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1 INTRODUCCIÓN La búsqueda de una posición competitiva en el mercado resulta ser un factor clave de sobrevivencia para las micro papelerías, las cuales presentan un incesante mercado competitivo ejercido por la presión continua de los competidores existentes y los nuevos competidores directos e indirectos de talla nacional e internacional. Para esto, deben buscar una estrategia que les brinde una posición competitiva sostenible que ayude a incrementar su poder frente al poder de negociación ejercido por sus proveedores, a través del cual obtengan mayores beneficios económicos. Debido a lo anterior, la presente investigación refiere al tema de Administración de la Cadena de Abasto como estrategia de integración, a través de la cual las micro papelerías pueden aumentar su competitividad en el mercado y obtener reducción en los costos de adquisición de los suministros, obteniendo así mayores márgenes de ganancias. Se analizan y describen las diferentes modalidades de abasto que tienen estas unidades económicas, así mismo, la plataforma tecnológica con la cuentan para estas actividades. Se determinó como unidad de análisis el ramo de comercio al menudeo por formar parte del tipo de empresas que predominan en el mercado, representando así un porcentaje significativo en el lugar de estudio (81.61%). El Capítulo I establece el contexto de lo que se conoce acerca del abasto en este tipo de empresas así como la intensidad del uso de la tecnología dentro de sus procesos; el Capítulo II presenta el planteamiento del problema de investigación en donde se establecen los objetivos, las preguntas y la justificación del estudio. El Capítulo III establece las teorías que sustentan el presente estudio mientras que el Capítulo IV describe la metodología utilizada, ésta consiste en una investigación de carácter descriptiva utilizando cuestionarios para la recolección de información así como una estrategia de estudio de campo, así mismo, se detalla la semiótica representacional y los estadísticos básicos como sustento para el procesamiento y análisis de datos. El Capítulo V incluye una breve descripción de Ciudad Victoria, lugar donde se desarrolla el estudio, y presenta los resultados obtenidos incluyendo gráficas, descripciones, Cadenas de Valor y mapeos de abasto. El Capítulo VI establece las conclusiones, posteriormente se presenta la bibliografía consultada y anexos pertinentes. 1

2 CAPÍTULO I MARCO DE REFERENCIA Las micro, pequeñas y medianas empresas también llamadas MPYMES, son parte fundamental para el desarrollo económico del país, contribuyen generando el 52% del Producto Interno Bruto y el 72% de los empleos formales (Secretaría de Economía, México, 2009a), con esto se observa la importancia que estas empresas tienen en el país. Las microempresas representan el 95% de las empresas establecidas en el país. Son nuestros negocios tradicionales, como la tienda de la esquina, la tortillería, el molino, la papelería, talleres mecánicos, salones de belleza, tlapalerías, ferreterías, panaderías, farmacias, etc. (Secretaría de Economía, México, 2009b). Según el último cambio en el Diario Oficial de la Federación, la clasificación de las empresas quedó establecida como se muestra en la Tabla 1.1 Tabla 1.1 Estratificación de empresas publicada en el Diario Oficial de la Federación 30 de diciembre de 2002 TAMAÑO SECTOR * INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS Micro De 0 a 10 De 0 a 10 De 0 a 10 Pequeña De 11 a 50 De 11 a 30 De 11 a 50 Mediana De 51 a 250 De 31 a 100 De 51 a 100 Grande Más de 251 Más de 101 Más de 101 Fuente: INEGI, (2004c) *Clasificación según el número de empleados En Tamaulipas existen 81,697 MPYMES, las cuales conforman el 99.47% de las empresas. El principal giro es el comercio, el cual representa el 49.63% con 42,345 empresas operando, las MPYMES conforman el mayor porcentaje de empresas dentro de éste giro con un 99.69%, es decir, existen 42,216 MPYMES comerciales (INEGI, 2004e; INEGI, 2004f). 2

3 En Ciudad Victoria, Tamaulipas, el comercio conforma el 50.21% con 457 empresas; existen 449 MPYMES comerciales conformando así el 98.24% del total de empresas dentro de éste giro; de éstas MPYMES comerciales el 88.84% son microempresas, es decir, 406 (SIEM, 2009). En Tamaulipas 40,073 empresas (94.63%) se dedican al comercio al por menor (INEGI, 2004e), mientras que en Ciudad Victoria 373 empresas (81.61%) se dedican a este (SIEM, 2009). De las cantidades anteriores, en Tamaulipas 2,207 empresas (5.5%) son papelerías minoristas (INEGI, 2004a; INEGI, 2004e), mientras que en Ciudad Victoria 71 empresas (19.03%) lo son (Álvarez, 2008; SIEM, 2009). Estos datos permiten ubicar y describir el entorno al que pertenece el objeto de estudio que son las papelerías minoristas, estas son MPYMES comerciales en su modalidad de microempresas. En estudios recientes acerca de los procesos de compra y abastecimiento realizado por Hackett Group a las empresas de clase mundial (citado en el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, 2005), se menciona que éstas realizan compras bajo contrato negociado evitando las compras de urgencia, las cuales representan un mayor costo. Un posible resultado a obtener en esta investigación es que las papelerías podrían tener algún contrato con sus proveedores para un suministro establecido cada cierto tiempo. En otros estudios sobre las PYMES realizados en la Ciudad de Cholula, Puebla, se muestra que la transferencia de información que se tiene entre las PYMES y sus proveedores se da a través de teléfono o fax, a través de la visita de los representantes y a través de medios electrónicos (Águila y Montiel, 2004). Tabla 1.2 Tabla 1.2 Mecanismos para la transferencia de información MECANISMOS CANTIDAD (%) Teléfono Electrónico Visitas Total Fuente: Águila M. y Montiel I. (2004) 3

4 Esta información muestra algunos indicios sobre los resultados a obtener en la presente investigación respecto a las modalidades de abasto de las papelerías. Respecto a la utilización de la tecnología por las empresas dentro de sus procesos, en el estudio realizado por Hackett Group (citado en el IMCP, 2005) se menciona que las empresas automatizan y utilizan la tecnología de información para soportar los procesos de compra y abastecimiento, de esta manera se incrementa su eficiencia. El 100% de las aprobaciones de compra en estas empresas son realizadas a través de los sistemas electrónicos, mientras que solo un 46% de las empresas promedio lo realizan de esta manera. Por otro lado, en los Censos Económicos de México del 2004, se muestra que la tecnología fue utilizada por las empresas comerciales primordialmente para los siguientes fines: en los procesos administrativos, para la comunicación con los clientes y proveedores, dentro de los procesos técnicos o de diseño, y para el mejoramiento de los procesos (INEGI, 2004f). Tabla 1.3 Tabla 1.3 Empresas comerciales de México que utilizaron equipos de cómputo e Internet según Censo Económico 2004 USO CANTIDAD (%) Comunicación con clientes y proveedores 93, Procesos administrativos 146, Procesos técnicos o de diseño 56, Mejoramiento de sus procesos 53, Elaboración directa basada en datos del INEGI (2004f) La información previa muestra una base acerca de la utilización de la tecnología por parte de las empresas comerciales en sus procesos de abasto. Referente al tamaño de la empresa comercial y la utilización de la tecnología en algunos procesos, la Gráfica 1 muestra una relación entre éstos (INEGI, 2004f:105). 4

5 Micro (0 a 10) Pequeña (11 a 30) Mediana (31 a 100) Grande (101 y más personas) Internet en su relación con clientes y proveedores 6.9 En procesos administrativos En procesos técnicos o de diseño En desarrollo de programas para mejorar procesos Fuente: INEGI, (2004f) GRÁFICA 1.1 Tamaño de empresa comercial y utilización de equipo informático e Internet en algunos procesos Con la gráfica anterior se puede apreciar que entre más chica es la empresa, menor es la utilización de la tecnología para realizar los procesos, dentro de los cuales están incluidos aquéllos que se relacionan con los proveedores. Sin embargo, INEGI (2004f) menciona que a pesar de que las microempresas tienen porcentajes muy bajos en la utilización de la tecnología, las empresas de nueva creación aumentan estos porcentajes. Lo anterior indica que dentro de los posibles resultados de la investigación se obtendrá que nuestro objeto de estudio utiliza en un porcentaje mínimo la tecnología en su proceso de abasto, esto debido a que nuestra unidad de análisis son microempresas. 5

6 CAPÍTULO II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 2.1 Problema de Investigación Stanton, Etzel y Walker (2004:491) mencionan que el comercio al por menor consiste en la venta, y todas las actividades relacionadas directamente con ésta, de bienes y servicios a los consumidores finales, es decir, son las ventas que se realizan al consumidor final para uso personal o del hogar. Según Pelton, Strutton y Lumpkin (2005:54) los minoristas son individuos u organizaciones que venden productos o servicios al consumidor final, es decir, son aquellos que realizan el comercio al por menor. Los minoristas obtienen los bienes de los productores y/o mayoristas y los revenden a los consumidores finales (Pelton y otros, 2005). Las funciones de los minoristas son dos, funcionan como agentes de ventas para sus proveedores y son el enlace más cercano para que los clientes puedan realizar la compra (Pelton et al, 2005). Existen varios formatos minoristas tradicionales dentro de los que se encuentran (Stanton et al, 2004; Pelton et al, 2005): (1) Tiendas departamentales: son unidades minoristas grandes que ofrecen una amplia gama de productos que se clasifican por categorías en departamentos, ninguna categoría por sí sola constituye más del 80% del total de las ventas de la tienda. Estas tiendas realizan una combinación de mercancía atractiva y numerosos servicios al cliente. (2) Tiendas de especialidades: son minoristas que se concentran en una línea de mercancía o servicio. Estas tiendas por lo regular tratan de manejar los precios sugeridos por los fabricantes, los surtidos son profundos, se dan servicios extensos y de alta calidad. (3) Tiendas de conveniencia: son pequeñas, menos de 2,438.4 metros cuadrados, ofrecen una variedad limitada de productos y servicios en una ubicación conveniente, y por lo general están abiertas las 24 horas. Estas tiendas compiten en cierta medida con supermercados y restaurantes de comida rápida. 6

7 (4) Tiendas de descuento: son diversas y van desde tiendas de descuento con todas las líneas hasta minoristas que ofrecen precios mínimos. Éstas pueden incluir los asesinos de categorías, los cuales son tiendas de descuento importantes en una sola categoría de mercancía definida. Estas tiendas combinan los precios bajos con los costos reducidos de la operación. (5) Supermercado: son tiendas que presentan varias líneas de producto relacionadas, tal como abarrotes, carnes y verduras o ambas, así mismo presentan un alto grado de autoservicio, un registro de caja centralizado en su mayor parte y precios competitivos; se venden diversas clases de mercancías, particularmente víveres y algunas líneas que no son alimento. Así mismo, en otra modalidad de minoristas se encuentran los que no tienen tienda, el surgimiento de éstos se debe al aumento de las tecnologías de información y al estilo de vida cada vez más ocupado de los consumidores, dentro de éste tipo de minoristas se encuentran (Pelton et al, 2005; Stanton et al, 2004): (1) Venta directa: es el contacto personal entre un vendedor y un consumidor fuera de una tienda detallista con el que se produce una venta. (2) Compras electrónicas: en ésta modalidad se encuentran los servicios de kioscos, venta por máquinas automáticas, telecompras o venta por televisión, telemarketing o venta telefónica y compras por computadora en línea en el cual se utiliza un sitio Web para ofrecer los productos, es así que se da una transacción electrónica. (3) Marketing directo: dentro de esta modalidad se encuentran los catálogos de pedidos, el correo o el correo directo. (4) Tiendas de fabricantes (5) Hipermercados: ofrecen una inmensa selección de productos, éste tipo de minoristas están dispuestos a aceptar márgenes bajos en una amplia variedad de productos con el fin de asegurar el nivel de tráfico del consumidor necesario para respaldar un volumen alto de ventas, ofrecen áreas de exhibición de autoservicio y atmósferas sin adornos. Lo anterior permite identificar a las papelerías que son el objeto de estudio como empresas minoristas, esto debido a que obtienen sus productos de los productores y/o 7

8 mayoristas y los revenden al consumidor final, siendo con esto el medio más cercano que tienen los consumidores de obtener dichos productos. De los formatos minoristas previamente vistos se puede ubicar a las papelerías dentro de la modalidad de tiendas departamentales debido a que, a pesar de vender en su mayoría artículos de papelería, éstas ofrecen una combinación de mercancía atractiva de acuerdo a lo que los clientes les solicitan. El comercio minorista representa el 94.49% de las unidades económicas comerciales que operan dentro de México, sumando con esto 1, 493,590 empresas. Por otra parte, el comercio minorista representa el 94.63% en Tamaulipas, contabilizando así 40,073 empresas comerciales (INEGI, 2004d; INEGI, 2004e). Respecto a las papelerías, las cuales son el objeto de estudio, representan el 5.3% del total de unidades económicas comerciales minoristas en México, esto con un total de 79,214 empresas. En Tamaulipas, las papelerías como unidades económicas comerciales minoristas representan el 5.5% con 2,207 empresas (INEGI, 2004a; INEGI, 2004b). De acuerdo a la mezcla de productos que ofrecen las papelerías en México se efectuó una exploración por Internet a una papelería mayorista, se identifican 10 categorías de las que se desprenden 3,248 productos diferentes mostrando la complejidad que conlleva el manejo, administración y abasto de éstos. La Tabla detalla la información anterior (La Reyna de Mesones S.A de C. V., 2009). 8

9 Tabla Mezcla de productos de las papelerías en México CATEGORÍA VARIEDAD DE PRODUCTOS (%) 1. Bolígrafos Cómputo Cuadernos Dibujo Didáctico Escolar Extras Navidad Oficina Papeles Total 3, Elaboración directa basada en el sitio Web de la papelería La Reina de Mesones S. A de C. V. (2009) Como se muestra anteriormente, los productos que de manera general representan el mayor porcentaje dentro de las papelerías en México son los relacionados a los artículos de oficina, esto con un 29.8%. Cabe mencionar que estos porcentajes pueden variar dependiendo del tamaño de la empresa, objetivo, recursos, población objetivo y necesidades a satisfacer. En otra exploración realizada en el lugar de investigación para conocer la mezcla de productos manejada por las micro papelerías se identificaron 12 categorías y 7,850 productos, es decir, 2 categorías más que el anterior incluyendo alimentos y bebidas y un poco más del doble en la cantidad de productos, lo cual se puede traducir en un sobre inventario, se presenta así una mayor complejidad para el manejo, administración y abasto de éstos. La Tabla muestra más detalles (Papelería de Jesús, 2009). 9

10 Tabla Mezcla de productos de las micro papelerías minoristas en Ciudad Victoria, Tamaulipas, México CATEGORÍA CANTIDAD DE PRODUCTOS 1. Bolígrafos Cómputo Cuadernos Dibujo Didáctico Escolar 1, Extras Mercería 1, Oficina 1, Papeles 2, Complementos 11. Comestibles: botanas, dulces y galletas Bebidas: aguas, jugos y refrescos Total 7, Elaboración directa basada en datos de Papelería de Jesús (2009) (%) Los productos que en general representan el mayor porcentaje dentro de las micro papelerías minoristas en México son los relacionados a los artículos de papel, con un 33.97%. Cabe mencionar que estos porcentajes también pueden variar dependiendo del tamaño de la empresa, objetivo, recursos, población objetivo y necesidades a satisfacer. El área en el que las micro papelerías deben manejar y almacenar la diversidad de productos que ofrecen es dentro de una superficie de alrededor 30 m 2, espacio que conforma la instalación en la que se debe acomodar el equipo necesario para almacenar los productos, entre estos se mencionan los refrigeradores para las bebidas, estantes, aparadores, entre otros, tomando siempre en cuenta la fragilidad en el manejo que cada producto requiere. 10

11 Comparando los formatos presentados se puede observar que la variedad y cantidad de productos cambian un poco, esto debido a que las micro papelerías minoristas tratan de incluir productos de todo un poco como productos de mercería y productos complementarios como comestibles y bebidas, los cuales no manejan las papelerías de mayor tamaño, inclusive los productos dentro de las secciones presentes en ambos formatos también cambian. En el Anexo 1 y en el Anexo 2 se pueden apreciar mejor los diferentes productos que se manejan. Por otro lado, la forma en la venta de los productos también varía, esto debido a que en las papelerías de mayor tamaño los productos se venden en su mayoría por paquetes, mientras que en las de menor tamaño se venden de manera unitaria. Dicho lo anterior, en el primer formato se decidió utilizar la columna variedad de productos debido a que se tiene una gran cantidad de éstos, mientras que en el segundo formato se decidió manejar la columna cantidad de productos debido a que no existía gran variedad pero sí cantidad. El total de los productos que maneja una papelería tiene relación con los proveedores y con el manejo de los inventarios, por lo cual surge el problema para reducir costos de operación por manejo de inventario a través de la integración de su cadena de abasto con la ayuda de la tecnología. 2.2 Objetivo General de Investigación El objetivo de la investigación es identificar las modalidades de abasto que manejan las microempresas comerciales minoristas para hacer llegar los productos desde el proveedor hasta ellas, para esto el estudio se ubica en Ciudad Victoria, Tamaulipas tomando como unidad de análisis a las papelerías. 2.3 Objetivos Específicos de Investigación 1. Conocer las modalidades de abasto de las microempresas comerciales minoristas dedicadas a la papelería en Cd. Victoria, Tamaulipas. 2. Describir la plataforma tecnológica en operación con la que cuentan las microempresas comerciales minoristas dedicadas a la papelería en Cd. Victoria, Tamaulipas. 11

12 2.4 Preguntas de Investigación P. I. 1. Cuáles son las modalidades de abasto de las microempresas comerciales minoristas dedicadas a la papelería en Cd. Victoria, Tamaulipas? P. I. 2. Cuál es la plataforma tecnológica en operación con la que cuentan las microempresas comerciales minoristas dedicadas a la papelería en Cd. Victoria, Tamaulipas? 2.5 Justificación de la Investigación Las MPYMES representan el 96.88% de las empresas que operan dentro de México (INEGI, 2004c), en el Estado de Tamaulipas representan el 99.47% con 81,697 empresas, el principal giro es el comercial con 42,345 empresas (49.63%), de éstas empresas 42,216 (99.69%) son MPYMES (INEGI, 2004e; INEGI, 2004f). En Ciudad Victoria el comercio también predomina con 457 empresas (50.21% de las empresas de la localidad), mientras que 449 empresas (98.24%) dentro de este giro son MPYMES; por otro lado, de ésta última cantidad 406 (88.84%) son microempresas (SIEM, 2009). En Tamaulipas 40,073 empresas (94.63%) se dedican al comercio minorista (INEGI, 2004e); mientras que en Ciudad Victoria 373 empresas (81.61%) son comerciantes minoristas (SIEM, 2009). Respecto a la cantidad de papelerías en Tamaulipas 2,207 empresas (5.5%) pertenecen a al ramo de papelerías minoristas (INEGI, 2004a; INEGI, 2004f); por otro lado, en Ciudad Victoria un total de 71 (19.03%) son papelerías minoristas (Álvarez, 2008; SIEM, 2009). Con lo anterior se ubica el ámbito al que pertenecen las papelerías que son el objeto de estudio, forman parte de las MPYMES porque son microempresas, se encuentran dentro del giro comercial y son minoristas porque venden directamente al consumidor final. La cadena de abastecimiento representa una fuente de ventajas competitivas que ayudan a las empresas a mantenerse en el mercado, al respecto Ballou (2004:35) señala que los enfoques innovadores en la estrategia logística y de la cadena de suministros pueden representar una ventaja competitiva, mientras tanto, Tella y López (2005) mencionan que para que las empresas puedan tener éxito requieren de buenos 12

13 proveedores, de su comunicación y del mantenimiento de costos bajos para que el último eslabón de la cadena de suministros también pueda ser competitivo, así mismo, indican que la empresa también requiere de procesos y tecnologías que les permitan permanecer en el mercado. Para tener una idea más clara del efecto del abasto dentro de los costos en las micro papelerías se realizó una exploración por observación directa en la papelería minorista de Ciudad Victoria. Los costos aproximados se presentan en la Tabla 2.5 Tabla 2.5 Costos de abasto de las micro papelerías minoristas en Ciudad Victoria, Tamaulipas, México CONCEPTO COSTO ($) Mercancía de papelería 500 Mercería y novedades 50 Comestibles: botanas, dulces y galletas 300 Bebidas: aguas, jugos y refrescos 400 Gasolina 50 Total por semana 1,300 Total por mes 5,200 Elaboración directa basada en datos de Papelería de Jesús (2009) La misma papelería mencionó que sus ingresos aproximados por semana son de $1,960 y por mes de $7,840, resultando así en un margen de operación de aproximadamente $660 por semana y $2,640 por mes (Papelería de Jesús, 2009). Los datos anteriores presentan una alarmante situación debido a que el margen anterior no toma en cuenta los gastos corrientes administrativos como luz, sueldos, renta, entre otros, lo cual se traduce a una utilidad neta reducida que limita las actividades hacia una mayor competitividad, aunando a esto se presenta la situación de sobre inventario que incrementa los costos y reduce la utilidad. Con lo anterior se presenta la importancia que tiene la Administración de la Cadena de Abasto como fuente de competitividad para las empresas, se establece así como objeto de estudio de la presente investigación la identificación de las modalidades 13

14 de abasto de las microempresas comerciales minoristas en Ciudad Victoria, Tamaulipas, tomando como unidad de análisis a las empresas dedicadas a la papelería. 14

15 CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO 3.1 Introducción El estudio de la Administración de la Cadena de Abastecimiento ha tomando gran relevancia en cuanto a su integración como estrategia para obtener ventajas competitivas dentro de los mercados, esto es a través de una distribución de valor. Dentro de éste capítulo se establecerá el concepto de Ventaja Competitiva describiendo la terminación de estrategia competitiva, para lo cual se especificarán las cinco fuerzas competitivas que se presentan y se analizará la cadena de valor. Brevemente se definirá lo que es la Administración Estratégica identificando con ello sus diferentes etapas y los tipos de estrategias a seguir. Posteriormente se definirá el concepto y alcance de la Administración de la Cadena de Abastecimiento, se identificarán los elementos que la integran y el proceso de planeación dentro de la cadena. En éste último se verá la planeación de la demanda, las decisiones de aprovisionamiento, la planeación y administración de inventarios y la planeación del transporte. Una vez comprendidos los aspectos de competitividad, estrategias y cadena de abasto se procederá a describir la plataforma tecnológica. 3.2 Ventaja Competitiva Estrategia Competitiva La competencia es el punto de éxito o fracaso de cualquier empresa, por lo tanto, el establecimiento de una estrategia competitiva busca posicionar a la empresa en un lugar favorable dentro de un sector industrial, una posición que sea provechosa y sostenible contra las fuerzas de la competencia (Porter, 1989). Porter (1989) menciona que son dos los factores que determinan la elección de una estrategia competitiva, el primero es el atractivo del sector industrial al cual se quiere incursionar, y el segundo es la determinación de una posición competitiva dentro del sector; estos factores son dependientes entre sí, ya que una empresa en un sector 15

16 muy atractivo puede no ganar utilidades si ha elegido una mala posición de competencia, y viceversa Las cinco fuerzas competitivas del sector industrial Para determinar el atractivo o competitividad del sector industrial las reglas de competencia se engloban en cinco fuerzas competitivas, las cuales determinan la utilidad del sector, es decir su estructura o complejidad, ayudan a diagnosticar las principales presiones competitivas en un mercado y a evaluar cuán fuerte e importante es cada una, estas fuerzas son (Porter, 1989; Thompson y Strickland, 1998; David, 2003): (1) La entrada de nuevos competidores: la entrada de estas nuevas amenazas al sector coloca un límite en los precios, la gravedad depende de las barreras de entrada y de la reacción de las compañías existentes hacia el nuevo ingreso. (2) La amenaza de sustitutos: la amenaza es fuerte cuando los precios de los sustitutos son atractivos, cuando los costos de cambio para los compradores es bajo y cuando los compradores creen que los sustitutos tienen iguales o mejores características. (3) El poder de negociación de los compradores: influye en los precios que puede cargar la empresa, se da cuando los clientes están concentrados en un lugar, son muchos o compran por volumen provocando la intensidad de la competencia, son capaces de influir en el precio, la calidad, el servicio u otros términos de las condiciones de venta. (4) El poder de negociación de los proveedores: este poder depende de las condiciones en el mercado en la industria del proveedor y de la importancia del artículo que proporcionan, es decir, si existen muchos proveedores, si solo hay algunas materias primas sustitutas o si el costo de cambiar las materias primas es muy costoso; este poder determina el costo de las materias primas y de otros insumos. Los proveedores constituyen una gran fuerza competitiva si tienen el suficiente poder de negociación para imponer una prima en el precio de sus materiales o componentes, y si pueden afectar a la posición competitiva de los rivales de la industria por la garantía de sus entregas o por la calidad y el rendimiento de los artículos que abastecen. 16

17 (5) Rivalidad entre competidores existentes: es la energía con que los vendedores usan las armas competitivas para obtener una posición más fuerte en el mercado; el aumento de la rivalidad se da cuando se incrementa el número de competidores, cuando se asemejan en tamaño y capacidad, cuando disminuye la demanda de los productos y cuando la reducción de precios se vuelve común. Porter (1989) menciona que a través de las estrategias se puede influir en estas cinco fuerzas, pudiendo con esto cambiar el atractivo del sector para bien o para mal. Fuente: Porter (1989:24) FIGURA Las cinco fuerzas competitivas del sector industrial 17

18 3.2.3 Cadena de Valor El valor es la percepción que tiene el cliente de todos los beneficios de un producto puestos en la balanza contra todos los costos de adquirirlo y consumirlo (Stanton et al, 2004:14) o como diría Porter (1989:54) es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es decir, es el precio que están dispuestos a pagar. La Cadena de Valor es un conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor diseñar, fabricar, vender y distribuir que se extienden durante todos los procesos, desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor (Sandrea y Boscán, 2004: 338), para esto se requiere de la integración y coordinación de las operaciones y de los elementos de la cadena para que el consumidor final reciba el valor final del producto (Stanton et al, 2004). Una empresa obtiene una ventaja competitiva cuando desempeña actividades estratégicas relacionadas a los costos y a la diferenciación de una forma más barata y mejor que sus competidores, una manera de analizar las fuentes de ventajas competitivas es a través de la Cadena de Valor (Porter, 1989). La Cadena de Valor despliega el valor total que consiste de las actividades de valor y del margen; la Cadena de Valor de una empresa se encuentra dentro de un campo más amplio de actividades llamado sistema de valor, en este se identifican la cadena de valor de los proveedores, de los distribuidores y de los consumidores, el obtener y mantener la ventaja competitiva depende no solo de la Cadena de Valor de una empresa sino también de cómo encaja esta empresa en el sistema de valor general (Porter, 1989; De la Fuente y Muñoz, 2003). Los eslabones que interrelacionan las actividades de valor pueden llevar a una ventaja competitiva si se realizan en coordinación y optimización, esto permite la reducción de costos o el aumento de la diferenciación evitando tener inventario dentro de la empresa (Porter, 1989). La Figura muestra la Cadena de Valor de Porter. 18

19 Fuente: Porter (1989:55) FIGURA Cadena de Valor de Porter Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa, son el medio por el cual se crea un producto valioso; el margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor (Porter, 1989). La Cadena de Valor presenta nueve actividades que se subdividen en cinco actividades primarias y cuatro de apoyo, las actividades primarias se clasifican en (Porter, 1989; Sandrea y Boscán, 2004): (1) Logística interna: actividades asociadas al recibo, almacenamiento y dispersión de insumos del producto, es decir, la materia prima. (2) Operaciones: es todo lo que se hace con los materiales que se trajeron, es el proceso de producción o transformación de materia prima en el producto final. (3) Logística externa: actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores o clientes. (4) Mercadotecnia y ventas: actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo como 19

20 publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio, así mismo, permiten estar informando acerca de los consumidores, los clientes, los intermediarios, la competencia y otros. Esta actividad es en la que se enfoca nuestro objeto de estudio que son las papelerías, esto debido a que proporciona un medio por el cual los consumidores pueden comprar el producto y se realizan actividades para inducir la compra. (5) Servicio: actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, se refiere a los servicios de post-venta. Las actividades de soporte o apoyo son (Porter, 1989; Sandrea y Boscán, 2004): (1) Abastecimiento: es la función de comprar insumos usados en la Cadena de Valor de la empresa, no son los insumos comprados en sí. (2) Desarrollo tecnológico: cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos (know how), procedimientos o la tecnología del equipo. (3) Desarrollo de recursos humanos: implicación de la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones para todos los tipos de personal. (4) Infraestructura de la empresa: se da a nivel integral, son las actividades de administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad que apoyan a toda la cadena y no solo a las actividades de manera individual. El valor agregado es el precio de venta menos el costo de la materia prima comprada, por otra parte, la cadena de valor del proveedor y del canal también incluyen un margen que es parte del costo total dado al comprador (Porter, 1989). 3.3 Administración Estratégica Definición de la Administración Estratégica David (2003:5) define a la Administración Estratégica como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos, para esto se requiere la integración de todos los departamentos de la empresa, el propósito es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro (David, 2003). 20

21 La estrategia competitiva es la parte de la estrategia empresarial que se encarga del plan que tiene la dirección para competir con éxito: cómo crear una ventaja competitiva duradera, cómo funcionar mejor que los rivales, cómo defenderse contra las presiones competitivas y cómo fortalecer la posición de la compañía en el mercado (Thompson y Strickland, 1998:75) Etapas de la Administración Estratégica David (2003) menciona tres etapas dentro de la Administración Estratégica: (1) Formulación de la estrategia: creación de una visión y misión, identificación de oportunidades y amenazas externas, determinación de fortalezas y debilidades internas, establecimiento de objetivos a largo plazo, creación de estrategias alternativas y elección de estrategias específicas. (2) Implantación de la estrategia: incluye el desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, la creación de una organización eficaz, la orientación de las actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y utilización de sistemas de información y la vinculación de la compensación con el rendimiento, es decir, poner en acción las estrategias formuladas. (3) Evaluación de la estrategia: principal medio para saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente debido a las modificaciones de los factores externos e internos; las tres actividades principales son: revisión de factores externos e internos en que se basan las actuales estrategias, medición del rendimiento, y toma de medidas correctivas Tipos de Estrategias Para enfrentar la competitividad que se presenta en los mercados se establecen cuatro grupos de estrategias (David, 2003; Thompson y Strickland, 1998): (1) Estrategias de Integración: permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y competidores, solo tienen atractivo si fortalecen de manera importante la posición competitiva de la empresa. Se encuentran 3 tipos de estrategias: a) integración hacia adelante que busca la propiedad o aumento del control sobre distribuidores o vendedores a minoristas, b) integración hacia atrás que busca la 21

22 propiedad o el aumento del control sobre los proveedores de una empresa, la competencia global estimula a las empresas a reducir su número de proveedores y a exigir mayores niveles de servicio y calidad de aquellos que se conserven, y por último c) integración horizontal que busca la propiedad o aumento del control sobre los competidores de una empresa, es una estrategia de crecimiento en la que se implementan fusiones y adquisiciones para el incremento de las economías de escala y mejoramiento de la transferencia de recursos y capacidades. (2) Estrategias Intensivas: exigen la realización de esfuerzos intensivos para mejorar la posición competitiva en relación con los productos existentes. Se encuentran 3 tipos de estrategias: a) penetración en el mercado que se da al aumentar la participación de los productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia, b) desarrollo de mercados que es la introducción de los productos o servicios presentes en nuevas áreas geográficas, y c) desarrollo de productos que intenta aumentar ventas por medio del mejoramiento o modificación de los productos o servicios actuales. (3) Estrategias de Diversificación: se encuentran 3 tipos de estrategias: a) diversificación concéntrica que es la adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados, b) diversificación horizontal que es la adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para los clientes actuales, y c) diversificación de conglomerados que adiciona productos o servicios nuevos, pero no relacionados. (4) Estrategias Defensivas: se dan 3 tipos de estrategias: a) recorte de gastos que se da cuando se reagrupa la empresa por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y utilidades, b) enajenación que es cuando se da la venta de una división o parte de una empresa, y c) liquidación que es la venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible. 3.4 Administración de la Cadena de Abastecimiento Definición y alcance de la Administración de la Cadena de Abastecimiento Una estrategia sostenible para elevar la competitividad es a través de la Administración de la Cadena de Abasto, la cual es una modalidad de integración hacia 22

23 atrás que permite operar con mayor eficiencia generando valor y reducción de costos en las operaciones. La Cadena de Abastecimiento (Supply Chain) abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la etapa de materia prima hasta el usuario final, así como los flujos de información relacionados (Ballou, 2004:5), los principales flujos que se dan en ambas direcciones dentro de la cadena y que agregan valor son el flujo de información, de producto, de servicio, financiero y de conocimiento (Bowersox, Closs y Cooper, 2007). En la Administración de la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Management) se da la integración de procesos claves del negocio, que van desde los proveedores hasta el usuario final y proporcionan productos, servicios e información que agrega valor a los clientes y demás implicados (Beltrán, 2002:18), es decir, se integran y coordinan las funciones de todos los elementos que intervienen en la cadena; el principal facilitador de los procesos, operaciones y relaciones es la tecnología de la información (Bowersox et al, 2007). Los procesos clave que se deben integrar son la administración de las relaciones con los clientes (CRM o Customer Relationship Management) cuya meta es generar demanda de los clientes y facilitar la transmisión y seguimiento de pedidos, éste se subdivide en procesos de marketing, venta, administración de pedidos y centro de atención telefónica o de servicio; otro proceso es la administración del servicio al cliente en el que se suministra información en tiempo real sobre la satisfacción del cliente; la administración de la demanda; y despacho o cumplimiento de pedidos cuyas fechas deben concordar con aquellas en las que el cliente necesita el producto (Beltrán, 2002; Bowersox et al, 2007; Chopra y Meindl, 2008). Otros procesos son los de producción o administración del flujo de manufactura en la que el producto debe elaborarse en base a la demanda para permitir una productividad flexible con rápida capacidad de respuesta; colaboración en las relaciones con los proveedores para facilitar el compartir información estratégica, la planificación conjunta y las operaciones integradas; el desarrollo y comercialización de productos en el que deben trabajar clientes y proveedores conjuntamente para identificar las necesidades del cliente, seleccionar materias primas, el uso de la tecnología y 23

24 encontrar mecanismos de introducción de productos; y el manejo de devoluciones para el cual deben establecer políticas de regreso de productos en el menor tiempo de respuesta posible (Beltrán, 2002; Bowersox et al, 2007; Chopra y Meindl, 2008). Fuente: Ballou, R., (2004:6) FIGURA Modelo de Administración de la Cadena de Abasto El objetivo de la cadena de suministros es planear y coordinar todas las actividades que incrementen la satisfacción de los clientes manteniendo costos bajos, esto a través de la maximización del valor total generado a lo largo de la cadena, lo cual se verá reflejado en una mayor rentabilidad para todos (Tella y López, 2005; Chopra y Meindl, 2008). 24

25 3.4.2 Elementos que integran la Cadena de Abastecimiento Una sola empresa no es capaz de controlar todo el canal a través del cual fluye el producto, el punto máximo de control al que por lo general puede aspirar una empresa es el suministro físico inmediato y los canales físicos de distribución, es decir, un nivel hacia abajo o un nivel hacia arriba. Dentro de la cadena, la acción de una parte influye en el funcionamiento de las demás partes (Ballou, 2004). Los elementos que integran una cadena de abasto típica son los proveedores, dentro de los que se encuentran los proveedores de los productores y los productores, así mismo se encuentran los mayoristas o comerciantes, los clientes, en los que se identifican los detallistas y los usuarios finales, y por último se encuentra el transporte y las comunicaciones por los cuales fluyen los productos e información (Bowersox et al, 2007; Chopra y Meindl, 2008). Fuente: Ballou R. (2004:27) FIGURA Integración de los elementos de la Cadena de Abasto Proceso de planeación en la Administración de la Cadena de Abasto La Administración de la Cadena de Abasto se ve reflejada en las tareas de planeación, organización y control de las actividades en las cuales se toman en cuenta los objetivos perseguidos, los recursos con los que se cuenta y la evaluación y corrección de desempeños, respectivamente. Como ya se mencionó, en la planeación se tiene una visión de los objetivos, conceptos y principios de la empresa para guiarse sobre cómo llegar hasta ahí, es tener las herramientas que ayuden a seleccionar entre diferentes cursos de acción, es responder qué, cuándo y cómo, se toman decisiones 25

26 sobre el inventario, la localización y el transporte, lo cual afectará el servicio al cliente (Ballou, 2004). Retomando lo anterior, las operaciones que se deben llevar a cabo dentro de la Cadena de Abastecimiento y sobre las cuales se debe realizar una planeación para conseguir una mayor eficiencia que permita la reducción de costos y aumento de competitividad son los aspectos relacionados con el inventario, el transporte, el almacenamiento, y el empacado y manejo de materiales (Bowersox et al, 2007) Planeación de la demanda en la Cadena de Abastecimiento La administración de la demanda es la valoración de la demanda y el diseño estratégico para lograr una máxima capacidad de respuesta a los requerimientos de los clientes, la demanda debe concordar con la capacidad productiva de la empresa (Bowersox et al, 2007) Pronóstico de la demanda y sus componentes El pronóstico es el arte y ciencia de hacer proyecciones acerca de cuáles serán la demanda y las condiciones futuras, se define lo que se proyecta vender, cuándo y dónde, los pronósticos colaborativos son más precisos, eficientes y con mayor capacidad de respuesta que los pronósticos por separado (Bowersox et al, 2007; Chopra y Meindl, 2008). Los pronósticos pueden ser predicciones mensuales, semanales o diarios para determinar los requerimientos de producción y de inventarios, se deben identificar los factores que influyen en la demanda futura para poder pronosticarla, algunos factores son la demanda pasada o historial de ventas, el tiempo de entrega del producto, la publicidad planeada o campañas de marketing, condiciones económicas, los descuentos o cambios de precio planeados, las acciones que los competidores han tomado, el componente estacional, la tendencia, introducción de nuevos productos y planes promocionales (Bowersox et al, 2007; Chopra y Meindl, 2008). 26

27 Métodos para pronosticar La predicción de la demanda requiere de técnicas matemáticas o estadísticas adecuadas para generar predicciones periódicas, algunas de estas técnicas son (Bowersox et al, 2007; Chopra y Meindl, 2008): (1) Cualitativos: son subjetivos, se apoyan en el juicio de expertos y en información especial, esto es cuando el historial de ventas no está disponible o existen pocos datos, o cuando se cuenta con una investigación previa. (2) Series de tiempo: se basan en el historial de ventas, es apropiado cuando el patrón de la demanda básica no varía significativamente de un año al siguiente, se emplea para identificar la estacionalidad, los esquemas cíclicos y las tendencias. (3) Causal: se correlaciona el pronóstico de la demanda con ciertos factores en el ambiente como el estado de la economía, las tasas de interés, entre otros. (4) Simulación: se imitan las elecciones del cliente, simulan el comportamiento de compra para pronostica la demanda, puede combinar los métodos de series de tiempo y causales Decisiones de aprovisionamiento en la Cadena de Abastecimiento Adquisición o aprovisionamiento Las compras o abastecimiento son el proceso mediante el cual las compañías adquieren materias primas, componentes, productos, servicios u otros recursos de los proveedores para ejecutar sus operaciones, la adquisición involucra asegurar un suministro continuo de existencias, la minimización de la inversión en el inventario tomando en cuenta los imprevistos, el mejoramiento de la calidad, el desarrollo de proveedores analizándolos para elegir a aquellos con los que se logre mejores resultados, y el conseguir los costos totales más bajos al adquirir la propiedad (Bowersox et al, 2007; Chopra y Meindl, 2008). Por otro lado, el aprovisionamiento es todo un conjunto de procesos requeridos para comprar bienes y servicios, la decisión más significativa es si subcontratar la función o realizarla de manera interna. La subcontratación (outsourcing) da como resultado que la función se realice por un tercero, esta opción tiene sentido si se incrementa el superávit de la cadena sin afectar significativamente los riesgos; mientras 27

28 que la opción de manera interna es preferible si el crecimiento del superávit es pequeño o el riesgo es muy grande (Chopra y Meindl, 2008) Programación de los suministros o reabasto La programación de los suministros o el reabasto es una alternativa para cubrir los requerimientos en el inventario y poder así satisfacer la demanda, un pedido de reabasto se inicia antes de que el nivel de existencias sea mínimo para que el inventario llegue antes de que se agoten las existencias (Ballou, 2004; Bowersox et al, 2007). En los programas de reabastecimiento continuo el mayorista o fabricante reabastecen al detallista regularmente con base en datos obtenidos en el punto de venta, se basan en los retiros de inventario de los almacenes del detallista (Chopra y Meindl, 2008). Algunas técnicas son (Ballou, 2004; Pelton et al, 2005, Bowersox et al, 2007; Chopra y Meindl, 2008): (1) Justo a Tiempo (Just in Time): programación donde la cadena entera de suministros se sincroniza, se transmiten los datos sobre ventas y otros datos logísticos en tiempo real para contar con los bienes adecuados en el lugar y momento óptimos. (2) Inventario administrado por el vendedor: el proveedor toma las decisiones de reabasto basado en la información diaria de las ventas del detallista, el control de reabastecimiento se traslada al fabricante en lugar del detallista, en muchas ocasiones el inventario es propiedad del proveedor hasta que el detallista lo vende. (3) Perfil de reabastecimiento: el proveedor toma las decisiones de reabasto basado en su conocimiento general de una categoría de mercancías. (4) Suministros mantenidos en inventario Evaluación del proveedor Al calificar y evaluar a los proveedores deben considerarse algunos factores como el precio, el tiempo de espera del resurtido, desempeño en la puntualidad, flexibilidad del suministro, frecuencia de la entrega, tamaño mínimo del lote, calidad del suministro, costo de transporte entrante, términos del precio, capacidad de coordinación de la información, capacidad de colaboración en el diseño, tipos de cambio, impuestos y derechos; y viabilidad del proveedor (Chopra y Meindl, 2008). 28

29 Planeación y administración de inventarios en la Cadena de Abastecimiento Inventario El inventario se puede ver como qué se pasa a lo largo de la cadena, puede ser en forma de materia prima, trabajo en proceso o bienes terminados, es una de las principales fuentes de costos en la cadena y tiene gran impacto en la capacidad de respuesta, algunos costos considerados son el costo de material y de mantener el inventario, y el costo fijo de ordenar (Chopra y Meindl, 2008). Para un minorista la administración del inventario se centra en la velocidad de las compras y las ventas por lo que adquieren una amplia variedad de productos, el riesgo de la venta es amplio pero no profundo por lo que ponen mucho énfasis en la rotación del inventario. Algunos costos de mantener el inventario son el capital, los seguros, la obsolescencia, el almacenamiento y los impuestos (Bowersox et al, 2007). La política del inventario debe contener qué adquirir, cuándo hacer y cuánto incluir en un pedido, esto para dirigir el desempeño deseado el cual se basa en el nivel de servicio y el inventario promedio que se requiere. Para conocer cuándo y cuánto incluir en el pedido se lleva a cabo un control del inventario que involucra vigilar y medir los niveles del inventario en un lugar específico y darle seguimiento a las inclusiones y eliminaciones, la contabilidad y el seguimiento se realizan de manera manual o mediante cómputo y se efectúan de manera perpetua o periódica (Bowersox et al, 2007) Almacenamiento El almacén es un lugar para combinar el surtido del inventario con el fin de cumplir con los requerimientos de los clientes, el almacenamiento estratégico satisface los requerimientos relacionados con la presencia local. Los beneficios de éste almacenamiento son económicos y de servicio, los primeros se refieren a la consolidación y dispersión del volumen, el cual reduce el costo del transporte al utilizar el almacén para agrupar los embarques grandes y prepararlos para varios destinos; también se refiere a la clasificación el cual reconfigura el flete mientras fluye de la fuente al destino; al almacenamiento estacional que atiende la demanda estacional; y a 29