Transformación de la Fuerza de Ventas para la Efectividad Comercial

Transcripción

1 Transformación de la Fuerza de Ventas para la Efectividad Comercial Descripción del Problema Estamos convencidos que la mayoría (85%) de los esfuerzos e inversiones al entrenar a la fuerza de ventas de una organización no reciben el retorno a la inversión ni en tiempo, ni en dinero, ni en valor para el negocio. Si acaso se obtienen mínimas variaciones positivas a corto plazo, producto de la euforia y de la motivación del momento con la nueva metodología de ventas en turno. Normalmente cuando cambia la gerencia de ventas, también cambia la metodología. Y si participar en algún curso de ventas es oportuno, sobre todo al inicio del año fiscal, éste es bien recibido como un oasis en la rutina del vendedor. Cuando no es oportuno, como al final del año, éste es percibido como una presión extra no deseada. No es que los sistemas o metodologías de ventas no sean buenos. Por supuesto que como programas de entrenamiento son excelentes. Pero también comparten sus limitaciones. Por ejemplo, como tales, al transcurrir tres meses de haber sido impartidos, el nivel de recordación es del 15%. Si sumamos tres meses más, ésta baja al 5%; y después de nueve o más meses de haberse realizado el entrenamiento, la recordación es casi nula. Por qué? Sencillo. Porque el sistema de ventas inserto en el contenido de los cursos nunca fue incorporado como la forma normal de operar el negocio, ni se manejó como un proceso de cambio transformacional del pensamiento, actitud ni conducta de la fuerza de ventas, de la gerencia y de la dirección. Otras causas son el mínimo nivel de compromiso de los proveedores tradicionales de entrenamiento en ventas, quienes son excelentes presentadores; pero que una vez terminado el curso, corren apresuradamente por el siguiente cliente para vender otra espectacular sesión donde puedan derrochar su simpatía y magnetismo personal. 1

2 Cómo saber si nuestros servicios son necesarios? Para contestar esta pregunta podríamos usar la analogía de la situación de nuestra empresa con la de una alberca. Por ejemplo, si en una época de mercado boyante, volteamos a ver a la alberca y la percibimos como llena, normalmente quedamos satisfechos a pesar de que por debajo de la aparente cristalina superficie la situación diste mucho de ser perfecta. Y es que si este fuera el caso, la evidencia de que existe un problema aún no salta a la vista. En estas circunstancias, seguramente nuestra propuesta de valor no será percibida como necesaria y, en la percepción del cliente, cualquier programa tradicional de entrenamiento a ventas puede cubrir los requisitos del año fiscal en turno. Sin embargo, cuando el nivel del agua en la alberca se reduce de forma considerable, como en las épocas recesivas y de crisis, y volvemos a mirar la alberca, notaremos que hay varios indicios de que ya no es tan perfecta como nos la imaginábamos en el caso anterior. Ya no está tan limpia y tan cristalina, y las paredes muestran la suciedad acumulada por meses o años. Esto quiere decir que, si aplicamos la analogía a nuestros procesos comerciales y a nuestra Fuerza de Ventas, empezamos a observar algunos hechos como los siguientes: Que algún trimestre fue particularmente difícil y no se logró la cuota Que en lugar del 160% tan solo se cubrió el 95% del objetivo anual Que la credibilidad en el forecast es baja debido a sus grandes variaciones y en ocasiones sorpresivas incongruencias Que no existe consistencia en el nivel de desempeño de todos los integrantes de la fuerza de ventas Que hay un aumento en el manejo de excepciones para poder cerrar negocios con los clientes Que el argumento número uno de los vendedores para justificar la pérdida de una oportunidad de venta frente a la competencia fue precio. Que en el caso de ventas con Canales de Distribución el esfuerzo principal de venta lo realizó la Fuerza de Ventas Directa del fabricante y el canal se limitó casi exclusivamente a procesar el trámite de la orden y de su comisión. Y todo esto sucedió a pesar de haber invertido tiempo y dinero en alguno de los excelentes sistemas de ventas disponibles en el mercado. Entonces tal vez sea oportuno iniciar un diálogo para construir un horizonte de efectividad comercial que no sea efímero. Estaremos hablando de una verdadera transformación de su fuerza de ventas y de su proceso comercial. 2

3 Nuestra Solución Por éstas y por muchas más razones, hemos diseñado, desarrollado y posicionado, como un proyecto de cambio transformacional, un proceso comercial denominado SASP (Strategic Alignment Selling Process) y lo hemos hecho guiados por los siguientes principios: Adaptable a cualquier industria. Eminentemente pragmático y enfocado a la efectividad comercial. Adaptable al mercado específico de nuestros clientes, sus productos y servicios. Con un enfoque consultivo que permite alinear el proceso comercial a las Estrategias, Procesos, Tecnología y a la Gente de sus clientes. Dirigido a la venta de productos y servicios de Alto Valor a los tres niveles: Ejecutivo, Gerencial y Operacional. Que fomenta el trabajo sinérgico entre profesionales que complementan entre ellos sus capacidades técnicas y sociales. Que desarrolla conductas consultivas orientadas al negocio del cliente más que al producto del proveedor. Basado en las prácticas más efectivas de la gestión del funnel que evitan las desagradables sorpresas y aumentan la credibilidad de los pronósticos, ya que en todo momento el profesional está en control del proceso a diferencia de ser controlado por una secuencia de eventos inconexos. Con experiencia vertida en el manejo de: o Ambientes corporativos políticamente complicados o Ventas de gran complejidad y ciclos de venta largos o Proyectos con un alto impacto económico y en la estrategia del negocio Énfasis en el aspecto competitivo, adoptando una actitud y conducta proactiva y ofensiva, más que pasiva y defensiva. 3

4 En qué consiste nuestra intervención? Nuestra intervención contempla las siguientes fases: Estudio de necesidades y adaptación del proceso. Valoración de las capacidades reales de la Fuerza de Ventas contra el perfil de competencias ideales para la profesión de ventas consultivas. Proceso de comunicación del proyecto a la organización. Implantación del proceso a nivel gerencial Implantación de los diversos módulos del proceso de ventas de acuerdo a una valoración de habilidades realizado previamente y revisado con la Dirección Comercial y de acuerdo a las prioridades que ésta defina. La programación de los módulos de capacitación puede realizarse de inmediato o a lo largo de un trimestre, semestre o del año, dependiendo de la urgencia y del costo de oportunidad identificados por la Dirección Comercial. Opcionalmente, puede incluirse en el proyecto la implantación de la metodología de SASP-Account Planning (SASP-AP) Como un refuerzo a la aplicación de la metodología, los conceptos y las herramientas, se acompaña a los representantes de ventas y a los gerentes por un período mínimo de tres meses por medio de sesiones de revisión estructurada, ya sea de oportunidades o de planes de cuenta, según sea el caso. Estas sesiones denominadas SASP-Sales Clinics (SASP-SC) garantizan que la nueva forma de trabajar se integre totalmente a la rutina de la organización al proporcionar una ayuda real en sus esfuerzos por lograr concretar los negocios que iniciaron como un ejercicio de aplicación del nuevo proceso y que finalmente se traducirán en resultados para el negocio con un beneficio personal, departamental e institucional. En las SASP-SC, se proporcionan tres niveles de coaching: a nivel de gestión de oportunidades, en la gestión del funnel y a nivel del desempeño individual. Dependiendo de la complejidad de las cuentas y del número de proyectos, estas sesiones pueden ser de duración variable. El alcance de cada proyecto puede incluir y aplicar tanto para la transformación de la Fuerza de Ventas Directa como la de los Canales de Distribución del fabricante o Casa de Software, en el caso de la industria de TIC. 4

5 A quiénes les hemos aportado valor? Como algunas referencias representativas de nuestra experiencia en el ámbito internacional, podemos mencionar las siguientes: IBM. La capacitación de centenares de representantes de ventas (Relationship Managers) y miembros del Equipo de Ventas (Brand Managers y Líderes de Proyecto) a nivel de América Latina, Francia, Portugal, España e Italia. SUN Microsystems. Entrenamiento de los Representantes de Ventas Directos de SUN a nivel de España, Portugal, Argentina y México. SUN Microsystems. Capacitación de la Fuerza de Ventas de los Canales de Distribución en México. Software AG. Capacitación de la Fuerza de Ventas Directa de la empresa en México en Estrategias y Tácticas de Ventas Consultivas y Competitivas. Sybase. Capacitación de la Fuerza de Ventas Directa de la empresa en México en Estrategias y Tácticas de Ventas Consultivas y Competitivas. Progress Software. Capacitación de la Fuerza de Ventas Directa de la empresa en México en Tácticas de Ventas Consultivas. En opinión de nuestros clientes, el proyecto da excelentes resultados a muy corto plazo y se puede ver su impacto a un trimestre de distancia. Desafortunadamente, en algunas ocasiones, cuando se inician estos esfuerzos por el Canal de Distribución sin la participación de la Fuerza de Ventas Directa, generalmente el canal se queja pues primero se sienten incomprendidos y a final frustrados. 5

6 Qué avala nuestra solvencia técnica? A lo largo del desarrollo profesional del Líder de Práctica, su preparación académica ha incluido el estudio, la certificación, aplicación, implantación y facilitación de diversas metodologías de ventas. En Dinámica, en diferentes momentos se manejaron las representaciones correspondientes ya sea en México o en América Latina de las siguientes metodologías (mencionadas en orden ascendente desde la más táctica y básica hasta la más completa y estratégica en su enfoque): Solution Selling por Michael Bosworth Territory Selling por Holden International Strategic Selling por Miller-Heiman Power Base Selling por Holden International Target Account Selling por Target Marketing (derivado directo de Holden International) Sales Team Leadership por Mecuri International Value Base Selling por Holden International Consultative Team Selling Process por DSI, Inc. Consultative Selling por Jack Hanah Strategic Alignment Selling Process por DEPSA Además, se cuenta con experiencia en el diseño, implantación, ejecución y gestión de procesos complementarios al proceso comercial, mismos que en su momento se han institucionalizado en empresas líderes en el área de Alta Tecnología (IBM y HP). Estos procesos complementarios incluyen: Account Planning Channel Account Planning Sales Clinics Todos los programas, materiales, reactivos e informes estarán localizados, según sea el caso a los idiomas Inglés, Español y Portugués de Brasil. 6

7 11 Formas de Abordar la Solución

8 Módulo de Comunicación. Propósito. Contactar a todos los participantes en el programa de forma personal para que tengan la percepción de lo importante que será tanto el programa como su participación en el proyecto de Efectividad Comercial de la empresa. Módulo de Perfil Profesional. Propósito. Definir con precisión el perfil de competencias que deberá tener el Representante de Ventas Consultivo. Idealmente, sólo los Representantes de Ventas que satisfagan este perfil con solvencia deberían participar en el resto del programa, garantizando que la inversión tiene mínimo riesgo de convertirse en un gasto y en frustración para la empresa y provocar la pérdida de la credibilidad entre los Representantes de Ventas que si cumplan con el perfil. Sin embargo, esta es una decisión de la Dirección Comercial. Módulo de Valoración Profesional. Propósito. Determinar la población actual que realmente posee el perfil para potencialmente convertirse en un Representante de Ventas Consultivo. Este conocimiento permitirá minimizar el riesgo de invertir tiempo y dinero en personas que poco asimilarán y eventualmente poco contribuirán para una mejora substancial de los resultados de ventas de la organización. 7

9 Módulo de Desarrollo de las Competencias Consultivas. Propósito. Una vez determinada la viabilidad de los perfiles de la población participante, el siguiente paso es la construcción de las competencias requeridas para convertirlos de buenos representantes de ventas tradicionales orientados a la venta de productos, en Representantes de Ventas Consultivos que aportan valor al negocio de sus clientes. Estas competencias incluyen las necesarias para ejecutar con solvencia el proceso de venta en la secuencia mostrada a continuación: Identificación de oportunidades basadas en problemas de negocio estableciendo contacto y conduciendo conversaciones tanto con ejecutivos de negocio de alto nivel. Calificación de las mismas de acuerdo a las líneas de negocio definidas por la empresa e identificar la mejor solución posible dentro de su portafolio. Evaluación de la viabilidad para perseguirlas y dedicarles recursos en base a su potencial de negocio, al riesgo implícito y al nivel de competencia presente. Presentación de la solución con un enfoque consultivo, relacionándola con los aspectos estratégicos del negocio del cliente y mencionando el valor por aportar a todos los niveles. Identificación, evaluación y mitigación de los riesgos inherentes a la instalación e implantación de la solución con un enfoque a los procesos del cliente y a su capacidad para asimilar la solución. Cierre de las negociaciones con un enfoque consultivo, relacionando los beneficios y el valor de la solución con las variables del negocio del cliente. Una vez concluida la venta, mantener una relación de asociación fundamentada en el valor aportado por medio de la solución implantada. 8

10 Para avanzar en la curva de desarrollo de compromiso hacia la Transformación para la Efectividad Comercial, es necesario ejecutar varias acciones en secuencia y con solvencia: Desarrollo del Grupo Gerencial. Nadie más debe ser responsable de administrar y sancionar el proceso comercial que los gerentes comerciales. Desarrollo de Competencias a los Representantes de Ventas. El programa de desarrollo de competencias consultivas en ventas será ejecutado utilizando oportunidades reales en cuentas reales, de tal forma que el Retorno a la Inversión es en tiempo real. El enfoque es eminentemente pragmático y con el más elevado nivel de contextualización de la vida real a que están acostumbrados a vivir cotidianamente. Sin embargo, es indispensable que la selección de oportunidades reales sea realizada cuidadosamente para aprovechar al máximo la experiencia vivida en el aula. Con suficiente anticipación se proporciona una lista de verificación de los criterios que se deberán utilizar para seleccionar dichas oportunidades. 9

11 De acuerdo a la decisión y prioridades establecidas por la Dirección Comercial, se conducirán sesiones de desarrollo para la entrega de los conceptos y herramientas. Cada Módulo tiene la duración de 1 día. La agenda para cada Módulo se muestra a continuación, tomando como ejemplo la aplicación a la industria de TIC: Módulo El nuevo perfil del Representante de Ventas. 2. El Sistema SASP (Strategic Alignment Selling Process) 3. Por qué es un Proceso? 4. Por qué la alineación con el cliente? 5. El negocio y la estrategia del cliente 6. Intento estratégico y orientación estratégica 7. Iniciativas de negocio y FCA con la Estrategia 8. Oportunidades reales Módulo Los procesos en el cliente: Más allá de la reingeniería 2. Permeabilidad organizacional y FCA con los Procesos 3. El papel del CIO 4. La tecnología y el concepto de solución 5. La política Informática y los FCA con la Tecnología 6. Identificación y calificación de oportunidades 7. El concepto de Valor. Módulo El Contacto Ejecutivo 2. Propuesta de Valor a los 3 niveles 3. Evaluador de contactos en el cliente 4. Redes de poder e influencia en el cliente 5. Uso de la herramienta CROPA Módulo La competencia o el cliente? 2. Estrategia, táctica y tipos de estrategia 3. Estrategia de Ventas 4. Estrategia Competitiva en Ventas 5. Contra tácticas ofensivas 6. Contra tácticas defensivas 10 Módulo La Planeación en Ventas 2. Estrategia Política 3. Estrategia Total en Ventas 4. Negociación Consultiva y Cierre 5. Plan Total de Ventas 6. Resumen de Conceptos y Herramientas 7. Aprendizajes de mayor Impacto 8. Plan Personal de Aplicación de los Aprendizajes

12 Reforzamiento de Competencias a Nivel Operacional. Los últimos peldaños de la curva para la construcción del compromiso con la nueva solución involucran la identificación de un valor personal para cada miembro participante en el proyecto. Esto, además del refuerzo institucional en base a la gestión de incentivos tanto positivos como negativos, dependiendo de cada caso, permitirá que las actitudes y conductas vayan haciéndose hábito y que finalmente en un proceso de interiorización, la nueva forma de operar se convierta en la forma normal de operar sin ulterior necesidad de refuerzos externos al individuo. Para dar una asistencia tipo consultivo de segundo nivel y ayudar tanto a los gerentes como a sus respectivos representantes de ventas en la asimilación del cambio y en la adaptación a la nueva forma de operar, se recomienda continuar la fase anterior con una serie de sesiones denominadas SASP Sales Clinics (SASP-SCs). Una SASP-SC es una sesión remota o presencial con los gerentes de ventas y sus respectivos representantes para revisar estructurada y rigurosamente, y con estricto apego a la metodología, el funnel de ventas integrado por las oportunidades definidas como reales y utilizadas en el taller, así como por cualquier otra oportunidad clasificada como clave o estratégica por dicho gerente. En cuanto al coaching para mejorar el desempeño individual, se utiliza el modelo GROW. Estas sesiones tendrán carácter periódico y se realizarán por un mínimo de 3 meses, periodo definido como necesario para que los gerentes de ventas hayan asimilado completamente el proceso de revisión estructurada y procedan a realizar dichas revisiones sin el apoyo directo de Dinámica. Consultoría de Segundo Nivel. Posteriormente a dicho periodo de tiempo, se conducirán más SSCs sólo en aquellos casos excepcionales de oportunidades estratégicas y que deberán estar debidamente justificados ante la Dirección. 11

13 Para mayor información contacte a Grupo DINÁMICA. majimenez@grupodinamica.net 8