amenazada por las diferentes situaciones de riesgo que se pueden presentar en el camino. De una manera general, se puede clasificar los riesgos en cuatro categorías: Riesgos estratégicos o de supervivencia: asociados a la formulación estratégica, en la que se analiza el medio para detectar problemas potenciales por cuenta de los competidores; u oportunidades, debido a cambios en la demanda por variaciones en las necesidades de los clientes; dentro de estos tenemos: mercados, competidores, sustitutos, cambios tecnológicos, regulaciones. Riesgos de asignación de recursos: se presentan durante las fases de análisis, evaluación, toma de decisión de inversión, y ejecución de proyecto y oportunidades de negocio, y su impacto en el flujo de caja de la compañía. Riesgos de negocio u operacionales: se presentan durante la ejecución de los programas e iniciativas incorporadas en el presupuesto de gasto. Riesgos de entorno: dependen de fallas en los procedimientos internos de la organización. Se hacen evidentes al momento de rendir cuentas como parte de la gestión de desempeño. 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3 Tabla 1. Clasificación de los riesgos para las empresas aportar a prevenir riesgos literalmente, tener ojos y oídos en toda la organización, entregando información en tiempo real. Estratégicos Riesgos propios Caída en la demanda Nuevos competidores Altos costos de materia prima Obsolescencia Pérdida de imagen. Asignación de recursos Riesgos de asignación de recursos Pobre ejecución de proyectos Compra de activos Recursos insuficientes Operacionales Riesgos internos Errores humanos Fallas técnicas Accidentes y enfermedades laborales Ausentismo laboral Contaminación ambiental Entorno Riesgos ambientales, legislativos, sociales y regulatorios Nuevas leyes Embargos comerciales Orden público Variaciones de precios Inestabilidad económica Planificación Estratégica en el Sistema de Gestión La Planificación Estratégica, es un proceso que se realiza con el fin de determinar qué posición tendrá la organización en el futuro y cuáles serán los medios (estrategias y acciones) que permitirán alcanzar esta posición (Figura 1).. El Control de Riesgos Una herramienta muy importante en la Gestión, es el control; el mismo que en síntesis, consiste en un ejercicio proactivo, consciente, permanente en el tiempo, que busca identificar los riesgos a que está expuesta una cierta operación, prever la forma en que se pueden materializar esos riesgos y diseñar controles y salvaguardas para evitar o minimizar esos riesgos, implementando además políticas, procedimientos, personal, equipo y recursos para hacer frente a la materialización de alguno de ellos. El control de riesgos es una actividad que requiere esfuerzo, no es algo que se da solo. Requiere, una inversión de ciertos insumos, siendo el principal, el compromiso de la alta gerencia - sin este apoyo, es poco probable una gestión eficaz o eficiente de la organización. Figura 1. Planificación Estratégica Bajo el enfoque que se pretende realizar, la planeación considera no solamente aspectos financieros y de mercado, sino también temas relacionados con calidad del producto o servicio, seguridad industrial, salud ocupacional, medio ambiente, responsabilidad social, seguridad de la información, entre otros.. De esta forma, la planeación se puede desarrollar en tres niveles; el estratégico, el de sistema de gestión y el operativo (Figura 2). El Control debe ser pro-activo y consciente - no sirve esperar a que las cosas pasen para comenzar a prevenir. La anticipación a la ocurrencia de riesgos y el oportuno diseño de los elementos necesarios para evitar su materialización es fundamental. El éxito de una buena gestión va a depender en alta medida de su capacidad de ver los posibles puntos débiles en los procesos habituales y tomar medidas a tiempo. Naturalmente, no puede esperarse que todo se anticipe. El Control también ha de ser permanente - todo este esfuerzo no se justifica ni en términos de la inversión requerida, ni en los resultados si no es constante en el tiempo. No se justifica el gasto de cuidar un contenedor con guantes blancos, si el siguiente es abandonado a su suerte. El control de riesgos debe ser un ejercicio regular, como lo son la venta, la cobranza o las operaciones. Lo ideal es llegar a forjar una verdadera cultura de la prevención, en que cada miembro de la organización puede Figura 2. Niveles de la planeación en la organización El nivel estratégico de la planeación determina las directrices y estrategias principales de la organización. El segundo nivel corresponde a la definición de la estructura adecuada para implementar la estrategia, siguiendo el principio de a la estrategia le sigue la estructura. El nivel Operativo de la planeación se enfoca en la definición de 26 EíDOS

4 cómo ejecutar los procesos y actividades para alcanzar los resultados planeados. En la siguiente tabla se determina el alcance general y responsabilidades de los tres niveles. Tabla 2. Niveles De La Planeación En La Organización Nivel de la planeación Planeación Estratégica Planeación del Sistema de Gestión Planificación Operativa Alcance Establecer las directrices, lineamientos y estrategias de la organización Establecer la estructura del Sistema de Gestión y los procesos de la organización Establecer las actividades y controles para alcanzar los resultados planeados, incluyendo los productos que satisfacen las necesidades de las partes interesadas El proceso de Planificación Estratégica Responsabilidades Alta Gerencia y Grupo Directivo Gerencia y Grupo Directivo, Responsables o líderes de los procesos. Responsables o líderes de los procesos Considerando a la Planificación Estratégica como un proceso del sistema de gestión organizacional, éste también tiene elementos de entrada, actividades y salidas o resultados como se muestra a continuación (Figura 3). Figura 4. Variables de entrada y salida de un sistema de seguridad Está claro, desde el punto de vista de riesgos, que una organización se desenvuelve en un medio lleno de incertidumbre; este método trata de disminuir ese grado de incertidumbre y riesgo, mediante la orientación y coordinación de sus diversos elementos en la consecución de sus objetivos. Se sabe de antemano que el objetivo principal de toda empresa es crear beneficios mediante la minimización de los costos operacionales. Si se entiende el accidente y la enfermedad como indicadores de inseguridad, se debe estudiar sus distintos componentes y causas, lo que se puede esquematizar de la siguiente forma (Figura 5). Figura 5. Variables de entrada y salida del accidente - enfermedad Figura 3. El proceso de Planificación Estratégica Las entradas son la información necesaria para el proceso y las salidas son las directrices de la organización. Si bajo este enfoque, se analiza específicamente la parte de Seguridad y Salud Ocupacional, considerándola como un subsistema de todo el sistema organizacional, se tiene el siguiente esquema (Figura 4) La orientación de los sistemas como elemento previo para encontrar soluciones se basa, en el hecho de que en los sistemas organizados, el comportamiento de cualquier parte llega a afectar parcialmente a todos los demás elementos. De esta forma, las consecuencias económicas del accidente o enfermedad afectan los costos unitarios del producto. Esta es una de las razones por lo que las organizaciones deben considerar a la Seguridad y Salud Ocupacional como EíDOS 27

5 un aspecto importante dentro de su planificación estratégica organizacional. El proceso de Panificación Estratégica se ejecuta con una serie de actividades que permiten transformar la información de entrada y las decisiones y disposiciones de salida, como se puede ver en la Figura 6. contrarrestar amenazas. Las fortalezas y oportunidades se consideran como factores positivos, mientras que las debilidades con las amenazas son factores negativos. Como ejemplo, en la Tabla III se exponen algunos de los aspectos más frecuentes que se pueden dar en las organizaciones, considerando los aspectos de Seguridad, Salud y Ambiente. Tabla 3. Análisis FODA FORTALEZAS DEBILIDADES Figura 6. Etapas de la Planificación Estratégica Norma OHSAS 18001:2007 Durante la etapa de recolección de información de entrada, se define la información necesaria para hacer la planeación, se asignan responsabilidades para obtenerla, y la forma de presentarla para hacerla más eficaz en el proceso. Un dato muy importante son los resultados de la revisión por la Dirección. Para el análisis interno y externo, una de las herramientas que se puede utilizar es el análisis FODA, en donde se procesa la información de entrada para llegar a la toma de decisiones. Con el análisis FODA se identifican los factores internos y externos, y la forma en que pueden tener impacto en los objetivos de la organización. Esta herramienta permite definir las acciones prioritarias de la organización para corregir debilidades, aprovechar fortalezas y oportunidades y Disponibilidad de Recursos Ventajas competitivas Aspectos innovadores Imagen y liderazgo Tecnología de punta Personal capacitado para la Gestión Cumplimiento Legal OPORTUNIDADES Vulnerabilidad de la competencia Nuevos mercados Innovación tecnológica Alianzas estratégicas Resultados de la Planificación Estratégica Falta de directrices, lineamientos y estrategias de la organización Carencia de sistemas de gestión Débil estructura organizacional Débil cultura organizacional en seguridad Personal poco capacitado Falta de control de factores de Riesgos laboral AMENAZAS Efectos políticos Costos no competitivos Acciones legales Consecuencias sobre el medio ambiente Como resultados esperados de la Planificación Estratégica se tiene: Misión, Visión, Valores, Política de Gestión. Misión.- Expresión formal de la definición y propósito del negocio o actividad básica de la organización. La Misión es lo que es la organización: HOY, es el propósito central para el cual fue creada. La Misión proyecta la singularidad de la organización, sin importar el tamaño. Idealmente la Declaración de la Misión debe constar de 3 partes: Descripción de lo que la empresa hace. Para quién está dirigido el esfuerzo. Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el factor diferencial. Figura 7. Variables de entrada y salida del accidente - enfermedad Visión.- Definición de futuro esperado para la organización en el mediano y largo plazo, en cuanto a actividades, mercados, productos, tecnologías, etc. La visión establece las variables prioritarias que enmarcan los objetivos de la organización. 28 EíDOS

6 La Visión Estratégica es una imagen del futuro deseado que se busca crear con el esfuerzo y acción de todos. Tabla 4. Planes y Programas de Gestión Es la brújula que guiará a líderes y colaboradores. Será aquello que permitirá que todas las cosas que se hagan, tengan sentido y coherencia. La organización en el FUTURO. OBJETIVO ACTIVIDADES RESPONSABLE PRESUPUESTO FECHA INICIO FECHA FIN Responde a la pregunta Qué es lo que realmente queremos? Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía. La Visión motiva e inspira. Debe ser compartida. Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación. Valores.- Son principios conscientes considerados válidos porque se evidencia que ya se tienen o se requieren de éstos. Son los puntales que le brindan a las organizaciones su fortaleza y poder para lograr la Visión. A manera de ejemplo, en la (Figura 9) se presenta en un programa de gestión con actividades relacionadas con Seguridad y Salud Ocupacional. En la figura 8, se muestra un resumen del mapa estratégico de Seguridad y Salud Ocupacional. Figura 9. Ejemplo de programa de gestión. Indicadores de Gestión La Planificación Estratégica no puede quedarse solo en planes. Estos tienen que ejecutarse y causar impacto ante el mercado y el cliente interno y externo. Figura 8. Ejemplo de Mapa Estratégico aplicado a la SSO. Planes de acción y programas de gestión Los planes de acción, son documentos que especifican las actividades, responsabilidades, cronogramas y recursos necesarios para alcanzar un objetivo. Estos planes contendrán los objetivos de gestión financieros, de calidad, seguridad y salud ocupacional, medio ambiente, etc. La falta de seguimiento y medición del desempeño organizacional hace que se pierda credibilidad en las formulaciones estratégicas. Se afirma con razón que lo que no se mide, no se administra; lo que no se administra, no se mejora. El diseño de los indicadores de gestión deberá ser también realizado desde una perspectiva integral, es decir considerando la productividad, calidad, seguridad, salud ocupacional, medio ambiente, responsabilidad social, etc.. Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) Es una herramienta gerencial que permite traducir la estrategia de la organización a un conjunto de indicadores EíDOS 29

7 que hacen el balance entre las mediciones de los resultados (indicadores de actuación pasada) y los indicadores de los resultados (Figura 10). los costos de inseguridad por la falta de prevención. Perspectiva Social.- Adicionalmente a las cuatro perspectivas mencionadas, se puede incluir la perspectiva social para considerar los intereses de la sociedad y los empleados. Esta perspectiva muestra los resultados del compromiso de la organización hacia las partes interesadas, e incluyen indicadores de desempeño ambiental (emisiones y desechos), de salud ocupacional y seguridad (accidentes e incidentes). Figura 10. Cuadro de Mando Integral. Esta metodología permite planificar los indicadores desde diferentes perspectivas a través de una relación de causalidad o mapa estratégico con el que se identifican las variables de resultado y las variables inductoras para hacer seguimiento y mejora que aseguren los resultados (Figura 11). Las perspectivas del Cuadro de mando Integral pueden ser: Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.- Los resultados de todas las perspectivas dependen de la capacidad que tiene la organización de aprender y desarrollarse. Una parte importante a medir es la formación, competencia, empoderamiento, desempeño y motivación del personal, nivel de actualización de tecnología, e información. Perspectiva de Procesos Internos.- Para lograr los objetivos financieros y del cliente, se requiere de una buena gestión de los procesos o actividades de la organización, en los que se debe tener un desempeño superior. Figura 11. Mapa Estratégico de SSO con perspectivas. Finalmente, considerando todo lo analizado se puede presentar a manera de ejemplo, el BSC de Seguridad y Salud Ocupacional, como resultado de un año de gestión. Perspectiva de Clientes.- El logro de los objetivos financieros depende del cumplimiento de los objetivos del cliente, comerciales y del cumplimiento de la propuesta de valor. Es necesario garantizar el cumplimiento de los requisitos de Seguridad, Salud y Ambiente exigidos por el cliente. Figura 12. Mapa Estratégico de SSO con perspectivas. Perspectiva Financiera.- En esta perspectiva se evalúan los resultados económicos de la organización, desde todos los objetivos a corto y largo plazo establecidos. Dentro de este aspecto, influyen también 30 EíDOS

8 Bibliografía [1] O. Bravo Mendoza, Gestión Integral de Riesgos, vol. I. Bogotá: B&S, 2005, p. 59. [2] F.JO. López, El Sistema de Gestión Integrado, Bogotá D.C. Colombia Icontec, 2008, pp [3] C. Ramirez. Seguridad Industrial. Un enfoque integral. México, Limusa, 2008, pp [4] H. Serna, Gerencia Estratégica, 3R Editores, Colombia, [5] H. Serna Gómez, Índices de Gestión, Ed. 3R editores, Bogotá D.C. Colombia, [6] R. Kaplan y D. Norton, Mapas Estratégicos, Ed. Gestión 2000, Barcelona, España, [7] Reglamento Andino de Seguridad y Salud, IEEE Standard C , Aug [8] Notas Técnicas de Prevención NT-O , Ministerio del Trabajo y Recursos Humanos, Quito, [9] Directrices relativas a los sistemas de gestión de seguridad y la salud en el trabajo, ILO-OSH 2001, OIT, Ginebra, [10] OHSAS 18001:2007 Sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo. Requisitos, AENOR ediciones, César A. Chávez Orozco nació en Riobamba, el 2 de Septiembre de Se graduó en la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo en Ingeniería Mecánica 1995; Universidad Central del Ecuador Magister en Seguridad, Salud y Ambiente Posee conocimientos adicionales como Auditor Líder OHSAS 18001, Auditor Interno en ISO 9001, ISO y OHSAS Tiene certificaciones como: Oficial Certificado en Protección CPO (Certified Protection Officer) y Certificación en Gerencia y Supervisión de Protección CSSM (Certification in Supervision & Security Management). Ha realizado trabajos como diseño e implementación de sistemas de gestión de seguridad y salud ocupacional, elaboración y aprobación de Reglamentos Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo; Análisis de Riesgos. Ejerce profesionalmente en las áreas de Seguridad y Salud Ocupacional y Medio Ambiente en el Cuerpo de Ingenieros del Ejército. Es docente de postgrado en la Universidad Tecnológica Equinoccial, Universidad Central del Ecuador, Universidad Nacional de Chimborazo. EíDOS 31