Planeamiento Estrategico

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1 Propuesta de Valor Casos Prácticos 1 Si una empresa descuida la definición de su propuesta de valor, muy pronto se encontrará que sus estrategias no funcionan, pues no tiene claro lo que está ofreciendo a sus clientes, ni en que se diferencia. En la definición de la estrategia se dice que: La estrategia consiste en diferenciarse de la competencia porque la empresa es única en algo que es valioso para sus clientes y le es difícil de imitar, para que ésta definición se cumpla debe darse en la propuesta de valor. La estrategia describe una proposición de valor diferenciada. Según Kaplan una visión describe un resultado deseado, una estrategia, sin embargo, debe describir de qué manera se alcanzarán esos resultados Chapter 4 1

2 Las propuestas de valor a los clientes representan los atributos que las empresas suministran a través de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados. La propuesta de valor es un concepto clave para poder identificar los procesos internos, del negocio, establecer los inductores e indicadores y la infraestructura necesaria que le dará vida a la estrategia. Una propuesta de valor depende de tres dimensiones: Los atributos de los productos y o servicios: Está relacionada con la funcionalidad, oportunidad, la calidad y el precio. La relación con los clientes: Incluye la respuesta a los clientes, plazos de entrega y sensación del cliente, experiencia de compra. Imagen y prestigio: Refleja los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa, permitiendo así definirse a si misma de manera proactiva para sus clientes.. Chapter 4 2

3 Segun Porter pueden ser: - Liderazgo en costos - Diferenciacion - Enfoque LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS (Porter) Requerimientos: Paticipación de Mercado relativamente importante. Construcción agresiva de eficientes economías de escala. Control estricto a nivel de Costos Eliminación de cuentas marginales de clientes. Minimización de Costos en I&D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Competitive Strategy:Michael E. Porter Chapter 4 3

4 LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS (Porter) Objetivo Obtener una rentabilidad por encima del promedio de la industria, que le permita desplazar a la competencia. Defender a la firma contra el poder de negociación de los compradores, ya que puede disminuir los precios al nivel del más eficiente competidor. Defender a la firma contra el poder de los proveedores ya que se tiene más flexibilidad para lidiar con incrementos de costos en materias primas Consolidar barreras de entrada a nivel de economías de escala y ventaja de costos. Competitive Strategy:Michael E. Porter DIFERENCIACIÓN (Porter) Requerimientos: Proveer al mercado de algo único en la industria. Este algo puede tomar muchas formas a nivel de: Diseño o Imagen de Marca Tecnología o Rasgos Distintivos Servicio al Cliente Red de Dealers Servicio al Cliente,etc. Competitive Strategy:Michael E. Porter Chapter 4 4

5 DIFERENCIACIÓN (Porter) Objetivo Obtener una rentabilidad alta que sobrepase los promedios de la industria y evitar la necedidad de una posición baja en costos. Crear una barrera contra la competencia a través de la lealtad a la marca y por ende menor sensibilidad al precio. Incrementar el poder frente a los compradores, ya que no existen alternativas comparables a las nuestras. Mitigar el poder de los proveedores a través de la mayor rentabilidad generada por el negocio. Competitive Strategy:Michael E. Porter ENFOQUE (Porter) Requerimientos: Enfocarse en un particular grupo comprador; segmento de líneas de producto; o mercado geográfico dentro de la industria. Lograr bajos costos o diferenciación pero no a nivel del mercado global sino a nivel de un segmento particular. Objetivo Obtener una rentabilidad alta por encima del promedio de la industria, lo cual nos crea una posición de defensa frente a la competencia. Captar el segmento de mercado donde productos sustitutos sean muy vulnerables y la competencia débil. Competitive Strategy:Michael E. Porter Chapter 4 5

6 Existen según Treacy y Wieserman 3 estrategias de diferenciación de las empresas: - Liderazgo de producto - Relación con el cliente - Excelencia operativa The Tracey & Wiersema Value Discipline Model Los principios de una empresa de liderazgo de producto son: Fomento de la innovación - una cultura que fomenta la experimentación y la innovación y las recompensas de productos o mejora de los servicios; Estilo de gestión orientada al Riesgo - que permite a la empresa a tomar riesgos y cosechar los frutos de las nuevas empresas; El reconocimiento de que el éxito actual de la empresa y las perspectivas de futuro radica en su gente con talento de diseño y aquellos que los apoyan, y El reconocimiento de la necesidad de educar y liderar el mercado en el uso y los beneficios de los nuevos productos o servicios. Examples of product leadership aligned enterprises: Ferrari, Apple, Nike Chapter 4 6

7 The Tracey & Wiersema Value Discipline Model La Excelencia Operacional se caracteriza por precios más bajos y un servicio sin problemas. Los principios de una empresa operativamente excelentes son: La gestión eficiente de las personas - empleados formados en las formas más eficientes y costo más bajo de hacer las cosas; Gestión de transacciones eficientes - la maximización de la eficiencia de todas las partes de una transacción, incluida la cadena de suministro; La dedicación a los sistemas de medición - la garantía de calidad riguroso y control de costes, con la medida destinada a encontrar formas de reducir los costos, y Gestión de las expectativas del cliente - el suministro de una variedad limitada de productos y / o servicios y la gestión de las expectativas del cliente en consecuencia. Examples of operational excellence aligned enterprises: BHP Billiton, Fed Ex The Tracey & Wiersema Value Discipline Model Los principios de una empresa orientada a la relación con el cliente son: Disponer de una gran variedad de servicios y productos a pedido del cliente a través de contratos con una gran variedad de proveedores. Filosofía corporativa orientada al conocimiento profundo del cliente y a la forma como continuamente la empresa puede lograr su mejora y satisfacción. Examples of customer intimacy aligned enterprises: Nordstrom, Casinos (for high rollers), the hair salon. Chapter 4 7

8 Ejemplos Casos prácticos Realice el suyo propio (Caso FIIS-UTP) Propuesta de valor FIIS Forma profesionales con elevados conocimientos científicos, tecnológicos y humanísticos los que, individualmente o integrando equipos multidisciplinarios, analizan Sistemas de Actividad Humana y diseñan propuestas de solución viables a una situación compleja y no estructurada; soluciones que incorporan las nuevas tecnologías, con un punto de vista ético-sistémico, orientadas al logro de metas y objetivos organizacionales. Chapter 4 8

9 (Caso Lindley) Propuesta de valor Planta de Envasado Callao Grupo Lindley Minimizar los reclamos. Eficiencia en la Producción. Maximización de la Calidad del Producto. Buena gestión en el manejo de materiales. Áreas estratégicas Las áreas estratégicas son áreas límites que permiten concentrar el esfuerzo de la organización en el logro del éxito estratégico. Estas áreas pueden estar referidas a diversos stakeholders, como clientes, empleados, accionistas, etc., y fluyen a través de las 4 perspectivas del BSC. En forma general es recomendable que las áreas estratégicas no superen las 5 áreas. Esto asegura la implementación exitosa de la estrategia. Algunas áreas estratégicas pueden ser: Servicio al cliente, valor del accionista, eficiencia operacional, innovación de productos y responsabilidad social. Chapter 4 9

10 Áreas estratégicas (Caso FIIS-UTP) Las áreas estratégicas de la FIIS son: Infraestructura. Servicios Docencia Investigación y desarrollo Gestión Académica Áreas estratégicas(caso Lindley) Las áreas estratégicas de la Planta Callao del grupo Lindley son: Abastecimiento. Almacen de materiales. Envasado. Almacén de Productos Terminados. Distribución. Chapter 4 10

11 Las perspectivas Son dimensiones, vistas del modelo de negocios donde se pueden crear estratégias para el logro de la misión y visión. Tienen un diseño escalar, donde las perspectivas inferiores crean estrategias para impulsar el logro de las perspectivas superiores. Las perspectivas son un elemento prescindible del BSC. Lo realmente importante es que los objetivos estratégicos reflejen la estrategia y que los indicadores sean los adecuados para el seguimiento. De otro lado el uso de perspectivas proporciona una visión equilibrada bajo otras dimensiones claves y no solamente bajo la perspectiva financiera.por este motivo el BSC es un modelo de gestión de L/P que al no incluir únicamente indicadores financieros de corto plazo garantiza una visión a futuro. Habitualmente son 4: Financiera, Clientes, Procesos y Aprendizaje y Desarrollo, pero de acuerdo al contexto y la empresas estas pueden cambiar. Perspectiva Financiera Las perspectivas Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas? Cómo crear valor a largo plazo para nuestros accionistas? Chapter 4 11

12 Perspectiva del Cliente Las perspectivas Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes? Cuál es nuestra propuesta de valor? Perspectiva Interna Las perspectivas En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades? Qué procesos son claves para conducir nuestra estrategia? Chapter 4 12

13 Las perspectivas Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia? Qué competencias, tecnología y cultura necesitamos desarrollar? Perspectivas (Caso FIIS-UTP) Chapter 4 13

14 Perspectivas (Caso Lindley) Perspectivas (Banco Interbank U.Administración) Chapter 4 14

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