DGEST. Coaching para directivos. SNIT Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos DGEST

Transcripción

1 DGEST Coaching para directivos SNIT Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos DGEST

2 Tabla de contenido Introducción... 3 Objetivo de aprendizaje... 4 Competencias... 4 Temario... 4 Tema I: El coaching y las competencias directivas... 4 Tema 2: El modelo del observador y la acción humana (MOA)... 4 Tema 3: Lenguaje, Acción y Existencia... 5 Tema 4: Emociones... 5 Tema 5: Conversaciones... 5 Tema 6: Coaching ontológico... 5 Programa de trabajo... 5 Evaluación del módulo Lecturas del curso-taller... 9 Competencias para avanzar... 9 El carácter del coaching ontológico El ciclo de la reflexión El arte de la retroalimentación en los equipos de alto desempeño Ejercicio: Coaching triangulado Coaching para directivos 1

3 MANUAL DEL PARTICIPANTE MÓDULO: Coaching para directivos NOMBRE DEL PARTICIPANTE INSTITUCION DE PROCEDENCIA LUGAR Y FECHA DEL CURSO Coaching para directivos 2

4 COACHING PARA DIRECTIVOS Introducción El coaching es una práctica emergente, un nuevo oficio. Cuando algo nuevo emerge es habitual que lo interpretemos de acuerdo con lo que ya conocemos, de acuerdo con lo antiguo, antes que seamos capaces de percibir sus rasgos originales. Ello muchas veces distorsiona el sentido que le conferimos. Pero se trata de un fenómeno comprensible que se irá disipando en la medida que esta nueva práctica vaya expandiéndose, comprendiéndose mejor y ganando legitimidad. Uno de los objetivos de este trabajo es explicar el carácter de esta nueva práctica, mostrar sus supuestos y contribuir a corregir las versiones distorsionadas que sobre él puedan desarrollarse. El interés en el tema del coaching no es nuevo, de hecho, durante la última década éste ha sido un tema que ha ido ganando popularidad, particularmente en el ámbito del quehacer organizacional. Ello surge del reconocimiento de las insuficiencias que exhibe el rol del directivo en las organizaciones para poder responder adecuadamente a los desafíos que enfrenta. Hoy existe un creciente consenso en torno al reconocimiento de que la gestión organizacional no puede limitarse a dar órdenes e instrucciones, a supervisar su cumplimiento y a controlar el desempeño de los subordinados. El directivo debe hacer mucho más que lo anterior y debe hacer cosas diferentes. Debe expandir la capacidad de desempeño de su gente y conferirles mayores espacios de autonomía para que logren comportamientos en los que muestren lo mejor de sí mismos. Lo anterior, no es muy diferente de lo que hace un entrenador deportivo exitoso (un coach ) con los miembros de su equipo. De allí que esta nueva práctica haya estado fuertemente asociada al rol del coach deportivo. Muchas veces, cuando se habla de coaching empresarial, el rol que se tiene en mente es el del coach deportivo. Varios coaches deportivos han incluso escrito recomendaciones de cómo usar sus competencias en el ámbito gerencial. Pero esta asociación entre el coach empresarial y el coach deportivo ha terminado por distorsionar la comprensión del primero. En este trabajo no vamos a referirnos mayormente al tema del coaching en general. Vamos, por el contrario, a concentrarnos en una modalidad particular de coaching que llamamos coaching ontológico. Para comprender adecuadamente su carácter, es importante situar el problema del que esta práctica procura hacerse cargo Objetivo General Coaching para directivos 3

5 Objetivo de aprendizaje Los participantes desarrollan un conjunto de distinciones básicas orientadas a expandir su capacidad de acción en el contexto del aprendizaje organizacional y del liderazgo transformacional. Competencias Distingue los componentes de la estructura de coherencia del observador (directivos) Se compromete con la visión generadora del lenguaje Escucha efectivamente Diseña conversaciones efectivas Hace y fundamenta juicios Distingue emociones y estados de ánimo Distingue los efectos de las disposiciones corporales Guía y facilita el aprendizaje individual y colectivo de su comunidad y de su institución Interviene en la transformación de otros observadores (colaboradores) Distingue los elementos fundamentales del liderazgo Temario Tema I: El coaching y las competencias directivas Coaching: qué es y cómo se hace? Análisis de talentos Coaching y competencias directivas Tema 2: El modelo del observador y la acción humana (MOA) El dominio del lenguaje El dominio de la emocionalidad El dominio del cuerpo Postulados básicos de la ontología del lenguaje Las distinciones Coaching para directivos 4

6 Tema 3: Lenguaje, Acción y Existencia Visión tradicional del lenguaje Una nueva visión del lenguaje El habla Actos lingüísticos a. Afirmaciones b. Declaraciones El juicio Tema 4: Emociones Emocionalidad Estados de ánimo Reconstrucción lingüística de las emociones Diseño de estados de ánimo Tema 5: Conversaciones El escuchar, el lado activo del lenguaje Rutinas defensivas Diseño de conversaciones Tema 6: Coaching ontológico Programa de trabajo Día 1 Hora Actividad 09:00-09:10 Apertura y contextualización del curso 09:10-9:45 Presentación del curso y mecánica de trabajo. Coaching para directivos 5

7 Día 1 9:45-11:30 Tema I: El coaching y las competencias directivas Coaching: qué es y cómo se hace 11:30-11:45 Receso 11:45-12:30 Tema I: continuación Análisis de talentos 12:30-13:45 Ejercicio grupal 1 Ejercicio: Rendición de cuentas. 13:45-14:00 Primeros productos Tema I: continuación. 14:00-15:50 Coaching y competencias directivas 15:50-16:00 Evaluación del día Dia 2 Hora 9:00-9:30 Actividad Tema 2: El modelo del observador y la acción humana (MOA) Actividad de escucha 9:30-10:30 Introducción al MOA y al OSAR Tema 3: Lenguaje, Acción y Existencia 10:30-11:45 Lenguaje, acción y existencia Coaching para directivos 6

8 Dia 2 11:45-12:00 Receso 12:00-13:00 Dinámica de actos lingüísticos Tema 4: Emociones 13:00-14:00 Dinámica : el plano de mi casa 14:00-15:25 Diseño de estados de ánimo 15:25-15:30 Evaluación del día Dia 3 Hora 9:00-9:30 Actividad Tema 5: Conversaciones Rutinas defensivas 9:30-11:30 Diseño de conversaciones 11:30-11:45 Receso Tema 6: Coaching ontológico 11:45-13:45 Coaching ontológico y triangulado 13:45-14:00 Evaluación del curso taller Coaching para directivos 7

9 Evaluación del módulo. Elemento de evaluación Porcentaje Análisis de talentos (pre-post) 25 Portafolio de evidencias 55 Evaluación final 20 Total 100 % Portafolio de evidencias Hoja de Registro (5%) Contrato de Aprendizaje (5%) Evaluación inicial (10%) Ejercicios individuales y en equipo (30%) Encuesta de Opinión (5%) Coaching para directivos 8

10 Lecturas del curso-taller Competencias para avanzar El dinamismo del SNEST provoca la búsqueda permanente de mejorar. Sus directivos, con sentido práctico y de responsabilidad, demandan más y mejores herramientas que les ayuden a sistematizar su actuar y, por consiguiente, responder con mayor calidad a las demandas sociales de formar jóvenes profesionales. Nuevos planes de estudios, nuevas tendencias formativas y nuevas estrategias de gestión piden incorporar al acervo de experiencia y conocimiento ciertas formas diferentes de actuar. Los sistemas de formación y desarrollo de directivos muestran ciertos signos de agotamiento y el enfoque de competencias parece ofrecer hoy en día una herramienta útil, conveniente, necesaria. Ellas aportan una definición precisa, clara y transparente de la función directiva. Ellas ayudan a estructurar y organizar la tarea directiva. La definición del perfil del directivo del SNEST por competencias tiene esta intención: seguir mejorando, responder a los directivos, definir con transparencia, tener un punto de partida e iniciar un programa para apoyar la formación y el desarrollo del directivo. Por ello, competencias para avanzar. Razón de las competencias para avanzar Definen la naturaleza integral del ejercicio de una profesión o posición de responsabilidad. Expresan con precisión y detalle la información, las habilidades y los hábitos que se requieren para el desempeño efectivo de la actividad directiva. Guían y dan sentido a las iniciativas y acciones de formación (capacitación, actualización y desarrollo) dirigidas al personal directivo. Son la base para identificar las necesidades individuales y organizacionales que, a su vez, son el referente para la planeación de carrera. Establecen criterios y estándares comunes con los que se podrá valorar el desempeño y los logros del personal directivo y, en su momento, desarrollar un sistema de certificación.. Proporcionan un marco de referencia para reclutamiento, selección, ubicación y promoción del personal directivo. Constituyen un lenguaje común que facilita la comunicación entre todas las instancias que, de alguna u otra manera, tienen que ver con el desempeño de la función directiva en el SNEST. Coaching para directivos 9

11 Competencias Generales Administración Pública y el SNEST El directivo del SNEST desempeña sus funciones de acuerdo con las regulaciones que norman su labor. Conoce y cumple las leyes, reglamentos, normas, circulares, disposiciones y demás instrumentos que regulan la actuación de los servidores públicos, del SNEST y de la institución. Cumple el Código de conducta de la Secretaría de Educación Pública y asume sus responsabilidades con compromiso social e institucional. Rinde cuentas a la sociedad en forma veraz y oportuna, con apego a la Ley de transparencia y acceso a la información pública gubernamental. Actúa en consonancia con los principios de Ley federal de responsabilidades administrativas de los servidores públicos. Aplica los acuerdos e iniciativas nacionales e internacionales, con especial énfasis en la nueva gestión pública, en el ámbito de su competencia educativa. Instrumenta los principios del Modelo Educativo para el siglo XXI, expresados en sus dimensiones, procesos y estrategias. Participa activamente en el desarrollo (planeación, implementación y evaluación) de los programas y proyectos institucionales. Calidad y Actitud de Servicio El directivo del SNEST sirve a los miembros de las diversas comunidades que forman parte de la institución, con un gran sentido de integridad en las prácticas personales y organizacionales y con apego irrestricto a los principios y normas de calidad. Promueve la evaluación de los procesos y resultados institucionales de acuerdo con los criterios, indicadores y estándares establecidos por el propio sistema y por organismos nacionales e internacionales. Sirve y ayuda a servir a los usuarios internos y externos, comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades y expectativas. Resuelve los problemas institucionales y hace frente a las contingencias con propuestas de solución innovadoras y estrategias creativas. Desarrollo Humano Coaching para directivos 10

12 El directivo del SNEST establece las condiciones para que él y sus colaboradores se desarrollen personal y profesionalmente. Identifica las necesidades individuales e institucionales, y desarrolla iniciativas de formación que respondan a ambas. Evalúa el desempeño de sus colaboradores con el fin de reconocer sus logros y determinar áreas de mejoramiento. Controla las propias emociones y evita reacciones inapropiadas en situaciones de presión laboral. Responde con propiedad y actúa con eficacia ante circunstancias de mayor exigencia por presiones de tiempo, desacuerdos, oposición e incluso provocación. Desarrolla y promueve hábitos que favorecen un una mejor calidad de vida. Trabajo en Equipo El directivo del SNEST fomenta el trabajo en equipo como elemento básico para el logro de los objetivos institucionales y del SNEST. Colabora y coopera con todos los miembros y en todas las áreas de la institución. Establece objetivos y realiza las acciones correspondientes en forma compartida. Antepone los intereses colectivos a los individuales y fortalece el espíritu de cuerpo en la institución. Expresa satisfacción personal y celebra los éxitos del SNEST y de la institución. Liderazgo El directivo del SNEST articula y comparte una visión que da significado a la acción institucional y crea el sentido de corresponsabilidad del proceso educativo. Orienta la acción de su equipo de trabajo hacia los propósitos establecidos colaborativamente. Define con sus colaboradores las metas de desempeño y crea las condiciones para el cumplimiento de las mismas. Construye redes de trabajo y colaboración con la comunidad y su entorno. Inspira valores de acción, actúa en forma proactiva y anticipa escenarios. Toma decisiones y selecciona el curso de acción que, entre varias alternativas, considera que contribuye más a los objetivos institucionales y a los procesos para su consecución. Promueve el compromiso institucional con la incorporación y expresión efectivas de las Coaching para directivos 11

13 capacidades y talentos del personal. Reconoce el trabajo, el compromiso y el logro de resultados del personal. Se orienta a fortalecer la cultura organizacional de acuerdo con las exigencias del entorno. Estimula e incentiva el esfuerzo, el compromiso y el entusiasmo del persona y orienta esta energía hacia el logro de los objetivos institucionales. Alto Desempeño El directivo del SNEST instrumenta las estrategias para generar el máximo valor y competitividad institucionales más allá de los estándares establecidos. Sitúa a las personas como el eje y fin de la actividad institucional. Transmite al personal altas expectativas de desempeño y resultados. Construye confianza en el personal y permite que desarrollen el sentido de responsabilidad y compromiso mediante la toma de decisiones individuales. Identifica y establece como prioridad de gestión el uso de las competencias que dan la ventaja competitiva a la institución. Se centra en las fortalezas institucionales, resalta lo positivo y promueve la innovación como proceso permanente. Identifica las capacidades organizacionales necesarias para ofrecer los servicios educativos y las desarrolla mediante estrategias y sistemas eficientes de gestión. Competencias Directivas Visión Estratégica El directivo del SNEST visualiza los cambios y oportunidades del entorno y en ello basa la definición de los objetivos que debe lograr la institución. Define con claridad y comunica con efectividad el rumbo institucional y el horizonte al que se quiere llegar. Analiza la situación actual y las tendencia como base para emprender acciones, crear oportunidades y mejorar los servicios educativos que ofrece la institución. Se anticipa a las situaciones con una perspectiva de largo plazo para crear áreas de desarrollo y elaborar planes de contingencia. Utiliza las herramientas de análisis y planeación estratégicas para lograr los propósitos institucionales. Coaching para directivos 12

14 Promueve ideas y proyectos innovadores en el personal de la institución. Consigue comprometer a sus colaboradores en los proyectos institucionales. Alinea los objetivos y las acciones de la institución, del sistema, del entorno y de los individuos. Comunicación Efectiva El directivo del SNEST practica la comunicación efectiva en los niveles personal, grupal, organizacional y comunitario como un elemento básico del éxito y logro de los objetivos institucionales. Escucha, pregunta, expresa conceptos e ideas y expones sus puntos de vista en forma empática y de respeto a sus interlocutores. Favorece y promueve las relaciones interpersonales cordiales, asertivas y basadas en la confianza. Expone en los momentos oportunos y en las formas adecuadas la información sobre las diferentes situaciones en la institución. Utiliza los métodos, las herramientas y los medios más idóneos para diseñar y transmitir los mensajes y la información que desea comunicar. Emplea el estilo de comunicación oral y escrita adecuado al tipo de información que transmite y el tipo de interlocutor a quien va dirigida la información. Negociación El directivo del SNET, en situaciones de divergencia, construye consensos y adopta estrategias que favorezcan a las partes involucradas sin demérito de los principios y objetivos institucionales. Genera soluciones efectivas y oportunas a situaciones de conflicto o divergencia entre individuos o grupos. Se reúne, conversa, busca puntos de acuerdo y establece compromisos con grupos que muestren posiciones diferentes. Promueve escenarios de concertación justos y equitativos y utiliza técnicas ganar - ganar, con base en la confianza, solidaridad y respeto. Se centra en el problema y no en la persona para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos y satisfactorios que fortalezcan las relaciones de trabajo. Coaching para directivos 13

15 Organiza sistemáticamente las partes de un problema o situación y establecer prioridades racionales. Utiliza las herramientas y metodologías más adecuadas para diseñar y preparar la estrategia de cada negociación. Red de Relaciones Efectivas El directivo del SNEST crea y usa redes de relaciones como una herramienta básica para la vinculación con su entorno, la pertinencia de sus servicios y la relevancia de su oferta. Establece relaciones con su entorno, basadas en el respeto mutuo y la confianza. Construye relaciones que proveen información y contactos útiles para el logro de los objetivos institucionales. Establece un ambiente cordial y de armonía con los diferentes usuarios, particularmente los finales, de los servicios y productos de la institución. Instrumenta las estrategias adecuadas para lograr el posicionamiento de la institución. Coaching para directivos 14

16 El carácter del coaching ontológico El coaching ontológico es una práctica emergente, un nuevo oficio. Cuando algo nuevo emerge es habitual que lo interpretemos de acuerdo con lo que ya conocemos, de acuerdo con lo antiguo, antes que seamos capaces de percibir sus rasgos originales. Ello muchas veces distorsiona el sentido que le conferimos. Pero se trata de un fenómeno comprensible que se irá disipando en la medida que este nueva práctica vaya expandiéndose, comprendiéndose mejor y ganando legitimidad. Uno de los objetivos de este trabajo es explicar el carácter de esta nueva práctica, mostrar sus supuestos y contribuir a corregir las versiones distorsionadas que sobre él puedan desarrollarse. El interés en el tema del coaching no es nuevo. De hecho, durante la última década éste ha sido un tema que ha ido ganando popularidad, particularmente en el ámbito del quehacer empresarial. Ello surge del reconocimiento de las insuficiencias que exhibe el rol del directivo en las organizaciones para poder responder adecuadamente a los desafíos que enfrenta. Hoy existe un creciente consenso en torno al reconocimiento de que la gestión de empresa no puede limitarse a dar órdenes e instrucciones, a supervisar su cumplimiento y a controlar el desempeño de los subordinados. El directivo debe hacer mucho más que lo anterior y debe hacer cosas diferentes. Debe expandir la capacidad de desempeño de su gente y conferirles mayores espacios de autonomía para que logren comportamientos en los que muestren lo mejor de sí mismos. Lo anterior, no es muy diferente de lo que hace un entrenador deportivo exitoso (un coach ) con los miembros de su equipo. De allí que esta nueva práctica haya estado fuertemente asociada al rol del coach deportivo. Muchas veces, cuando se habla de coaching empresarial, el rol que se tiene en mente es el del coach deportivo. Varios coaches deportivos han incluso escrito recomendaciones de cómo usar sus competencias en el ámbito gerencial. Pero esta asociación entre el coach empresarial y el coach deportivo ha terminado por distorsionar la comprensión del primero. En este trabajo no vamos a referirnos mayormente al tema del coaching en general. Vamos, por el contrario, a concentrarnos en una modalidad particular de coaching que llamamos coaching ontológico. Para comprender adecuadamente su carácter, es importante situar el problema del que esta práctica procura hacerse cargo. Para ello repetiremos brevemente algunos planteamientos que hemos efectuado antes. El observador, la acción y los resultados Sostenemos que los resultados que obtenemos en la vida, sea en el trabajo, en la familia, o en cualquier otro lugar, son consecuencia de las acciones que emprendemos (o, lo que es Coaching para directivos 15

17 equivalente, de las acciones que no emprendemos). Nuestras acciones determinan nuestros resultados. Si deseamos, por lo tanto, modificar los resultados que obtenemos es importante modificar las acciones que realizamos. Toda modificación de nuestras acciones que conduce a un mejoramiento de nuestros resultados, la llamamos aprendizaje. Cuando estamos en condiciones de actuar recurrentemente de manera más efectiva, decimos que hemos aprendido. Lo dicho coloca una gran importancia en la acción. En ella parecieran resolverse muchos de los misterios de nuestra vida, nuestros éxitos y fracasos, nuesiras frustraciones, etc. Sin embargo es importante reconocer que los seres humanos no actúan de manera arbitraria. Así como los resultados remiten la acción, la acción, por su parte, remite a su vez al tipo de observador que somos. Actuamos de una u otra forma de acuerdo al tipo de observador que somos. A qué apuntamos con el término del observador? De hecho, a algo muy simple. El observador es un término que usamos para referirnos a la manera como hacemos sentido de las situaciones que enfrentamos. En la medida que diferentes individuos le confieren sentidos distintos a una misma situación, decimos que son observadores diferentes. El sentido que le conferimos a una situación particular nos llevará a actuar de una u otra forma, lo que nos conduce a obtener diferentes resultados con nuestro actuar. De lo dicho, nos interesa, sin embargo, extraer algunas consecuencias que nos parecen de importancia. La primera consecuencia, consiste en sostener que en la relación que establece el tipo de observador que somos con las acciones que este observador emprende, definimos nuestra forma de ser. Los seres humanos somos diferentes, tenemos formas de ser distintas. Pues bien, estas diferencias en nuestras formas de ser remiten al tipo de observador que somos y a las acciones que este observador lleva a cabo. Si deseamos entender la forma de ser de una persona, es preciso examinar el tipo de observador que esa persona es y las acciones que realiza. Allí residen muchos de los misterios del aima humana. Y cuando hablamos del alma humana apuntamos, simplemente, a la particular forma de ser de una persona. No estamos hablando de una sustancia particular. La segunda consecuencia que deseamos extraer guarda relación con el aprendizaje. A partir de lo dicho, el aprendizaje lo entendemos como una expansión de nuestra capacidad de acción efectiva. Esta expansión, sin embargo, puede realizarse de dos maneras diferentes. La primera, que llamamos aprendizaje de primer orden, es aquella modalidad de aprendizaje que buscaexpandir nuestra capacidad de acción, manteniendo constante el tipo de observador que somos. Así, podemos aprender muchas cosas por la vía de expandir nuestros repertorios de acción, como lo hacemos cuando, por ejemplo, aprendemos un programa nuevo de computación, un nuevo baile, nuevas técnicas de marketing, etc. Con ello, simplemente añadimos nuevas Coaching para directivos 16

18 acciones a nuestros repertorios pasados. Esta es la forma de aprendizaje a la que estamos más habituados. Existe, sin embargo, una segunda modalidad de aprendizaje que llamamos aprendizaje de segundo orden. En este caso, en vez de intervenir buscando una modificación directa en nuestra capacidad de acción, nos concentramos en transformar el tipo de observador que somos. En este caso, el aprendizaje no mantiene constante el tipo de observador que somos sino busca cambiarlo. Ello conducirá a la modificación posterior de las acciones que emprendemos, aunque ello acontezca como un efecto indirecto de los cambios registrados a nivel del observador. En la medida que esta modalidad conduce a transformar nuestras acciones podemos seguir hablando de aprendizaje, pues éste sigue expresándose en una expansión de nuestra capacidad de acción efectiva, sólo que indirectamente. Se trata de una estrategia de aprendizaje muy diferente de la anterior y, por supuesto, mucho más profunda. De alguna forma, con ella estamos alterando los elementos constitutivos básicos de nuestra forma de ser. Por ser así, decimos que esta segunda modalidad de aprendizaje es una intervención ontológica. Con este término sólo queremos decir que en ella se compromete y transforma nuestra forma particular de ser. Esta es la forma como graficamos lo que hemos dicho: Coaching para directivos 17

19 El observador como restricción al aprendizaje de primer orden El tipo de observador que somos no sólo delimita nuestras posibilidades de acción, de la misma forma restringe nuestras posibilidades de aprendizaje por cuenta propia. El aprendizaje de primer orden tiene límites y éstos remiten al tipo de observador que somos. De allí que sea importante reconocer que nuestras posibilidades de aprendizaje de primer orden no están sólo sujetas nuestra motivación y buena voluntad por aprender. Por mucha motivación al aprendizaje que tengamos, habrá algunas cosas que no podremos aprender a menos que revisemos y pongamos en cuestión el tipo de observador que somos y optemos por iniciar un proceso de aprendizaje de segundo orden. Todos hemos tenido la experiencia de sentir que los resultados que obtenemos en alguna área de actividad no son los que deseamos y, sin embargo,no sabemos qué podemos hacer para corregirlos e, incluso, para no seguir repitiéndolos. Ello nos pasa frecuentemente con algunas relaciones personales. Puede tratarse de un subordinado, un colega en el trabajo, el jefe, un hijo, la pareja, un padre, etc. El tipo de relación que establecemos con ellos no es la que quisiéramos y no sabemos qué podemos hacer para modificarla. Muchas veces intuimos que algo debemos estar haciendo mal, sin embargo, no logramos precisar lo que es. Pero ello no sólo sucede en torno a nuestras relaciones personales. Muchas veces se trata de la manera como encaramos determinadas situaciones. Nuevamente, sucede que no estamos satisfechos de la manera como nos comportamos bajo esas circunstancias y no encontramos una salida distinta. No sólo no sabemos por qué terminamos comportándonos de la forma como lo hacemos, no sabemos tampoco que otras acciones podríamos emprender y cual sería el camino de aprendizaje que podríamos tomar. Cuando ello sucede es pertinente sospechar que nuestro problema reside al nivel del tipo de observador que somos. Una manera de enfrentar estos dilemas ha sido a través de la terapia. Si a pesar de que no desearnos esos resultados, los seguimos obteniendo, asumimos que algo extraño debe estar aconteciendo con nosotros. Pensamos que tendremos algún defecto y entramos en un proceso para que nos lo extirpen, para que nos curen de él. La terapia aparecen entonces como una opción. Uno de los problemas que, sin embargo, surge con la terapia es que ella frecuentemente se funda en un primer juicio de invalidación personal: Algo no anda bien conmigo. Coaching para directivos 18

20 Creemos que el coaching ontológico es una alternativa distinta. No sólo se funda en supuestos muy diferentes a lo de las terapias tradicionales, sino por sobretodo no descansa en el juicio inicial de enfermedad, inadecuación o de invalidación personal. El coaching ontológico no es un proceso terapéutico, sino un proceso de aprendizaje. Optar por el coaching no significa suponer que algo anda malconmigo, sino simplemente reconocer que hay cosas que no sé. No hay nada extraño o especial en ello. No hay persona que lo sepa todo. No se trata, por lo tanto, de ser defectuoso, sólo se trata de reconocer que somos incompetentes. Concebir al coaching ontológico como terapia lo malinterpreta. Sin embargo, es comprensible que inicialmente pueda ser visto así. Muchas personas acuden a prácticas terapéuticas para abordar varios de los problemas para los cuales el coaching ontológico es una alternativa eficaz. Es más para cierto tipo de problemas, la terapia ha sido vista tradicionalmente como la alternativa. No es extraño, por lo tanto, que cuando surge una práctica alternativa, como sucede con el coaching ontológico, ella sea vista como una modalidad terapéutica diferente. Esta es otra forma de distorsión del carácter del coaching ontológico, similar a la que acontecía alrededor del coach deportivo. Reiteramos: el coaching ontológico es una modalidad de aprendizaje orientada a transformar el tipo de observador que somos con el objetivo de expandir nuestras posibilidades y capacidad de acción y, por lo tanto, de incrementar nuestra efectividad y bienestar. El carácter abierto de la práctica de coaching Siendo el coaching ontológico una modalidad de aprendizaje, no es un proceso de enseñanza. El coach no enseña, sino que facilita. Hay dos rasgos de la enseñanza que están ausentes en el coaching. Primero, la enseñanza suele realizarse a partir de una agenda de aprendizaje preconcebida. El maestro suele saber, antes de iniciar su clase, lo que desea enseñar, sabe donde quisiera que sus alumnos llegaran al final del proceso. El coach, por el contrario, entra a la conversación de coaching sin agenda, sin saber que va a suceder en ella, ni donde se va a llegar. Ello resultará de la propia dinámica del proceso. Segundo, en la enseñanza quién conduce el proceso es el maestro. El alumno que no logra seguir al maestro, queda atrás o se pierde. En el coaching, si bien el rol del coach es activo, al final de cuentas quién conduce el proceso es el coachado. Es el coach quién queda atrás si no logra seguir al coachado, es éste quién se pierde si pierde la conexión con él. Es importante insistir en lo que podemos llamar la regla de oro del coaching. Ella sostiene que la validación del coaching la proporciona el coachado. El coach facilita, hace preguntas, sugiere interpretaciones, plantea la posibilidad de ejecutar determinadas acciones, etc. Pero es el Coaching para directivos 19

21 coachado quien selecciona las interpretaciones pertinentes, escoge los caminos de acción a seguir y, en último término, valida lo que el coach realiza. De poco sirve que un coach señale que su interpretación sobre el quiebre del coachado era válida pero que éste se negó a aceptarla. Es posible que esa interpretación, en abstracto, tenga alguna validez. Pero ello de qué sirve? Es posible que el coachado tenga dificultades para aceptarla y se resista a ella. Si fuese así, lo que importa en el coaching no es el mérito de las interpretaciones sino su capacidad de desbloquear al coachado. Las resistencias del coachado a una interpretación son mucho más importantes que el mérito eventual que ésta pueda tener. Si el coach considera que su interpretación es válida y el coachado la rechaza, lo único que sabemos es que el coaching estuvo mal hecho. Muchas veces la insistencia del coach sobre la validez de su interpretación no sólo apunta a posibles resistencias en el coachado, también apunta a posibles rigideces de parte del propio coach y a sus dificultades para soltar y jugar libremente con sus interpretaciones. Puede ser indicativo de que el coach se enamora y apega a sus interpretaciones. Cuando ello sucede el coaching se compromete y resiente. El coachado probablemente considerará que se l procura imponer una determinada interpretación, aunque ésta no le haga sentido. Sentirá que coach opera desde una determinada agenda, desde un particular toma de posición. Ello distorsiona el carácter del coaching. La práctica del coaching es abierta y altamente flexible. La manera como ella se desenvuelve se determina en cada momento. El coaching no tiene una dirección anticipada, no es lineal. Tanto el coach como el coachado entran en él con escasa visibilidad con respecto al destino final de la interacción. No saben como ella va a concluir. Cuando llegan al final y el coaching ha sido exitoso, ambos quedarán con la sensación de que el camino que hicieron fue acertado. Pero ese camino acertado lo construye el resultado final obtenido. Durante el proceso no hubo tal camino. En el decir de Antonio Machado, se hizo camino al andar. El coaching se funda en el principio de la autonomía de coachado. Es él quién decide, quién opta, quién en último término resuelve. Es él y no el coach quién define el tipo de vida que quiere tener y el tipo de persona que desea llegar a ser. Es él quién confiere sentido a las interpretaciones que el coach pueda ofrecer. El coach está allí para facilitar y alimentar el proceso y su desempeño se subordina a lo que el coachado le haga sentido y resuelva. La labor del coach se dirige a ayudarlo a generar nuevos sentidos y, por tanto, a modificar el tipo de observador que es y a ser capaz de resolver y tomar acciones que previamente no le eran posible. Pero ello desde la autonomía y libertad del coachado. El coaching descansa en el ejercicio de la libertad del coachado. Coaching para directivos 20

22 Reconstrucción de la declaración de necesidad de coaching A partir de lo señalado, podemos intentar reconstruir el significado que conhleva el que una persona declare Necesito coaching. Qué está diciendo con ello? O, dicho de otra forma, cuales son las condiciones que requieren darse par que ello se declare? Lo mismo podemos preguntarnos para aclarar el sentido de una petición de coaching. Cuando alguien pide,podrías hacerme coaching?, qué está pidiendo? qué espera obtener? Ofrecemos la siguiente reconstrucción de lo que significa coaching en las acciones indicadas arriba. Cuando alguien dice Necesito coaching o,podrías hacerme coaching? sostenemos que lo que está diciendo es lo siguiente: Soy incompetente para resolver este quiebre. Por lo tanto, pido que un observador diferente y más poderoso que yo, alguien con distinciones y competencias que yo no poseo, me ayude a observar lo que no logro ver y a tomar las acciones que no logro discernir, de manera de poder hacerme cargo de este quiebre Examinemos esta reconstrucción. Normalmente hacemos un petición de coaching porque tenemos un quiebre. Algo no está funcionando en nuestra vida, en nuestro trabajo, y no sabemos cómo hacernos cargo de ello. El observador que somos no es suficientemente competente para mostrarnos lo que debemos hacer. Reconocemos que necesitamos a alguien que nos ayude, alguien que sea un mejor observador que nosotros, que nos indique lo que no vemos y nos indique lo que podemos hacer. A esta persona la llamamos coach. Enseguida trabajaremos la noción de quiebre y lo que ella significa en el contexto del coaching. Por ahora nos interesa trabajar la necesidad del coach. El proceso de coaching requiere del coach. Ello tiene varias implicancias. La primera de ellas es e! reconocimiento de que el coaching es un proceso que requiere de otro. Dado que parte central del problema son las insuficiencias dei observador que somos, el individuo que enfrenta un quiebre no es capaz de resolverlo por si mismo. Si lo fuera, su capacidad de observación le permitiría resolver el problema por su cuenta. El coaching, por el contrario, surge como necesario porque nos encontramos con las limitaciones del observador que somos y, por lo tanto, necesitamos recurrir a otro. Lo anterior nos lleva a dos consideraciones complementarias. En primer lugar, es posible que el cambio del tipo de observador que registre una persona, la equipe en el futuro de distinciones y competencias para enfrentar por si misma algunos quiebres que previamente hubieran requerido de la ayuda de un coach. El cambio de observador, cuando es profundo, instala un conjunto de Coaching para directivos 21

23 nuevas competencias genéricas que pueden permitirle al individuo a resolver por su cuenta y, por tanto, sin necesidad de coaching una gran variedad de problemas. En segundo lugar, es importante no perder nunca de vista que el coach es también un observador particular. Ello implica varias cosas. De entre ellas queremos, por ahora, destacar dos. Una, que por ser un observador particular el coach también tiene sus limitaciones, también tiene sus debilidades. Ello obliga al coach a ser particularmente cuidadoso con el coachado, pues éste tiene la obligación de hacer presente que lo que dice responde a su particular forma de entender las cosas. Pero también obliga al coachado cuidarse de no mistificar el poder del coach y de seguirlo en todo lo que diga bajo el supuesto de que él debe estar viendo lo que yo no veo y si dice lo que dice debe ser porque las cosas son así. Cuando ello sucede, el coachado deja de ser quién conduce el proceso y renuncia a un rol que es decisivo para garantizar el éxito del proceso. El coach requiere apoyarse en el sentido que el coachado, con plena autonomía, le confiere a lo que él dice. Cuando el coachado renuncia a este rol, renuncia a su autonomía, ello termina cegando al coach. Es el coachado quién le ilumina el camino al coach para éste pueda, a su vez, iluminarle el quiebre al coachado. Ambos requieren jugar un rol activo en la interacción. Dos, no podemos sostener que lo que el coachado no logra observar es algo que el coach si observa. La distinción entre coachado y coach no es equivalente a la distinción entre un ciego y un vidente. La distinción entre un ciego y un vidente supone la existencia de un mundo exterior que uno ve y el otro no. Aquí se trata de algo diferente. La diferencia no tiene que ver con cegueras, que normalmente deslegitiman al ciego, sino entre dos mundos interpretativos diferentes. Ninguno es poseedor de la verdad, de la correcta percepción de las cosas. La interacción de coaching opera a partir de transacciones interpretativas y ello debe marcar el carácter ético de la relación entre coach y coachado. Decíamos, sin embargo, que el proceso de coaching requiere de un otro, requiere de un coach. Ello conileva una segunda implicancia. Aunque aceptemos que el coach no es sino otro observador particular, con sus propias limitaciones y sin un acceso a la verdad, no podemos desconocer que freñte al coachado, aquel se presenta con distinciones y competencias que éste no posee y que podrían ayudarlo a resolver lo que no es capaz. Dado que el coach se presenta ante el coachado como un observador más poderoso que él, puede ser visto por el éste como un recurso, como una posibilidad. Cabe entonces preguntarse, qué constituye al coach? A un primer nivel, podemos contestar que lo que constituye al coach son las distinciones y competencias que éste posee. Pero esta respuesta es inadecuada. En rigor, el coach es constituido por el coachado. Es el coachado quien convierte Coaching para directivos 22

24 a alguien en coach al darle a esa persona el permiso para involucrarse en una interacción con él en la cual está dispuesto a exponerse como persona. Confianza y autoridad: dos caras de una moneda Qué hace que alguien le permita a otro entrometerse con su persona? El rol del coach es conferido por el coachado sobre la base de la confianza. La confianza es la moneda dura de la interacción de coaching. Sin confianza no puede existir coaching. Sin confianza el coach deja de serlo. El otorgamiento de la confianza marca el inicio del proceso de coaching. Una vez que ella ha sido otorgada, el coach se transforma en el guardián de la confianza del coachado. Mantener viva esa confianza se convierte en responsabilidad permanente del coach dado que ella siempre estará en juego durante el proceso. Cualquier cosa que el coach haga puede modificar la confianza que le ha sido otorgada. Ésta puede aumentar y hacerse más sólida, o bien puede disminuir o puede ser retirada. Puede ser lograda, perdida y luego recuperada o puede perderse para siempre. El coach siempre se mueve a lo largo de la delgada cuerda de la confianza del coachado. Éste debe tenerlo siempre presente. Dar por sentada la confianza del coachada es uno de los mayores errores que un coach puede cometer. Pero, cuidado. Comprometerse a preservar la confianza del coachado no debe confundirse con agradarlo. Quién crea que la confianza se desarrolla agradando no sólo se equivoca, la compromete y compromete a la vez el éxito del coaching. Cuando el coach busca agradar, consolar o dar protección a la persona del coachado no lo está cuidando ni lo esta coachando. Todas estas acciones comprometen el objetivo del coaching que la transformación de la persona del coachado. Todas ellas coñstituyen maneras de quedar atrapados en la persona del coachado. Lo que el coachado espera del coach no es que se le agrade, ni que se le valide en sus puntos de vista. Éste espera que se le ayude en resolver aquellos quiebres que reconoce no saber enfrentar. Y el coachado normalmente intuye que para que esto sucede, sus puntos de vistas y por lo tanto el tipo de observador que es requieren ser cuestionados. Habitualmente el coachado reconoce que son precisamente esos puntos de vistas, esa manera de observar las cosas, los que le generan el problema que lo llevan a pedirle ayuda al coach. Cuando el coachado rechaza poner en cuestión su manera de observar la situación, el coach suele tener que detener el proceso, mostrarle al coachado lo que está pasando, señalarle como eso Coaching para directivos 23

25 compromete la posibilidad misma del coaching y resolver primero este problema antes de continuar trabajando con el quiebre que inicialmente motivaba la interacción de coaching. La confianza puede ser vista tanto desde el dominio de la emocionalidad del coachado y, por lo tanto, como una emoción que lo acompaña --, como.desde el dominio de los juicios que éste hace sobre el coach. Hay muchos juicios que producen como resultado el aumento de la confianza del coachado en el coach. Entre ellos cabe destacar, por ejemplo, el juicio que el coachado tenga sobre las competencias del coach para producir una intervención efectiva, el juicio sobre la integridad del coach en su comportamiento y, muy particularmente el juicio de que el coach no tiene otra agenda que la de servir al coachado en la resolución de su quiebre. Si el coachado cree percibir que el coach persigue intereses propios que lo desvían de compromiso de servirlo, ello comprometerá su confianza en él. A la vez, es importante reconocer que los niveles de confianza durante una interacción de coaching suelen desplazarse. Por un lado, no se trata de que el coach procure mantener la confianza inicial. Durante el proceso de coaching es usual que la confianza se incremente en la medida que el coachado comienza a ver los resultados positivos de la interacción. Ello suele retroalimentar el proceso permitiendo avances más profundos e, incluso, la incorporación de nuevos quiebres a la conversación. Pero también es habitual que los niveles de confianza oscilen, subiendo en algunos momentos y disminuyendo en otros. El proceso de coaching suele exhibir, particularmente al inicio, un carácter tentativo, dado que el coach requiere contrastar diferentes hipótesis y no pocas veces debe recurrir al ensayo y al error. La manera como haga esto influirá en la forma como oscile la confianza del coachado. Para ello es necesario que esté poniendo una atención permanente en estas oscilaciones. La manera de hacerlo es buscando descifrar sus conversaciones privadas, dado que es muy posible que cuando la confianza se deteriore el coachado opte aunque éste no es siempre el caso por no manifestar públicamente lo que siente. La otra cara de la moneda de la confianza es la autoridad. En la medida que el coach se gana la confianza del coachado, éste le paga de vuelta incrementando la autoridad que le confiere y, por lo tanto, aumentando su apertura hacia él. No es posible hacer coaching sin el permiso del coachado. Pero este permiso se desplaza según oscilen la confianza y la autoridad hacia el coach. Ambas, la confianza y la autoridad no pueden ser exigidas. Ellas son conferidas gratuitamente por el coachado de acuerdo a los propios méritos hechos por el coach. A veces, sin embargo, este otorgamiento pareciere verse postergado. Si el coach considera que su actuar amerita haberlas obtenido, puede detener el coaching y mostrar la incongruencia que percibe. Ello puede permitirle verificar si algo se le ha escapado en la dinámica registrada algo Coaching para directivos 24

26 que no fue capaz de percibir y que ha atrasado la concesión de confianza y autoridad o bien dejar al coachado en la alternativa de optar por continuar con el proceso de coaching o detenerlo. La noción de quiebre Como lo hemos planteado anteriormente, el punto de partida del coaching es una declaración de quiebre efectuada por el coachado. La declaración de quiebre implica sostener que algo no funciona, que algo anda mal, que hay cosas que no nos gustan y que quisiéramos que fueran diferentes. Los quiebres no pertenecen al mundo exterior, ni tienen existencia autónoma. Ellos remiten a la.forma como un determinado observador hace sentido de lo que acontece. Sólo existen quiebres solemos también llamarlos problemas para un observador determinado. Los llamamos quiebres y no problemas al menos por dos razones. En primer lugar porque ellos marcan una interrupción en el fluir de nuestra vida. Al declarar que algo no funciona, tomamos una posición crítica frente al acontecer, lo que de alguna forma nos sustrae de su mero fluir. A partir de una declaración de quiebre redefinimos nuestra relación con el fluir de la vida y normalmente nos aprestamos para cambiarlo. En segundo lugar, porque precisamente queremos enfatizar el hecho de que los quiebre resultan de una acto efectuado por un observador. Es el observador que somos el que declara que algo es un quiebre. Sin embargo, para que un quiebre sea punto de partida de una interacción de coaching se requiere algo más que la sola declaración del quiebre. En otras palabras, no toda declaración de quiebre conduce al coaching. Para que conduzca, tenemos que declarar que algo no esffi funcionando en nuestras vidas y tenemos que tener, simultáneamente, el juicio de que no sabemos cómo hacernos cargo de ello. El observador que somos no es suficientemente competente para mostrarnos lo que debemos hacer. Aunque declaramos que algo no funciona, el observador que somos no nos permite determinar por qué-ello es así o cómo podemos modificar las cosas para que funcionen bien. Pero ello es todavía insuficiente para conducirnos al coaching. Para llegar a él se requiere no sólo tener los juicios de que algo no funciona y que no sabemos como resolverlo, también tenemos que tener el juicio de que todo ello tiene que ver con nosotros, con nuestra particular forma de ser. Reconocemos que somos partícipes en el quiebre que declaramos. Esto es interesante pues crea varios círculos que el coaching procurará romper. Podemos ponerlo en los siguientes términos: nuestra manera de ser nos permite sostener que algo no funciona y a la vez reconocer que no sabemos como intervenir para corregirlo; sin embargo, esa manera de ser sospecha que ello tiene que ver con nuestra propia manera de ser. El observador que somos sospecha de si mismo. Con ello estamos entrando en el umbral del coaching. Para cruzarlo faltan todavía algunos elementos, pero de ellos nos haremos cargo más adelante. Coaching para directivos 25

27 Es interesante destacar lo que revela el quiebre. Como acabamos de decir, los quiebres sólo existen para un observador para quién un situación particular constituye un quiebre. No hay quiebre que no remita al observador que lo declara. Los quiebres no andan solos. Andan de la mano de un observador. En consecuencia, cada quiebre nos informa respecto a la clase de observador que lo lleva de la mano y para quién esta situación es un quiebre. El quiebre revela al observador. La misma experiencia puede constituir un quiebre para alguien y no serlo para otra persona. O puede ser un quiebre bajo ciertas circunstancias y no serlo bajo otras. Por lo tanto, podemos decir que todo quiebre es una apertura al alma de la persona que lo declara como tal. Comportamiento y modalidad de ser Cuando deseamos explicar una determinada entidad, como sucede con una persona, es importante distinguir diferentes dominios, niveles o tipos de explicación. El primer nivel lo constituye el comportamiento de la entidad en cuestión. Nuestro postulado básico a este respecto es que la forma de ser de una entidad remite a su comportamiento, a las acciones que tal entidad realiza. Esto lo hemos resumido en lo que llamamos el segundo principio de la ontología del lenguaje. Este principio sostiene: No sólo actuamos de acuerdo a como somos, y lo hacemos, también somos de acuerdo a como actuamos. La acción genera ser. Con ello sostenemos que mientras, por un lado, nuestro actuar revela nuestra forma de ser, es igualmente válido decir que nuestro actuar nos constituye como somos. En la medida que modifiquemos nuestro actuar, con ello transformamos nuestra forma de ser. Aceptar lo anterior implica aceptar también que no estamos dotados de una forma de ser fija y permanente. Que la vida nos es un despliegue de una forma inmutable de ser que se revela progresivamente en su transcurso. Implica aceptar que la vida, muy por el contrario, es el espacio dentro del cual nos creamos a nosotros mismos, en el que participamos con nuestras acciones en la creación de quienes somos. Que no sólo somos, que estamos en un constante devenir. En la medida que entendemos el aprendizaje como la expansión de nuestra capacidad de acción efectiva, reconocemos también que el aprendizaje es una de las estrategias más importantes en la creación de quienes somos. Si el aprendizaje nos conduce a actuar de manera diferente, nos conduce también a nuevas modalidades de ser. El ser que somos no es sólo algo a ser descubierto, es por sobretodo algo a ser inventado. El coaching ontológico, como modalidad profunda de aprendizaje que se dirige a transformar el tipo de observador que somos Coaching para directivos 26

28 observador que nos lleva a actuar de una u otra manera --, representa por lo tanto una herramienta de la mayor importancia en el proceso de invención de nuestra forma de ser. Una vez situados al nivel del comportamiento y de su relación con nuestra forma particular de ser (lo que asociamos con las nociones de persona y de alma humana), cabe preguntarse por cómo explicar dicho comportamiento. Existen dos modos fundamentales de explicación de una entidad. El coach ontológico debe hacer uso de ambos. Podemos explicar el comportamiento de una determinada entidad por referencia a su estructura, como también podemos hacerlo por referencia a su historia. Tanto la lingüística como la antropología han utilizado esta doble perspectiva de análisis desde hace ya mucho tiempo. Según la terminología propuesta por Ferdinand de Saussure, padre de la lingüística moderna, cuando la explicación está basada en la estructura hablamos dé un análisis sincrónico. Cuando está basada en la historia, hablamos de un análisis d ac rón co. Estructura e historia son dos formas distintas de explicación, dos perspectivas diferentes. Podemos combinarlas y usarlas simultáneamente, pero jamás debemos traslapar la una en la otra. Debemos mantenerlas separadas, puesto que envuelven lógicas explicativas diferentes. Sobre la estructura Al observar una entidad desde el punto de vista de su estructura, se nos abren dos caminos diferentes. El primero de estos caminos es la estructura del sistema dei cual esta entidad es un componente y que define el tipo de relaciones que esta entidad mantiene con los demás componentes del sistema. Se trata de la estructura de la cual la entidad forma parte en cuanto componente de un sistema mayor. Si estamos hablando del comportamiento de un individuo al interior de una organización o de su familia, apuntamos entonces al papel que ejerce en su comportamiento la estructura de esa organización o familia. El tipo de relaciones que mantenemos con los demás condicionan nuestro comportamiento y, por ende, nuestra forma de ser. Si queremos entender por qué una determinada persona actúa como lo hace y es de determinada manera, es importante saber con quienes se relaciona, cual es el tipo de relaciones que mantiene con ellos y cual es su lugar en la estructura de relaciones. Distintos lugares en la estructura inducen diferentes comportamientos y diferentes modalidades de ser. Numerosos estudios han mostrado el impacto de la estructura de relaciones en el comportamiento humano. Es muy diferente, por ejemplo, ser un gerente o un empleado, un proveedor o un cliente, un maestro o un alumno, un médico o un paciente, un padre o un hijo, un guardia o un preso, etc. Es muy distinto relacionarse con alguien como simple conocido, colega de trabajo, amigo, novio o esposo. Ello define diferentes comportamientos posibles. En un plano Coaching para directivos 27