XII congreso peruano de gestión humana alineando la gestión humana con la estrategia de negocio

Transcripción

1 22 y 23 de Octubre de 2003 La transformación de RH en las organizaciones Peruanas XII congreso peruano de gestión humana alineando la gestión humana con la estrategia de negocio Alberto Mondelli Caracas, Venezuela

2 Agenda La necesidad de la transformación En qué consiste la transformación? El estado de la transformación de RH en Perú y Latinoamérica El éxito de la transformación

3 Agenda La necesidad de la transformación En qué consiste la transformación? El estado de la transformación de RH en Perú y Latinoamérica El éxito de la transformación

4 Costo de la mano de obra como porcentaje del PIB (valor agregado) El Capital Humano representa un gran costo El costo de la mano de obra es un componente importante de las economías de América Latina, representando más del 20% del PIB 1 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Colombia Costa Rica Chile México Perú Venezuela 1 El costo de la mano de obra se define como el costo total del personal; el Producto Interno Bruto (PIB) se calcula sumando el consumo, los gastos del estado, las inversiones y las exportaciones netas. Los datos son los más recientes disponibles para cada país 4

5 El Capital Humano representa un gran costo... y una oportunidad aún mayor Las empresas toleran mayor variación en el rendimiento de su capital humano que en el de otros activos La gestión del capital humano es un elemento clave en el rendimiento de la empresa La toma de decisiones puramente reactiva puede resultar en consecuencias inesperadas y que a menudo van en contra de las necesidades del negocio Los métodos tradicionales del diseño y de la gestión de los programas de capital humano generalmente no incluyen aquellos aspectos únicos e interdependientes del capital humano que agregan valor 5

6 La medición sistemática del Capital Humano... de la evaluación de costos a los métodos analíticos 1980s 1990s ANALISIS DEL RENDIMIENTO DE LA YO TAMBIEN CONTROL DE COSTOS Value creation INVERSION Predominio Datos anecdóticos Opinión de expertos Reingeniería de procesos " Benchmarking " / mejores prácticas " Encuestas / Entrevistas Evaluación de impactos Análisis del mercado laboral interno Análisis de la volatilidad bursátil Simulaciones estratégicas Modelos estadísticos de la rotación Modelos estadísticos del rendimiento 6

7 La importancia del rol de la mano de obra pone a la gestión de recursos humanos en primera plana El valor creado por las empresas pueder ser aumentado enormemente a través de mejoras, así sean pequeñas, en la administracíón de recursos humanos La clave para obtener estas ganancias radica en la medición y en el entendimiento del vínculo entre la gestión de recursos humanos y la creación de valor 7

8 Agenda La necesidad de la transformación En qué consiste la transformación? El estado de la transformación de RH en Perú y Latinoamérica El éxito de la transformación

9 En qué consiste la transformación de RH? La transformación de RH es la recreación o la reinvención de la función de recursos humanos En la mayoría de las empresas esta transformación intenta cambiar el trabajo de la función de RH de la administración a la consultoría 9

10 En qué consiste la transformación de RH? Infraestructura de RH Estrategia de la función de RH Procesos Gente Estructura Tecnología 10

11 El estudio Los participantes Ejecutivos de RH de 16 organizaciones de Perú y 137 de América Latina Hotelería/Retail 12% Sin especificar 6% Argentina 7% Banca y Seguros 19% Venezuela 18% Brasil 17% 45% Consumo Masivo Perú 12% Telecomunicaciones Farmacéutica y Química 12% Puerto Rico 1% Bolivia 1% Panamá 4% México 22% América Latina Honduras 2% Chile 4% Colombia 7% Otros 1% Guatemala 8% 11

12 El estudio Los temas El estado de la transformación de RH El papel cambiante de RH Cuáles fuerzas impulsan el cambio? Qué cambios están ocurriendo y a qué velocidad? Cómo será medida la efectividad? Qué herramientas específicas se están usando? Cuáles son las funciones, habilidades y competencias críticas? Cómo podrán obtenerse esas habilidades? Cuáles son los obstáculos y oportunidades clave? Estructura y Tecnología Cómo está organizada la función de RH? Cómo se despliegan los recursos? Qué servicios de outsourcing están previstos? Cuál es la contribución esperada de la tecnología? 12

13 Resultados clave Razones para el cambio Parte del proceso de transformación de la organización 21% RH no agrega suficiente valor 2% Alineamiento de RH con las metas de la organización 7% Reducir los costos de RH 9% RH no agrega suficiente valor Parte del 2% proceso de transformación de la organización 18% Otros 2% Alineamiento de RH con las metas de la organización 33% Responder a cambios en la organización 13% Convertir a RH en una función estratégica 48% Responder a cambios en la organización 11% Convertir a RH en una función estratégica 31% Reducir los costos de RH 3% Perú América Latina 13

14 El papel cambiante de RH Gente Campeón de los Empleados Agente del Cambio Foco Operativo Experto Administrativo Socio Estratégico Foco Estratégico Procesos 2003, David Ulrich, Human Resource Champions 14

15 Resultados clave El papel cambiante de RH 94% (87%) informó ser exitoso en el rol de agente del cambio 93% (71%) expresó tener éxito como socio estratégico del negocio, sin embargo reconoce que sólo destina 22% (13%) de su tiempo en esta área 74% (83%) reportó ser exitoso en el rol de experto administrativo, expresando al mismo tiempo su deseo de reducir significativamente el tiempo destinado a este rol 60% (72%) manifestó éxito como campeón de los empleados Con el éxito reportado en los roles de agente del cambio y socio estratégico, los ejecutivos de RH están progresando en la migración que los aleja del foco operativo Nota: Valores en rojo corresponden a América Latina 15

16 Alinear la Estrategia de RH El papel cambiante de RH Se requiere ser exitoso en los cuatro roles Alinear la estrategia para la función de RH con las estrategias de negocio y de capital humano Deliver Prestar HR Servicios Services de RH Prestar servicios de RH eficiente y efectivamente 16

17 Agenda La necesidad de la transformación En qué consiste la transformación? El estado de la transformación de RH en Perú y Latinoamérica El éxito de la transformación

18 Resultados clave El estado de la transformación de RH 81% (85%) señaló que la transformación estaba actualmente en ejecución o muy próxima a efectuarse 13% (11%) expresó que se había finalizado la transformación Sólo 6% (4%) indicó que no tenía ningún plan de transformación Ningún plan de transformación 6% Finalizado 13% A ejecutarse en el próximo año 6% Actualmente en proceso 75% Nota: Valores en rojo corresponden a América Latina 18

19 Principales planes de transformación 81% (44%) reorganización de la función de RH 75% (58%) desarrollo del personal de RH 63% (49%) rediseño de procesos 63% (43%) desarrollo de una estrategia para la función de RH 44% (67%) evaluación e implantación de nueva tecnología 44% (51%) auditoria del desempeño y destrezas de RH 31% (46%) auditoria de los procesos y tecnología de RH Los servicios de outsourcing se mencionan como uno de los caminos menos deseables para la transformación Nota: Valores en rojo corresponden a América Latina 19

20 El papel cambiante de RH Como RH se percibe a sí misma El rol de agente del cambio es el mencionado como más exitoso La mayoría se considera socio estratégico del negocio El rol de campeón de los empleados es el menos exitoso En América Latina el rol considerado más exitoso es el de agente del cambio (87%), seguido muy de cerca por el de experto administrativo (83%) Agente del Cambio Campeón de los empleados Socio Estratégico Experto Administrativo Exitoso Neutral Sin éxito i % 20% 40% 60% 80% 100%

21 Dónde invierte su tiempo el personal de RH? Las empresas desean incrementar significativamente el tiempo dedicado a actividades de socio estratégico También, desean reducir considerablemente el tiempo destinado a transacciones y registro de información El tiempo para prestación de servicios se mantiene relativamente igual Cumplimiento / Auditoria Diseñar programas de RH Transacciones / Registro Prestar servicios de RH Socio Estratégico Distribución del tiempo del personal de RH Actual Deseado

22 Esfuerzos de transformación de RH más exitosos Esfuerzos de transformación de RH puestos en práctica por los socios estratégicos de negocio y agentes del cambio más exitosos: Reorganización de la función de RH Estrategia para la fuerza laboral Desarrollo y adiestramiento del personal de RH Estrategia para la función de RH Estrategias de atracción y retención Rediseño de los procesos de RH Diagnóstico de Compensación y Beneficios Evaluación e implementación de nueva tecnología 22

23 Oportunidades para el éxito Las principales barreras para alcanzar el éxito incluyen: Tecnología Restricciones regulatorias Diferencias culturales y diversidad de la fuerza de trabajo En el caso de América Latina, las habilidades del personal de RH es la segunda barrera mas mencionada Para ser exitosa, RH considera que sus mejores oportunidades se centran en: Ganar el apoyo de la alta gerencia Mejorar las capacidades del personal de RH Evaluación e implantación de nueva tecnología 23

24 Tecnología y métodos alternativos de prestación de servicios La tecnología mas comúnmente utilizada es la Intranet 36% informó haber utilizado servicios de outsourcing para algunos elementos de RH como SIRH, nómina, reclutamiento o adiestramiento La prevalencia de algunos de los métodos más efectivos de prestación de servicios tales como: autoservicio y centros de servicio, es mayor que en el resto de Latinoamérica Tecnologías y/o métodos utilizados para la prestación de servicios de RH Sistema de respuesta de voz Flujo de trabajo automatizado Centro Servicios Compartidos Autoservicio "Outsourcing" Internet Intranet Latinoamérica Perú

25 Destrezas y competencias críticas El liderazgo, las habilidades de equipo y de consultoría, y las destrezas interpersonales se señalaron como las fortalezas principales de RH Desafortunadamente, el entendimiento del negocio y experiencia multifuncional no se reportaron con la misma intensidad Registro de información Experiencia multifuncional Experiencia funcional de RH Habilidades interpersonales Liderazgo Habilidades de consultoría Coaching Entendimiento del negocio Habilidades de equipo Fuerte Neutral Débil % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

26 Habilidades críticas para el éxito en cada rol Las destrezas que se correlacionan con el éxito en los roles de agente del cambio y socio de negocio son fortalezas no tradicionales de RH El éxito en el rol de experto administrativo se correlaciona con un conjunto muy distinto de habilidades Agente del Cambio Experto Administrativo Socio Estratégico Campeón de los Empleados Habilidades de equipo Conocimiento del negocio Habilidades de adiestramiento Habilidades de consultoría Liderazgo Destrezas interpersonales Experiencia funcional de RH Registro de información 26

27 La alineación con la agenda de los líderes es crítica para ganar su apoyo Aunque este estudio no recogió la opinión de la gerencia de línea sobre el rol de RH, basados en nuestra experiencia, existen tres aspectos fundamentales para captar y mantener el apoyo de los líderes: Ganar control operativo Los procesos administrativos básicos deben mantenerse bajo control Ubicar gente con fortalezas en el negocio en posiciones senior de generalista de RH Aclarar la vinculación que tienen los planes, programas y prioridades de RH con los planes y prioridades del negocio 27

28 Estructuras organizacionales 87% indicó un reporte directo al CEO, Presidente o Director Ejecutivo (79%) 67% (53%) tienen generalistas de RH reportando a RH, mientras que otro 40% (35%) tiene generalistas reportando a la gerencia de las unidades de negocio La contraloría se incluye frecuentemente en la estructura de RH (por ejemplo, la administración de presupuestos, el análisis de las direcciones de negocios, la supervisión de contratistas y la evaluación del ROI) Nota: Valores en rojo corresponden a América Latina 28

29 Estructuras organizacionales Experiencia técnica de consultoría centralizada Administración centralizada Equipo senior de RH para el desarrollo de liderazgo / estrategia Generalistas descentralizados / socios de negocio (reportando a la gerencia de línea) Contraloría de RH Uso de equipos especiales para resolver asuntos clave de RH Generalistas descentralizados / socios de negocio (reportando a RH) Perú Latinoamérica 29

30 Estructuras de empresas exitosas El éxito en tres de los cuatro roles está correlacionado con generalistas reportando al negocio, aunque sólo 40% de las empresas posee esta estructura La consultoría técnica centralizada, equipos especiales y los equipos de liderazgo estratégico también se correlacionan con el éxito en tres de los cuatro roles Generalistas descentralizados reportando a RH Generalistas descentralizados reportando a la línea Administración centralizada Consultoría técnica centralizada Agente del Cambio Experto Administrativo Socio Estratégico Campeón de los empleados Equipos especiales Equipos de Líderes Senior de RH Contraloría de RH 30

31 Distribución del personal de RH Perú El índice promedio de empleado por cada miembro del personal de RH es de 100:1, 50% mayor al de Latinoamérica La distribución de los cuartiles es la siguiente: Empleados totales Empleados totales de RH Total Generalistas de RH Empleados por cada persona de RH Promedio Mediana Cuartil Cuartil Cuartil Cuartil

32 Distribución del personal de RH Latinoamérica El índice promedio de empleado por cada miembro del personal de RH es de 66:1 La distribución de los cuartiles es la siguiente: Empleados totales Empleados totales de RH Total Generalistas de RH Empleados por cada persona de RH Promedio Mediana Cuartil Cuartil Cuartil Cuartil

33 Agenda La necesidad de la transformación En qué consiste la transformación? El estado de la transformación de RH en Perú y Latinoamérica El éxito de la transformación

34 Resultados clave Midiendo el éxito 33% mencionó el impacto directo en resultados de negocio como la medida más frecuente del éxito de la transformación La mayoría indicaron un plan para utilizar medidas múltiples y scorecards Reducción de costos de RH Satisfacción de los empleados Desempeño de RH Satisfacción del cliente interno Impacto directo en los resultados del negocio 0% 50% 100% Perú Latinoamérica 34

35 Midiendo el impacto directo en los resultados del negocio Las medidas tradicionales como el benchmarking y las mejores prácticas tienen limitaciones para proveer una vinculación demostrable entre las prácticas de capital humano y los resultados del negocio El modelado más efectivo proviene de herramientas sofisticadas que establecen causalidad Mas efectivo Predicciones Simulaciones y predicciones Introspecciones Causalidad Información Correlaciones Datos Benchmarks Historias Anécdotas Chequeos ocasionales Reportes periódicos 35

36 Productividad relativa Herramientas analíticas Estableciendo causalidad Compañía del Sector Salud Creación de valor 3% de ingresos Promedio empresa (44%) Óptimo (63%) Destrucción de valor Porcentaje de empleados de tiempo completo Cada punto representa el rendimiento de una unidad por un año específico, a lo largo de 8 años. El nivel de sueldo, la intensidad de capital, el porcentaje de horas extra, la tasa de rotación, y la mezcla de productos han sido controlados estadísticamente. 36

37 La agenda para la transformación Mejorar el modelo actual de prestación de servicios de RH aumentando la velocidad, precisión y eficiencia Desarrollar las capacidades del personal y de medición, que asegurarán un máximo retorno sobre las inversiones en programas de capital humano Mantenerse a la par de las demandas económicas, laborales y empresariales en Latinoamérica requerirá ejecutivos de RH capaces de implantar esta agenda, utilizando las herramientas, tecnología y metodologías de rendimiento de inversión adecuadas 37

38 Claves para la transformación exitosa de RH Establezca los hechos basado en el desempeño actual Alcance el control operacional Desarrolle una estrategia de largo plazo enfocada en los servicios de RH de mas alto impacto y un plan de implantación de corto plazo Elabore un plan multianual de transformación Construya una base amplia en todos los roles de RH Seleccione mejoras objetivo a roles específicos Establezca un plan de medición El momento de actuar es ahora 38

39 22 y 23 de Octubre de 2003 La transformación de RH en las organizaciones Peruanas XII congreso peruano de gestión humana alineando la gestión humana con la estrategia de negocio Alberto Mondelli Caracas, Venezuela

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