UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) DISEÑO DE UN MODELO DE MEDICIÓN Y ANÁLISIS PARA EL PROCESO DE DESARROLLO DE SOFTWARE DE AVANTICA TECHNOLOGIES BASADO EN EL NIVEL 2 DEL MODELO CMMI (CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION) SILVIA BARBOZA ALLÓN PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Enero, 2008

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos Prof. Sergio Villalobos A. Prof. Fausto Fernández M. Prof. Juan Carlos Navarro Ch. Silvia Barboza A. ii

3 DEDICATORIA Quiero dedicar las satisfacciones y frutos alcanzados a Dios por despertarme cada día rodeada de bendiciones y alegrías; y a mis padres y a Leo por su apoyo incondicional y constante motivación. iii

4 RECONOCIMIENTOS Agradezco a mi jefe, Henry Marchena, por haber depositado su confianza en mi y por permitirme aportar valor a la organización realizando este proyecto. A mi tutor, Sergio Villalobos, por su guía durante la ejecución de este proyecto. iv

5 ESQUEMA DE CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN GENERALIDADES ANTECEDENTES PROBLEMÁTICA Y JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO OBJETIVOS DEL PROYECTO OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS 4 2. MARCO REFERENCIAL MISIÓN VISIÓN PRINCIPIOS Y POLÍTICAS DE CALIDAD PRINCIPIOS DE CALIDAD POLÍTICAS DE CALIDAD ORGANIGRAMA SERVICIOS QUE PROVEE APLICACIONES Y SITIOS DE INTERNET DESARROLLO DE INTRANET COMPONENTES DE INTERNET E INTEGRACIÓN CONSULTORÍA EN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN 8 3. MARCO TEÓRICO DEFINICIÓN DE PROYECTO GRUPOS DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ÁREAS DEL CONOCIMIENTO GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO 15 v

6 GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO Planificación de la Calidad Realizar Aseguramiento de Calidad Modelo de Madurez de Capacidad Integrado-CMMI Representaciones del Modelo CMMI Modelo Escalonado Niveles de Madurez Áreas de Proceso Área de Proceso de Medición y Análisis Realizar Control de Calidad MARCO METODOLÓGICO METODOLOGÍA DEL PFG DESCRIPCIÓN DE HERRAMIENTAS DESCOMPOSICIÓN EVALUACIÓN SCAMPI, TIPO C LLUVIA DE IDEAS METODOLOGÍA GQM PROCEDIMIENTO DE REVISIÓN DE PARES DESARROLLO DEFINICIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO PRODUCTO PRINCIPAL DEL PROYECTO EXCLUSIONES RESTRICCIONES SUPUESTOS EDT DESCRIPCIÓN DE LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO ANÁLISIS DE BRECHAS I DE LA ORGANIZACIÓN CON EL NIVEL 2 DE CMMI POLÍTICAS ORGANIZACIONALES DE MEDICIÓN Y ANÁLISIS DEFINICIÓN Y PRIORIZACIÓN DE MÉTRICAS 48 vi

7 DEFINICIÓN DE MÉTRICAS PRIORIZACIÓN DE MÉTRICAS MANUAL DE MÉTRICAS PLANTILLA DE CARACTERIZACIÓN DE MÉTRICAS PLANTILLA DEL MANUAL DE MÉTRICAS MANUAL DE MÉTRICAS Introducción Métrica #1: Porcentaje de Pulgas por Fase Métrica #2: Porcentaje de Errores del Proyecto Métrica #3: Distribución Porcentual de Pulgas por Severidad y por Fase PROPUESTA DE HERRAMIENTA EN MS EXCEL PROCEDIMIENTO PARA LA DEFINICIÓN Y REVISIÓN DE MÉTRICAS INTRODUCCIÓN PROCEDIMIENTO FLUJO DEL PROCEDIMIENTO VALIDACIÓN DEL MODELO DE MEDICIÓN Y ANÁLISIS HERRAMIENTAS DISEÑADAS PARA VALIDAR EL MODELO DE MEDICIÓN Y ANÁLISIS RESULTADOS DE REVISIÓN DE PARES PARA VALIDAR LAS MÉTRICAS DEFINIDAS RESULTADOS DE REVISIÓN DE PARES PARA VALIDAR EL PROCEDIMIENTO Y LA HERRAMIENTA DISEÑADOS ANÁLISIS DE BRECHAS II DE LA ORGANIZACIÓN CON EL NIVEL 2 DE CMMI PLAN DE IMPLEMENTACIÓN PARA LAS 7 MÉTRICAS RESTANTES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS ANEXO #1: CHARTER DEL PROYECTO 9.2. ANEXO #2: DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PFG vii

8 9.3. ANEXO #3: DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PFG (EDT) 9.4. ANEXO #4: CRONOGRAMA DEL PFG 9.5. ANEXO #5: FORMULARIO DE METODOLOGÍA GQM 9.6. ANEXO #6: LISTAS DE CHEQUEO PARA VALIDAR EL MODELO DE MEDICIÓN Y ANÁLISIS viii

9 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Organigrama de Avantica Technologies (Avantica, 2007)... 7 Figura 2: Modelo Escala MR de las 9 áreas del conocimiento (Chamoun, 2002, adaptado) 10 Figura 3: Gestión de la Integración del Proyecto Figura 4: Gestión del Alcance del Proyecto Figura 5: Gestión del Tiempo del Proyecto Figura 6: Gestión de la Calidad del Proyecto Figura 7: Niveles de Madurez, CMMI (SEI, 2002) Figura 8: Metodología GQM (adaptado de Solingen y Berghout, 1999) Figura 9: EDT del Proyecto Final de Graduación Figura 10: Diagrama GQM para objetivo de medición # Figura 11: Diagrama GQM para objetivo de medición # Figura 12: Porcentaje de Pulgas por Fase Figura 13: Porcentaje de Pulgas por Fase Figura 14: Porcentaje de Pulgas por Fase para 25 proyectos Figura 15: Porcentaje de Errores por Proyecto Figura 16: Defectos vrs Errores por Proyecto Figura 17: Porcentaje de errores para 25 proyectos Figura 18: Distribución Porcentual de Pulgas por Severidad y por Fase Figura 19: Distribución Porcentual de Pulgas por Severidad Figura 20: Página principal (Menú) de herramienta propuesta en MS Excel Figura 21: Selección de momento para calcular/graficar métrica Figura 22: Reporte de métrica (información tabulada, cálculo de métrica y gráfico) ix

10 ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1: Áreas de Procesos por nivel de madurez Cuadro 2: Metas y prácticas de Medición y Análisis Cuadro 3: Metodología para el desarrollo del PFG (Proyecto Final de Graduación) Cuadro 4: Entregables del proyecto Cuadro 5: Resultados de evaluación SCAMPI, tipo C realizada por Marcelo Jenkins para Medición y Análisis Cuadro 6: Resumen de Evaluación SCAMPI tipo C realizada por Marcelo Jenkins Cuadro 7: Resumen de Evaluación SCAMPI tipo C realizada por Marcelo Jenkins para las prácticas específicas contempladas en el alcance del proyecto Cuadro 8: Criterios y escalas para la priorización de 3 métricas Cuadro 9: Resultados de priorización de métricas Cuadro 10: Matriz de roles y responsabilidades para el cálculo de la métrica # Cuadro 11: Entradas de información para el cálculo de la métrica # Cuadro 12: Requerimientos para el cálculo de la métrica # Cuadro 13: Matriz de roles y responsabilidades para el cálculo de la métrica # Cuadro 14: Entradas de información para el cálculo de la métrica # Cuadro 15: Requerimientos para el cálculo de la métrica # Cuadro 16: Matriz de roles y responsabilidades para el cálculo de la métrica # Cuadro 17: Entradas de información para el cálculo de la métrica # Cuadro 18: Requerimientos para el cálculo de la métrica # Cuadro 19: Informe de Revisión de Pares para Validar Métrica # Cuadro 20: Informe de Revisión de Pares para Validar Métrica # Cuadro 21: Informe de Revisión de Pares para Validar Métrica # Cuadro 22: Informe de Revisión de Pares para Validar el Procedimiento para la Definición y Revisión de Métricas Cuadro 23: Informe de Revisión de Pares para Validar la Herramienta en MS Excel Propuesta Cuadro 24: Resultados de evaluación SCAMPI tipo C realizada por Silvia Barboza y validada por Henry Marchena x

11 Cuadro 25: Resumen de Evaluación SCAMPI tipo C realizada por Silvia Barboza Cuadro 26: Plan de implementación para las 7 métricas restantes xi

12 ÍNDICE DE ABREVIATURAS CEO: Chief Executive Officer (Director Ejecutivo) CMMI: Capability Maturity Model Integration (Modelo de Madurez y Capacidad Integrado) COO: Chief Operations Officer (Director de Operaciones) CPI: Cost Performance Index (Índice de Rendimiento de los Costos) EAC: Estimate At Completion (Costo al Completamiento) EDT: Estructura de Desglose del Trabajo EPM: Enterprise Project Management (Administración de Proyectos Empresarial) GPM: Group Project Manager (Director de Proyectos Grupal) GQM: Goal-Question-Metric (Objetivo-Pregunta-Métrica) IEEE: Institute of Electrical and Electronics Engineers (Instituto de Ingenieros Eléctricos y Electrónicos) IPPD: Integrated Product and Process Development (Desarrollo Integrado de Procesos y Productos) ISO: Organización Internacional para la Estandarización IT: Information Technology (Tecnología de Información) ME: Meta Específica PA: Process Area (Área de Proceso) PE: Práctica Específica PFG: Proyecto Final de Graduación PM: Project Manager (Director de Proyectos) PMI: Project Management Institute (Instituto de Administración de Proyectos) QA: Quality Assurance (Aseguramiento de Calidad) QC: Quality Control (Control de Calidad) R&D: Research and Development (Investigación y Desarrollo) SCAMPI: Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (Método estandarizado para la evaluar la mejora de los procesos según el modelo CMMI) SE: Systems Engineering (Ingeniería de Sistemas) SEI: Software Engineering Institute (Instituto de Ingeniería del Software) SPI: Schedule Performance Index (Índice de Rendimiento del Cronograma) xii

13 SQA: Software Quality Assurance (Aseguramiento de la Calidad del Software) SS: Supplier Sourcing (Relación con Proveedores) SW: Software Engineering (Ingeniería de Software) xiii

14 RESUMEN Avantica Technologies fue fundada en 1993 y se encuentra ubicada en Los Yoses, San José. Es una empresa que desarrolla software a la medida y que es reconocida internacionalmente como consultora en servicios de Tecnología de Información gracias a la calidad de sus productos y empleados y a su posición estratégica en San José, Costa Rica; Silicon Valley, California; y en Lima-Perú. Debido al buen desempeño, experiencias exitosas y satisfacción de los clientes a través de los años, no ha sido necesaria la definición y ejecución de procedimientos, políticas y controles para la medición de sus proyectos. Sin embargo, a medida que la empresa ha ido creciendo y según las estrategias de expansión, se han incrementado notablemente la cantidad de proyectos simultáneos a desarrollar, la cantidad de personas laborando en la empresa y las exigencias de los clientes en cuanto a metodologías de desarrollo que aseguren el cumplimiento con la calidad, costo y tiempo de sus proyectos. Con base en lo anterior y con el objetivo de mejorar la rentabilidad, el desempeño, la calidad y el éxito en los proyectos, la empresa desarrolló e implementó (octubre 2006 octubre 2007) el proyecto: Mejoramiento del Proceso de Desarrollo de Software basado en el nivel 2 del CMMI (Capability Maturity Model Integration). El alcance inicial del proyecto pretendía el desarrollo e implementación de las siete áreas de proceso que establece este nivel. Sin embargo, al ser un proyecto interno y realizado por personal que participa paralelamente en la ejecución de los proyectos de software, la colaboración de los mismos se vio limitada y, por tanto, se generaron atrasos significativos que hicieron que se implementaran seis áreas de proceso, dejando de lado, y para una ejecución futura, el área de proceso de Medición y Análisis. Fue entonces cuando surgió la necesidad de realizar este proyecto de graduación y cuando se planteó su objetivo general: Diseñar un Modelo de Medición y Análisis que permita caracterizar, evaluar, predecir y mejorar el proceso de desarrollo de software de Avantica Technologies y cumplir con las metas específicas que establece el Área de Proceso de Medición y Análisis, nivel 2, del modelo CMMI. Para cumplir con lo anterior se plantearon objetivos específicos que permitieran: 1. Determinar la situación actual de la organización, en cuanto a lo que establece el Área de Proceso de Medición y Análisis del nivel 2 del modelo CMMI; 2. Definir las políticas organizacionales relacionadas con Medición y Análisis; 3. Definir las métricas que respondan a los objetivos de medición de la organización; 4. Diseñar un Manual de Métricas que caracterice las tres métricas principales; 5. Diseñar una propuesta de herramienta (prototipo de una aplicación en MS Excel) que xiv

15 permita calcular, manualmente, las tres métricas definidas; 6. Elaborar un procedimiento para la definición y revisión de métricas y 7. Validar el Modelo de Medición y Análisis diseñado. Mediante la revisión del análisis de brechas del nivel 2 de CMMI, realizado por un consultor externo, se lograron establecer las brechas sobre las cuales se debía desarrollar este proyecto. Con base en éstas se realizaron reuniones con los Group Project Managers de la empresa en las que se desarrollaron lluvias de ideas que permitieron definir las políticas organizacionales de medición y análisis y en las que se ejecutó la metodología GQM (Meta-Pregunta-Métrica). Como resultado, se definieron diez métricas organizacionales y se seleccionaron y caracterizaron las tres principales en un Manual de Métricas, estableciendo para ellas el alcance, objetivo, responsables, procedimientos de recolección, cálculo e interpretación, entre otros. Con el objetivo de dar seguimiento periódico a las métricas definidas y de proveer la metodología necesaria para la definición de nuevos objetivos de medición y de nuevas métricas para todas las áreas de la organización, se redactó el Procedimiento de Definición y Revisión de Métricas. Considerando las especificaciones y procedimientos definidos en los entregables anteriores, se desarrolló una herramienta en MS Excel que permite tabular, calcular manualmente y graficar los resultados obtenidos de esas métricas. Finalmente se validó el Modelo de Medición y Análisis propuesto ejecutando revisiones de pares sobre los productos entregados y un segundo análisis de brechas con respecto a lo que establece CMMI. Los resultados obtenidos fueron positivos pues los productos (Políticas Organizacionales, Manual de Métricas, Procedimiento de Definición y Revisión de Métricas, Herramienta en MS Excel y otros formularios y plantillas diseñados) cumplieron con los requerimientos establecidos y las no conformidades fueron solventadas y, por otro lado, las brechas disminuyeron en un 38% (se pasó de un 25% de cumplimiento con CMMI obtenido en la evaluación realizada en octubre del 2006 a un 63% según la evaluación realizada en este proyecto). Con la implementación del Modelo de Medición y Análisis diseñado la organización podrá caracterizar, evaluar, predecir y mejorar el proceso de desarrollo de software y cumplir con lo que establece el Área de Proceso de Medición y Análisis del Nivel 2 de CMMI. xv

16 1. INTRODUCCIÓN 1.1. Generalidades Según la página web de Avantica (2007), Avantica Technologies fue fundada en 1993 y se encuentra ubicada en Los Yoses, San José. Es una empresa que desarrolla software a la medida y que es reconocida internacionalmente como consultora en servicios de Tecnología de Información gracias a la calidad de sus productos y empleados y a su posición estratégica en San José, Costa Rica; Silicon Valley, California; y en Lima-Perú. La empresa provee un rango completo de servicios tecnológicos que incluyen el análisis, diseño, implementación y soporte para todas sus soluciones, así como la integración completa con cualquier sistema propio del cliente. Algunos de sus clientes son: Macromedia, Leapfrog, Shutterfly, Chordiant, Motive, Credomatic, SUGEF, entre otros Antecedentes En octubre del 2006 se inició en la organización la implementación del proyecto interno: Mejoramiento del Proceso de Desarrollo de Software basado en el nivel 2 del CMMI (Capability Maturity Model Integration) 1 cuyo objetivo principal era mejorar la calidad y productividad de la organización y sentar las bases para alcanzar el nivel 2 de CMMI (que asegura que los procesos y prácticas de la empresa son aplicados a los proyectos de manera consistente y mantenidos incluso en los momentos de estrés). 1 CMMI: Modelo para la mejora o evaluación de los procesos de desarrollo y mantenimiento de sistemas y productos de software. Fue desarrollado por el Instituto de Ingeniería del Software de la Universidad Carnegie Mellon (SEI). 1

17 Un consultor externo guió el proyecto y, a su vez, éste fue administrado por la Quality Manager de la organización y ejecutado con la ayuda de los colaboradores propios de la misma. Su fecha de finalización fue en octubre del De las siete Áreas de Proceso 2 que establece el nivel 2 de CMMI, SEI (2002), la empresa se enfocó en desarrollar e implementar al 100% seis de ellas, dejando de lado, por distintas razones, el Área de Proceso de Medición y Análisis. Así las cosas, en junio del 2007 se tomó la decisión de cambiar el alcance del proyecto y dejar el desarrollo e implementación de esta última para después de finalizado el proyecto Problemática y justificación del proyecto La medición ha representado un factor cada vez más importante en las compañías del área de Tecnología de la Información. Con el advenimiento de evaluaciones como el CMMI del SEI (Software Engineering Institute) y de procesos de certificación ISO-9000, uno de los rasgos que determinan la madurez de este tipo de organizaciones es que existan métricas, es decir, datos cuantitativos que sean usados para medir su mejoramiento y que conformen la base fundamental del proceso de toma de decisiones. Debido al buen desempeño, experiencias exitosas y satisfacción de los clientes a través de los años con los productos de software a la medida que Avantica Technologies desarrolla, no ha sido necesaria la definición y ejecución de procedimientos, políticas y controles para la medición de sus proyectos 2 1. Administración de Requerimientos, 2. Administración de la Configuración, 3. Aseguramiento de la Calidad, 4. Planificación de Proyectos, 5. Seguimiento y Control de Proyectos, 6. Contratación Externa y 7. Medición y Análisis 2

18 (Rentabilidad, defectos, variaciones en estimaciones de plazos y esfuerzo, productividad, eficiencia, entre otros). Sin embargo, a medida que la organización ha ido creciendo y según las estrategias de expansión actuales, se han incrementado notablemente la cantidad de proyectos simultáneos por desarrollar, la cantidad de personas laborando en la empresa y las exigencias de los clientes en cuanto a metodologías de desarrollo que aseguren el cumplimiento con la calidad, costo y tiempo de sus proyectos. Con base en lo anterior y con el objetivo de mejorar la rentabilidad, el desempeño, la calidad y el éxito en los proyectos, la empresa inició en octubre del 2006 el proyecto: Mejoramiento del Proceso de Desarrollo de Software basado en el nivel 2 del CMMI cuya finalización estaba estimada para octubre del El alcance inicial del proyecto establecía el desarrollo y la implementación de las siete Áreas de Proceso que propone este nivel. Sin embargo, al ser un proyecto interno, realizado por personal que participa paralelamente en la ejecución de los proyectos de software actuales, la colaboración de los mismos se vio limitada y, por tanto, se generaron atrasos significativos que hicieron reconsiderar el alcance del proyecto. Con lo anterior, en junio del 2007 se decidió desarrollar e implementar al 100% seis de las Áreas de Proceso: Administración de Requerimientos, Administración de la Configuración, Aseguramiento de la Calidad, Planificación de Proyectos, Seguimiento y Control y Contratación Externa, y dejar el Área de Proceso de Medición y Análisis para después de finalizado el proyecto. Fue entonces cuando surgió la necesidad de realizar este proyecto de graduación: Para darle continuidad al proyecto global de la organización; para lograr 3

19 caracterizar, evaluar, predecir y mejorar el proceso de desarrollo de software; y para proveer a la organización de procedimientos y herramientas que le permitan dar seguimiento y control a sus proyectos. A continuación se detallan los objetivos principales del proyecto Objetivos del Proyecto Objetivo General Diseñar un Modelo de Medición y Análisis que permita caracterizar, evaluar, predecir y mejorar el proceso de desarrollo de software de Avantica Technologies y cumplir con las metas específicas que establece el Área de Proceso de Medición y Análisis, nivel 2, del modelo CMMI Objetivos Específicos 1. Determinar la situación actual de la organización en cuanto a lo que establece el Área de Proceso de Medición y Análisis del nivel 2 del modelo CMMI 2. Definir las políticas organizacionales relacionadas con el Área de Proceso de Medición y Análisis del nivel 2 del modelo CMMI. 3. Definir las métricas que respondan a los objetivos de medición de la organización 4. Diseñar un Manual de Métricas que caracterice las tres métricas principales 5. Diseñar una propuesta de herramienta (prototipo de una aplicación en MS Excel) que permita calcular manualmente las tres métricas definidas 6. Elaborar un procedimiento para la definición y revisión de métricas 7. Validar el Modelo de Medición y Análisis 4

20 2. MARCO REFERENCIAL 2.1. Misión Somos una empresa de desarrollo de software a la medida, creativa e innovadora, flexible, estable, orientada a la satisfacción del cliente. Proveemos servicios y productos de alto valor agregado utilizando tecnología de punta, cumpliendo con los plazos y presupuestos establecidos. Contamos con un equipo profesional reconocido por su calidad humana, motivado, calificado, comprometido, identificado con los valores empresariales y la excelencia del servicio al cliente (Avantica, 2007) Visión Avantica Technologies es reconocida globalmente como líder por la calidad de sus servicios, productos y talento humano, enfocados en la satisfacción de sus clientes. (Avantica, 2007) Principios y Políticas de Calidad Según la página en la intranet (Avantica, 2007), los principios y políticas de calidad son: Principios de Calidad La calidad es responsabilidad y compromiso de todos los colaboradores de Avantica La calidad es uno de los valores más importantes de Avantica La satisfacción del cliente es esencial La calidad debe ser medible 5

21 Se debe garantizar calidad independientemente del costo, alcance y esfuerzo invertidos Políticas de Calidad Avantica Technologies procura alcanzar los más elevados estándares de calidad y de atención al cliente en sus productos y servicios. Para esto se fundamenta en: Las mejores prácticas propuestas por el CMMI (SEI, 2002) y por el PMI (Project Management Institute, 2004) Estándares de software del IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers) Tecnologías y herramientas de punta en sus aplicaciones Competencia y talento de su personal Todo proyecto de software desarrollado por Avantica Technologies: Cuenta con las estimaciones factibles de alcance, esfuerzo y costo pactadas con el cliente Aplica procedimientos de SQA (Software Quality Assurance) acorde con los objetivos de calidad de la compañía y con los requerimientos de Aseguramiento de Calidad establecidos por el cliente. Avantica Technologies se compromete con el cumplimiento de su política y objetivos de calidad; los cuales procura revisar y mejorar para que mantengan su idoneidad. Asimismo, vela por su continua difusión con el fin de que el personal de todos los niveles pueda aplicar los compromisos formulados. 6

22 2.4. Organigrama El organigrama de la Avantica Technologies es el siguiente: CEO COO Executve Commitee IT SALES & MARKETING DIRECTOR CORPORATE DEVELOPMENT DIRECTOR ADMIN & FINANCIAL DIRECTOR DEVELOPMENT DIRECTOR R&D SALES CLIENT MGNT MKT SERVICES GPM 1 GPM 2 GPM 3 PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 PM6 QUALITY MGNT Project Managers Project Leads Architects Tech Leads Software Engineers QA Engineers CMMI QA Figura 1: Organigrama de Avantica Technologies (Avantica, 2007) CEO: Mario Chaves Fonseca COO: Luis Carlos Chaves Fonseca IT: Luis Gerardo Avila Guardado Sales & Marketing Director: Eva Maklouf Coto Corporate Development Director: Tatiana Lizano Ortiz Admin & Financial Director: Manfred Bolaños Valerio Development Director: Henry Marchena Contreras R&D: William Martinez Pomares Quality MGNT: Silvia Barboza Allón 7

23 2.5. Servicios que provee Según la página web de Avantica (2007) los servicios que brinda la organización son: Aplicaciones y Sitios de Internet Servicio completo de desarrollo en Internet. Provee el diseño de bases de datos y redes, consideraciones de seguridad, diseño de páginas web y diseño e implementación del sitio en Internet Desarrollo de Intranet Tiene experiencia en el desarrollo de redes internas que contienen toda la información relevante y necesaria para la administración efectiva y eficiente de procesos Componentes de Internet e Integración Basados en los sistemas y componentes existentes, puede crear una estrategia de integración, construir los componentes adicionales que sean necesarios y proveer una solución completa a las necesidades de integración de los sistemas del cliente Consultoría en Tecnologías de Información Ayuda a las compañías a organizar su información y a optimizar su accesibilidad. Los servicios incluyen el análisis del sistema, el diseño y arquitectura de las redes, revisiones de seguridad y el diseño e implementación de bases de datos. 8

24 3. MARCO TEÓRICO 3.1. Definición de Proyecto Según el PMI (2004) un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado. Un proyecto crea productos y resultados únicos. La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de temporal y único Grupos de Procesos de la Administración de Proyectos Existen cinco grupos de procesos en la administración de proyectos (PMI, 2004): Grupo de Procesos de Iniciación: Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Grupo de Procesos de Planificación: Define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Grupo de Procesos de Ejecución: Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto. Grupo de Procesos de Cierre: Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. 9

25 3.3. Áreas del Conocimiento El PMI (2004) define nueve áreas de conocimiento relacionadas directamente con los grupos de procesos establecidos 3 : Gestión de la Integración del Proyecto, Gestión del Alcance del Proyecto, Gestión del Tiempo del Proyecto, Gestión de los Costos del Proyecto, Gestión de la Calidad del Proyecto, Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, Gestión del Riesgo del Proyecto y Gestión del Abastecimiento del Proyecto. A continuación se adjunta una figura que, según Chamoun (2002), muestra el Modelo Escala MR de estas nueve áreas. Figura 2: Modelo Escala MR de las 9 áreas del conocimiento (Chamoun, 2002, adaptado) 3 Un área de conocimiento está definida por sus requisitos de conocimientos y se describe en términos de sus procesos de componentes, prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas, PMI (2004). 10

26 El alcance de este Proyecto Final de Graduación se limita a las áreas de conocimiento relativas a la gestión de la integración, alcance, tiempo y calidad Gestión de la Integración del Proyecto 9. Integración Figura 3: Gestión de la Integración del Proyecto Según el PMI (2004) el Área de Conocimiento de Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. Se desglosa en los siguientes procesos: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto El acta de constitución del proyecto es el documento que autoriza formalmente un proyecto. Confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar recursos de la organización a las actividades del proyecto (PMI, 2004). 11

27 Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar El enunciado del alcance del proyecto es la definición del proyecto, los objetivos que deben cumplirse. El proceso Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar) aborda y documenta las características y los límites del proyecto, y sus productos y servicios relacionados, así como los métodos de aceptación y el control del alcance (PMI, 2004) Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto Incluye las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. El contenido de este plan varía acuerdo con el área de aplicación y la complejidad del proyecto y define cómo se ejecuta, supervisa, controla y cierra el proyecto (PMI, 2004) Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto Según el PMI (2004) el proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto requiere que el director del proyecto y el equipo del proyecto realicen varias acciones para ejecutar el plan de gestión del proyecto para cumplir con el trabajo definido en el enunciado del alcance del proyecto. Algunas de esas acciones son: Realizar actividades para cumplir con los objetivos del proyecto. Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros del equipo del proyecto Obtener, gestionar y utilizar recursos Implementar los métodos y normas planificados Crear, controlar, verificar y validar los productos entregables del proyecto Gestionar los riesgos e implementar actividades de respuesta al riesgo Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto Recoger datos sobre el proyecto e informar sobre el coste, el cronograma, el avance técnico y de calidad, y la información de la situación para facilitar las proyecciones Documentar las lecciones aprendidas 12

28 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto Este proceso se realiza para supervisar los procesos del proyecto relacionados con el inicio, la planificación, la ejecución y el cierre. La supervisión incluye la recogida, medición y difusión de información sobre el rendimiento, y la evaluación de las mediciones y tendencias para llevar a efecto las mejoras del proceso. Esta supervisión continua le proporciona al equipo de dirección del proyecto una idea acerca del estado del proyecto e identifica cualquier área que necesite más atención (PMI, 2004) Control Integrado de Cambios Este proceso se realiza desde el inicio del proyecto hasta su conclusión y es necesario porque los proyectos raramente se desarrollan exactamente acorde con el plan de gestión del proyecto. El plan de gestión del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros productos entregables deben mantenerse actualizados mediante la gestión cuidadosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, de tal manera que los cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada (PMI, 2004) Cerrar Proyecto Este proceso incluye finalizar todas las actividades completadas a lo largo de todos los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto, y transferir el proyecto completado o cancelado según corresponda. También establece los procedimientos para coordinar las actividades requeridas para verificar y documentar los productos entregables del proyecto, coordinar e interactuar para formalizar la aceptación de estos productos entregables por parte del cliente o del patrocinador, e investigar y 13

29 documentar las razones por las cuales se realizaron ciertas acciones si un proyecto se da por finalizado antes de completarlo (PMI, 2004) Gestión del Alcance del Proyecto Figura 4: Gestión del Alcance del Proyecto Según el PMI (2004), la Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. La gestión del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto. La gestión del alcance se desglosa en los siguientes procesos: Definición del Alcance La preparación de un enunciado del alcance del proyecto detallado es crítica para el éxito del proyecto y se construye sobre la base de los principales productos entregables, supuestos y restricciones que se documentan durante la iniciación del proyecto en el enunciado del alcance del proyecto preliminar (PMI, 2004). 14

30 Crear EDT La EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de la EDT representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto (PMI, 2004) Gestión del Tiempo del Proyecto 2. Tiempo Figura 5: Gestión del Tiempo del Proyecto La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo (PMI, 2004) y se desglosa en los siguientes procesos: Definición de las Actividades Definir las actividades del cronograma implica identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar. El proceso Definición de las Actividades identificará los 15

31 productos entregables al nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT), que se denomina paquete de trabajo (PMI, 2004). Los paquetes de trabajo del proyecto están planificados (descompuestos) en componentes más pequeños denominados actividades del cronograma, para proporcionar una base con el fin de estimar, establecer el cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar el trabajo del proyecto (PMI, 2004) Establecimiento de la Secuencia de las Actividades El establecimiento de la secuencia de las actividades implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así como también adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma del proyecto realista y factible (PMI, 2004) Estimación de Recursos de las Actividades La estimación de recursos de las actividades del cronograma involucra determinar cuáles son los recursos (personas, equipos, o material) y qué cantidad de cada recurso se utilizará, y cuándo estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto (PMI, 2004) Estimación de la Duración de las Actividades El proceso de estimar las duraciones de las actividades del cronograma utiliza información sobre el alcance del trabajo de la actividad del cronograma, los tipos de recursos necesarios, las cantidades de recursos estimadas y los calendarios de 16

32 recursos con su disponibilidad. Las entradas para las estimaciones de la duración de las actividades del cronograma surgen de la persona o grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del contenido del trabajo de la actividad del cronograma específica (PMI, 2004) Desarrollo del Cronograma El desarrollo del cronograma del proyecto, un proceso iterativo, determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto. El desarrollo del cronograma exige que se revisen y se corrijan las estimaciones de duración y las estimaciones de los recursos para crear un cronograma del proyecto aprobado que pueda servir como línea base con respecto a la cual medir el avance (PMI, 2004) Gestión de la Calidad del Proyecto 4. Calidad 4. Calidad 4. Calidad Figura 6: Gestión de la Calidad del Proyecto Según el PMI (2004), los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen todas las actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto 17

33 satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió. Implementa el sistema de gestión de calidad a través de la política, los procedimientos y los procesos de planificación de calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad, con actividades de mejora continua de los procesos que se realizan durante todo el proyecto, según corresponda (PMI, 2004). La gestión de la calidad del proyecto se desglosa en los siguientes procesos: Planificación de la Calidad Según el PMI (2004), la planificación de calidad implica identificar cuáles normas de calidad son relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlas. Uno de los principios fundamentales de la gestión de calidad moderna es: la calidad se planifica, se diseña e incorpora; no se incluye mediante inspección. El enunciado del alcance del proyecto es una entrada clave para la planificación de calidad, ya que documenta los principales productos entregables del proyecto, los objetivos que sirven para definir los requisitos (derivados de las necesidades, deseos y expectativas de los interesados), las restricciones y los criterios de aceptación Realizar Aseguramiento de Calidad Aseguramiento de Calidad (QA) es la aplicación de actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos (PMI, 2004) Modelo de Madurez de Capacidad Integrado-CMMI Según el SEI (2002) el CMMI (Capability Maturity Model Integration) proporciona guías para desarrollar y definir procesos, para su mejora o evaluación y para el 18

34 mantenimiento de sistemas y productos de software. Fue desarrollado por el Instituto de Ingeniería del Software de la Universidad Carnegie Mellon. Su propósito es proveer una guía para mejorar los procesos de una organización y para mejorar la habilidad de administrar el desarrollo, adquisición y mantenimiento de los productos y servicios. Ofrece una estructura de enfoques que permite alcanzar la madurez de una organización o la capacidad 4 de una área de procesos, establecer prioridades para el mejoramiento, e implementar estas mejoras. Permite integrar las funciones organizacionales tradicionales, definir las metas y prioridades de los procesos de mejora, guiar los procesos de calidad y crear puntos de referencia para evaluar los procesos actuales de la organización. El modelo no provee procesos ni sus descripciones. La definición de los mismos depende de muchos factores, entre ellos la estructura, el tamaño, la cultura y los requerimientos y restricciones de la organización Representaciones del Modelo CMMI Existen dos representaciones del Modelo de CMMI: Continua y Escalonada, y cuatro disciplinas disponibles SEI (2002): Systems Engineering (SE), Ingeniería de Sistemas Software Engineering (SW), Ingeniería de Software Integrated Product and Process Development (IPPD), Desarrollo Integrado de Procesos y Productos 4 Capacidad de un proceso o área de procesos: Un proceso o área de procesos que puede satisfacer la calidad especificada de los productos y servicios y los objetivos de desempeño establecidos 19

35 Supplier Sourcing (SS), Relación con Proveedores Las organizaciones deben elegir el modelo que mejor se adapte a sus características y necesidades y las disciplinas que éste contemplará. En el proyecto que se inició en Octubre del 2006, Avantica Technologies seleccionó la representación escalonada y la aplicación de las cuatro disciplinas disponibles. A continuación se muestran las abreviaturas utilizadas para referirse a este modelo: CMMI-SE/SW/IPPD/SS V1.1, en donde V1.1 se refiere a la versión utilizada del modelo Modelo Escalonado Esta representación utiliza cinco niveles para medir la madurez de la organización, cada uno de ellos contiene un conjunto de áreas de proceso predefinidas. Enfocado en el mejoramiento del proceso Optimizado (5) Proceso medido y controlado Proceso caracterizado para la Organización Proactivo Administrado Cuantitativamente (4) Definido (3) Proceso caracterizado para Proyectos Proceso poco predecible y poco controlable Inicial (1) Administrado (2) Figura 7: Niveles de Madurez, CMMI (SEI, 2002) 20

36 Según el SEI (2002) el modelo escalonado: Proporciona una secuencia probada de mejoras, iniciando con las prácticas básicas de administración y continuando con una serie de niveles sucesivos predefinidos, en los que cada uno sirve de base para escalar al siguiente. Permite comparaciones entre varias organizaciones Provee una valoración única a las organizaciones que resume los resultados y logros alcanzados y que le permite compararse internamente y con otras organizaciones Niveles de Madurez Según el SEI (2002) el nivel de madurez de una organización provee una manera de predecir el desempeño futuro de la misma basado en un conjunto de disciplinas. Consiste en una serie de áreas de proceso definidas y se puede medir según el cumplimiento de las metas genéricas y específicas respectivas. Nivel 1: Inicial En este nivel los procesos son caóticos y desordenados. Usualmente la organización no provee un ambiente estable. El éxito depende de actos heroicos de los miembros de la organización y no del uso de procesos previamente probados y establecidos. Se producen y entregan productos y servicios que funcionan, sin embargo, frecuentemente exceden los presupuestos de costo y tiempo establecidos para sus proyectos. Existe una tendencia por comprometerse sin seguridad de lograr lo definido, de abandonar los procesos en los momentos de crisis y de no poder repetir los éxitos obtenidos. Nivel 2: Administrado En este nivel, la organización ha obtenido todas las metas específicas y genéricas de las áreas de proceso del nivel 2, es decir, existe una administración 21

37 de los requerimientos en los proyectos y los procesos son planeados, ejecutados, medidos y controlados. La disciplina reflejada en este nivel asegura que las prácticas existentes serán utilizadas en los momentos de crisis y que los proyectos serán ejecutados y administrados según los planes documentados. Los requerimientos, procesos, productos de trabajo 5 y los servicios son administrados. El status de los productos de trabajo y las entregas de los servicios pueden ser visualizados y analizados en puntos específicos del cronograma del proyecto (por ejemplo en los hitos del proyecto y en las entregas y finalizaciones de las tareas más importantes). Los compromisos son establecidos junto con los principales involucrados y son revisados y actualizados cuando corresponde. Asimismo, los productos de trabajo son revisados y controlados con los involucrados y satisfacen los requerimientos especificados, los estándares establecidos y los objetivos planteados. Nivel 3: Definido En el nivel de madurez 3, la empresa ya ha alcanzado todas las metas definidas en los niveles anteriores 1 y 2. Todos los procesos están caracterizados, comprendidos y descritos por medio de estándares, herramientas y/o metodologías. Esta serie de procesos estándares son mejorados continuamente con el tiempo y se utilizan en como una normativa consistente a través de la Empresa. Con base en estos procesos, la Gerencia define objetivos para cada uno de los procesos y vela por su cumplimiento. 5 Producto de Trabajo: Este término es usado en CMMI para representar cualquier artefacto que sea producido por un proceso. Estos artefactos pueden incluir archivos, documentos, servicios, procesos, especificaciones y facturas (SEI, 2002, Traducción libre). 22

38 Durante el nivel 2, la empresa define estándares, descripciones y procedimientos que varían o pueden variar dependiendo de la naturaleza del proceso. En el nivel 3, las descripciones, procedimientos, etc., se derivan del un set único de procesos estándares de la organización garantizando consistencia, aspecto que resulta como la mayor diferencia entre ambos niveles. Nivel 4: Administrado Cuantitativamente Los anteriores niveles, 2 y 3, resultan etapas descriptivas y de toma de decisiones, el nivel 4 aporta números y hechos al modelo. Posterior a la selección de aquellos subprocesos que cuentan con mayor incidencia en el desempeño de la operación, se establecen puntos de control con el fin de colectar y analizar información cuantitativa de los mismos. Los resultados, ya sean estadísticos o de alguna otra índole cuantitativa, son comparados contra aquellos valores dictados por la necesidad del cliente interno y externo, por el usuario, la organización, entre otros. El mayor aporte del nivel 4, y a la vez, la mayor diferencia entre éste y el nivel 3, es que en este punto el desempeño de los procesos puede ser pronosticado y usado para la toma de dediciones basada en hechos. Nivel 5: Optimizado El nivel 5 se alimenta de la información cuantitativa generada en el nivel 4 y en él se detectan y mejoran aquellas áreas de mayor interés para la organización. La optimización del desempeño se da mediante la innovación, adición de nuevas tecnologías y la eliminación de las fuentes de variación de los procesos. La principal diferencia entre el nivel 5 y el nivel anterior, nivel 4, es que éste se enfoca en la identificación de las causas de variación específicas de cada 23

39 proceso, mientras que el nivel 5 controla y optimiza las causas de variación comunes a lo largo de la organización Áreas de Proceso Según el SEI (2002) una área de proceso es un conjunto de prácticas relacionadas en un área que, cuando son ejecutadas simultáneamente, satisfacen una serie de metas consideradas importantes para el mejoramiento significativo de esa área. Todas las áreas de procesos de CMMI son comunes entre ambas representaciones (Continua y Escalonada). A continuación se muestran las áreas de procesos que corresponden a cada nivel de madurez: Cuadro 1: Áreas de Procesos por nivel de madurez Nivel Áreas de Procesos Innovación y desarrollo Optimizado Análisis y resolución de problemas Administrado Rendimiento de los procesos de la organización Cuantitativamente Administración Cuantitativa de Proyectos Desarrollo de requerimientos Solución técnica Verificación Validación Procesos orientados a la organización Definición de procesos de la organización Formación de la organización Definido Administración integral de proyectos Administración integral de proveedores Administración de riesgos Integración del producto Análisis y resolución de decisiones Entorno organizativo para integración Gestión de equipos Administración de requerimientos Planificación de proyectos Control y monitoreo de proyectos Administrado Contratación externa Medición y Análisis Aseguramiento de la calidad del producto y del proceso Administración de la Configuración Inicial Fuente: SEI (2002) 24

40 Área de Proceso de Medición y Análisis El propósito de la medición y el análisis es desarrollar y mantener un modelo de medición que le sirva de soporte a la gerencia. Seguidamente se muestran las metas específicas 6 y las prácticas específicas 7 que establece el modelo de CMMI para esta área de proceso. Cuadro 2: Metas y prácticas de Medición y Análisis Meta Específica ME1: Las actividades y objetivos de medición están alineados con las necesidades y objetivos de información identificados ME2: Son proporcionados los resultados de medición producto de las necesidades y objetivos de información Fuente: SEI (2002) Práctica Específica PE1.1-1 Establecer y mantener los objetivos de medición derivados de las necesidades y objetivos de información PE1.2-1 Especificar métricas para alcanzar los objetivos de medición PE1.3-1 Especificar el procedimiento para la recolección y almacenamiento de los datos de medición PE1.4-1 Especificar el procedimiento para el análisis y reporte de los datos de medición PE2.1-1 Obtener los datos de medición específicos PE2.2-1 Analizar e interpretar los datos de medición PE2.3-1Administrar y almacenar los datos de medición, especificaciones de medición y resultados de análisis PE2.4-1Comunicar los resultados de medición y de las actividades de análisis a todos los participantes relevantes del proceso 6 Metas específicas: Son componentes requeridos del modelo que aplican a una área de proceso específica y que se enfocan en las características únicas que describen lo que debe ser implementado para satisfacer esa área de proceso (SEI, 2002, traducción libre). 7 Prácticas específicas: Son componentes esperados del modelo, es decir, actividades que son consideradas importantes para lograr el cumplimiento de la meta específica asociada (SEI, 2002, traducción libre). 25

41 Realizar Control de Calidad Según el PMI (2004), realizar control de calidad (QC) implica supervisar los resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar los modos de eliminar las causas de resultados insatisfactorios. Esto debería ser realizado durante todo el proyecto. Las normas de calidad incluyen los objetivos de los procesos y productos del proyecto. Los resultados del proyecto incluyen los productos entregables y los resultados de la dirección de proyectos, tales como el rendimiento del costo y del cronograma. El QC a menudo se lleva a cabo por un departamento de control de calidad o una unidad de la organización con una denominación similar. El QC puede incluir llevar a cabo acciones para eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio del proyecto. 26