El desarrollo de una cultura centrada en el cliente

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1 Boletín Informativo N. 1 El desarrollo de una cultura centrada en el cliente Febrero 2013 Tiene su empresa las características de una compañía con Cultura orientada al Cliente? Conoce cuales son los pasos que debe seguir para Conoce cuales son los pasos pasar que del debe Concepto seguir para pasar del Concepto "Servir a nuestro Cliente" "Servir a la Realidad a nuestro Cliente" de " Clientes a la Realidad Rentables de altamente "Clientes satisfechos" Rentables? altamente satisfechos"? Cómo es una empresa con una Cultura Orientada al Cliente?. Es una empresa en la cual el Cliente es el centro y razón de ser de la empresa, posee una estructura y procesos orientados a conocer al cliente, para entender sus necesidades y trabajar de forma colaborativa en crear y retener clientes, sobre todo los más rentables, es una Empresa que cuenta con procesos, personas, datos y herramientas orientados a entregar experiencias satisfactorias que generen lealtad en los clientes. Su mejor estrategia comercial es el desarrollo de relaciones rentables con sus clientes a largo plazo. Siempre busca la Excelencia en la Relación con los Clientes. El enfoque de trabajo de las organizaciones Cuáles de los siguientes enfoques describen mejor la forma como trabaja su empresa? Cultura Producto. Altamente eficiente en el desarrollo e innovación en nuevos productos o servicios. Inversión en investigación y desarrollo para ofrecer al mercado cada vez mejores y más innovadores productos o servicios. Estructura organizacional y administración de la empresa enfocada a productos/servicios. Su mejor estrategia comercial es el manejo de Precios y Promociones. Realmente, constantes innovaciones en el producto/servicio es lo que los clientes desean y demandan? Excelencia en Producto. Edificio Multicentro Av. Arce esq. Rosendo Gutierrez Torre B Piso 10 of M: T: Cultura Procesos. Certificaciones ISO, y demás rigurosas metodologías, más que todo asociadas a gestión de calidad. Alta orientación a procesos y reglas. Eficiencia y eficacia en la forma como opera la organización. Muy formal y en algunos aspectos, algo burocrático, pero las reglas se cumplen y los procesos se siguen. Ejercicios de planificación estratégica muy bien desarrollados, lamentablemente en la mayoría de oportunidades esto no le interesa al cliente. Lo que dice el Manual es lo que se debe hacer. Se busca eficiencia a través de las normas y los procedimientos, generando en muchas oportunidades falta de flexibilidad y de empoderamiento por parte de los empleados para la toma de decisiones. Excelencia en Procesos.

2 2 Cultura Cliente. El Cliente es el centro y razón de ser de la empresa. Estructura y procesos orientados a conocer al cliente, entender sus necesidades y trabajar de forma colaborativa en crear y retener clientes, los más rentables. Procesos, personas, datos y herramientas orientados a entregar experiencias satisfactorias que generen lealtad de los clientes. Su mejor estrategia comercial es el desarrollo de relaciones rentables con sus clientes a largo plazo. Excelencia en la Relación con los Clientes. Generalmente alguna de las dos primeras opciones o su combinación pueden permitir que sobreviva en el cambiante y dinámico escenario de negocios, la última puede llevarlo a destacarse. Una adecuada combinación de las tres le puede garantizar el éxito. Uno de los factores clave para lograr un cambio de una cultura Centrada en el Producto o Centrada en el Proceso hacia una Cultura Centrada en el Cliente es la forma como las personas al interior de la organización se comportan y ejecutan sus tareas. Consideramos que hay algunos temas fundamentales que es necesario afrontar de manera estructurada para cubrir el factor humano. Estos factores son: Compromiso de la alta dirección con el desarrollo de una Cultura Centrada en el Cliente. Conformación de la organización que trabajará en la implementación de la estrategia de CRM. Diseño del modelo organizacional para una organización centrada en el Cliente. Diseño y ejecución de un proceso de Cambio de cara a nuevos procesos de interacción con el cliente Adecuación de un esquema de incentivos y recompensas para adoptar la estrategia y las soluciones de CRM. La necesidad de ser una organización más centrada en el cliente Existen muchas razones, pero existe una principal que no tiene discusión: "Sin Clientes no hay Negocio, no hay Empresa". La razón principal de ser de toda empresa es generar ingresos para sus accionistas e inversionistas sin dejar de lado el tema de responsabilidad social. El medio para lograrlo es CREAR, MANTENER y FIDELIZAR CLIENTES RENTABLES. Por mejores productos o servicios que su empresa desarrolle o comercialice o por mejor eficiencia que usted tenga en sus procesos de negocio y en sus manuales de operación, si no cuenta con clientes leales y rentables, no tendrá negocio. La estrategia de algunas empresas es una permanente CREACION de clientes. Esto indica que la deserción de clientes es muy alta y para mantener el flujo del negocio, es necesario estar consiguiendo nuevos clientes permanentemente. Sigue su empresa una estrategia como esta?. "Está comprobado según estudios realizados por Forrester que es entre 5 a 13 veces más costoso conseguir un nuevo cliente que mantener un cliente actual" Muchas de las empresas más exitosas en el mundo de los negocios, basan sus estrategias en MANTENER excelentes relaciones de negocios con sus clientes actuales, mediante un conocimiento profundo de cada uno de ellos y brindándoles experiencias satisfactorias en el suministro de productos y servicios combinados con una coherente estrategia de generación de nuevos clientes. La mayor oportunidad de innovar está en la forma como generamos experiencias de compra y uso de los productos y servicios por parte de nuestros clientes. Para ganar un espacio destacado en el mercado no podemos hacer lo mismo que hacen los demás.

3 3 Muchas empresas pueden responder con bastante precisión preguntas como estas: Cuáles son los productos estrella? Cuál es el nivel de ventas de cada uno de ellos? Cuál es la rentabilidad de cada línea de producto? Qué valor tiene el inventario de productos? Cuantos pedidos se reciben, facturan y despachan? Muy pocas empresas pueden responder preguntas como estas: Cuáles son nuestros clientes estrella? Cuál es la rentabilidad que nos generan nuestros principales clientes? Cuantos clientes hemos perdido en este periodo y cuanto impacta en nuestros resultados? Cuál es el valor potencial de compra de nuestros principales clientes? Cómo está conformado nuestro paretto de clientes (20% de los clientes que nos aportan el 80% de los ingresos)? En qué clientes vale la pena invertir? Cuál es el índice de lealtad de nuestros principales clientes? Si esto es tan obvio porque seguimos actuando Centrados en Productos (líneas de producto, gerentes de productos, gerentes de marca, indicadores de gestión por productos, etc.) y centrados en procesos (gestiones de calidad complejas, certificaciones ISO, reglas, manuales, tramites, etc.) y no nos enfocamos en ser más Centrados en el Cliente (gerentes de segmento, desarrollo de experiencias, visión 360 del cliente, ciclo de vida de cliente, indicadores de gestión de clientes, índice de crecimiento y lealtad de clientes, valor de los clientes como activo de la empresa, empoderamiento a los empleados, fomento a la innovación, etc.). El Camino para pasar de ser una organización centrada en producto o procesos, a una organización centrada en el cliente Excelencia en la Relación con los Clientes. La clave de la diferenciación en el mercado está en entregar experiencias satisfactorias a nuestros clientes, no solo productos o servicios. Para Tom Peters (escritor del Business Management Practices), el secreto está en centrarse en las experiencias que nuestro cliente obtiene adquiriendo nuestros productos/servicios. La "piedra filosofal" de la nueva era: Centrarse en las Experiencias para los Clientes, no en los producto. Existen 6 principios fundamentales que pueden ayudarlo a iniciar un proceso de convertirse en una organización orientados al cliente. 1. Conocimiento del cliente, Potencial o actual. Lo primero es conocer en detalle quien puede ser nuestro cliente (prospectos o potenciales cliente) y quienes son nuestros clientes actuales. Conocerlo quiere decir quién es, que le gusta, porque compra, como compra como actúa, qué valora, etc.(esto aplica para personas (consumidores) y para mercados empresariales (empresas). Cada empresa debe definir cuáles son las variables principales que le interesa conocer de sus clientes para actuar con base en este conocimiento. Es necesario enriquecer su base de datos, para convertir estos datos en información y conocimiento. Si no conocemos por que los clientes se nos van o por qué no están contentos con nuestros productos, no podemos reaccionar de forma efectiva. Es necesario conocer que expectativas tienen nuestros clientes y cuál es la realidad que les estamos entregando.

4 4 2. Ciclo de vida del cliente, Análisis y comprensión del ciclo de vida del cliente. Comprender como es la evaluación en las diferentes fases en las cuales su empresa se relaciona con los clientes es fundamental. Determinar cómo evoluciona un potencial contacto y se convierte en un prospecto calificado y de allí como progresa a ser un cliente satisfecho. Luego lograr que el cliente entre en un ciclo repetitivo de compra en el cual se sienta a gusto y leal a la empresa. Esto es parte del conocimiento necesario para desarrollar interacciones y experiencias positivas con el cliente. 3. Momentos de verdad del cliente. Una vez definido y comprendido el ciclo de vida del cliente (para cada segmento de cliente), se debe definir los momentos de verdad del cliente (este concepto fue establecido por Jan Carlzon, ex presidente de Scandinavian Airlines SAS). Puntos de interacción con el cliente. Multicanalidad de interacciones, procesos, personas, datos y herramientas. En cada uno de los puntos de interacción con el cliente (momentos de verdad) es altamente recomendable hacer un análisis de: Los procesos que se deben ejecutar en este punto de interacción y resultados esperados por parte del Cliente. Las aptitudes y actitudes de las personas que interactúan con el Cliente en cada uno de los momentos de verdad. La información que se necesita y que se genera en cada uno de los puntos de interacción. Herramientas tecnológicas adecuadas, que apoyen la correcta ejecución de los procesos y la productividad de las personas, que deriva en un buen manejo de la información. Este análisis, es de extrema importancia en el diseño de momentos de verdad que atraigan y produzcan lealtad en el cliente. Sin embargo, el punto de inicio es la gente. Las personas y la cultura de la empresa es la que permite emprender de verdad un camino hacia la "Cultura cliente". 4. Ejecución con consistencia, Consistencia quiere decir hacer las cosas bien, ahora y siempre. No es posible darse el lujo de tener un momento de verdad excelente el día de hoy con un cliente, y el día de mañana no. No es admisible que un cliente tenga una experiencia memorable con la empresa ahora que está comprando, pero no mañana cuando está usando el producto o servicio. Consistencia es garantizar que todos los momentos de verdad son ejecutados de la mejor manera posible. " Si no hay consistencia, no hay servicio", John Tschohl, el gurú N 1 del mundo en Servicio al Cliente" 5. Relaciones Rentables, Administración de las relaciones con los clientes de forma rentable. Para esto es necesario definir un esquema de indicadores de gestión que permitan medir la rentabilidad de las relaciones con los clientes. Indicadores clave como: Rentabilidad por segmento de clientes o por clientes individuales Valor potencial de la relación con el cliente en su vida útil (LTV Life Time Value) Ranking de los clientes con base en el modelo de RFM (referencia, frecuencia, monto) Cálculo del valor relacional del cliente Valor del portafolio de clientes de la empresa (Customer Equity) Identificar los segmentos más rentables de clientes y diseñar programas especiales de desarrollo de las relaciones a través de estrategias de Up-Selling y Cross-Selling y de retención y creación de lealtad, definir programas para desarrollar más clientes rentables dentro de la base de clientes actuales. Los tres elementos son fundamentales para generar interacciones satisfactorias y memorables con los clientes, pero la gente hace la diferencia.

5 5 6. Mejora continua, Revisión y mejora permanente de las interacciones con los clientes. Esto se hace con base en obtener retroalimentación y escuchar a : Los clientes Los empleados Los socios de negocio Los competidores Un programa de " Escuchar la Voz del Cliente" es fundamental para obtener mejoras. Nuevas técnicas como el uso del "Net Promoter Score" NPS (de Frederick Reichheld, autor del libro The Ultimate Question) pueden ayudar a entender si lo estamos haciendo bien o aún hay mucho espacio para mejorar. El juez final es el cliente, quien decide brindándonos su lealtad o su decisión de buscar otras alternativas. En nuestro próximo número: Una de las herramientas básicas para iniciar la construcción de una Cultura orientada al Cliente, es la implementación de una Estrategia de CRM.

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