El bajo coste y la nueva aviación comercial

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1 El bajo coste y la nueva aviación comercial Jordi Candela i Garriga DESCRIPTORES BAJO COSTE ALIANZAS DE AEROLÍNEAS CHÁRTER HUB SISTEMAS AEROPORTUARIOS AEROPUERTO REGIONAL RED PUNTO A PUNTO La aviación comercial está siguiendo un desarrollo intenso, en múltiples direcciones, basado en el sentido común empresarial. Las aerolíneas, compañías generalmente privadas y que cotizan en los principales mercados de valores del mundo, están experimentando por un lado un proceso de concentración para ofrecer una red de destinos global y, por el otro, están desarrollando un mercado paralelo basado en la simplicidad, en los vuelos punto a punto. Éste segundo modelo, inicialmente exclusivo para destinos de distancias moderadas, por lo general no superiores a los km, se está extendiendo a vuelos de más largo recorrido e incluso a vuelos transoceánicos. La aparición de las compañías de bajo coste en Europa, en los años noventa, fue fruto de la liberalización del transporte aéreo a nivel europeo, mediante la cual se eliminaron las restricciones existentes sobre las compañías de un país para operar en vuelos con origen y destino en un tercer país (quinta libertad del aire). En el año 2007 se ha acelerado la liberalización del cielo atlántico, proceso que se prevé que acabe eliminando las actuales restricciones en vuelos existentes entre Europa y Estados Unidos, como consecuencia de un régimen basado en los acuerdos bilaterales entre estados. De este modo, análogamente al caso europeo en los años noventa, es de esperar que estos cambios en el marco administrativo conduzcan a una profunda transformación de la aviación comercial, con la entrada de nuevos operadores en vuelos de largo recorrido y, consecuentemente, con una disminución de los precios en los vuelos de larga distancia debido a la mayor competencia. La aviación corporativa o de negocios, segmentos considerados tradicionalmente elitistas, son otros de los nichos de mercado que se prevé que se desarrollen en los próximos años. Se trata de sectores muy populares en países como Estados Unidos o el Reino Unido, que cuentan con multitud de empresas que ofrecen estos servicios. La copropiedad de aviones o servicios de aerotaxi son algunas de las alternativas más populares en este sector. Para el transporte de mercancías se prevé también un fuerte desarrollo: la consolidación de las estrategias just-in-time, que conllevan una reducción en la utilización del espacio para almacenaje y un aumento en la utilización de medios de transporte más rápidos y eficientes, junto con el hecho de que el coste del transporte aéreo es competitivo para productos de alto valor añadido, conducen a prever un incremento espectacular del transporte de mercancías en los próximos años, superior incluso al previsto en el transporte de pasajeros. Fig. 1. Nichos de mercado de la aviación comercial de pasajeros. A nivel intercontinental, la tendencia es la convergencia hacia el modelo de bajo coste. 80 I.T. Nọ

2 Las libertades del aire Negociadas en acuerdos bilaterales 1ª. Derecho de volar sin aterrizar en el espacio aéreo de un país. 2ª. Derecho de efectuar aterrizaje por motivos técnicos sin dejar ni recoger pasaje. 3ª. Derecho de transportar tráfico desde el país de origen de la aeronave hasta el país firmante del tratado. 4ª. Derecho de transportar pasaje del país firmante del tratado hacia el país de origen de la aeronave. 5ª. Derecho de transporte de tránsito entre dos países por parte de una aerolínea de un tercer país en servicios que ni empiecen ni terminen en el país de la aerolínea. Para este derecho es necesario el consentimiento de los tres estados implicados. Derechos suplementarios 6ª. Utilización por parte de una aerolínea de los derechos tercero y cuarto entre dos países utilizando el país de la aerolínea como punto de tránsito. 7ª. Derecho de la aerolínea de efectuar transporte comercial entre dos países conectando a través de servicios entre puntos ubicados fuera del país de ésta. 8ª. Derecho de cabotaje. Derecho de la aerolínea de transporte de pasajeros y mercancías en servicios domésticos de otro país. Compañías de red y alianzas de aerolíneas Las principales aerolíneas están sufriendo un proceso de consolidación en torno a tres grandes alianzas o grupos de aerolíneas, cuyo primer objetivo es garantizar una cobertura mundial de destinos eficiente a través de la operación coordinada de los distintos aliados. Analizando su estructura, se observa que las alianzas disponen de varios centros regionales de conexión o hubs, que realizan una función receptora de todo tipo de vuelos para redistribuirlos en su ámbito: son los clásicos hubs del sistema radial, tradicional en la organización del transporte aéreo concentrador-alimentador, el modelo Hub & Spoke. Actualmente, ser un centro de operaciones de una alianza es sinónimo de disponer de una importante cobertura de destinos internacionales, con un gran número de conexiones transoceánicas que, como mínimo, enlazarán con el resto de nodos de la red definida por las compañías aliadas. Las tres principales alianzas actuales son: Oneworld, integrada por British Airways, Iberia, Lan Chile, American Airlines, Cathay Pacific, Malev, Finnair, Japan Airlines (JAL), Qantas y Royal Jordanian. Star Alliance, integrada por Lufthansa, Air Canada, Thai Airways, Air New Zealand, SAS, United, ANA, Singapore Airlines, US Airways, Asiana Airways, South African Airlines, Austrian Airlines, Spanair, BMI, Swiss, LOT, TAP, Adria, Blue1 y Croatia Airlines. SkyTeam, integrada por Air France, KLM, Alitalia, Korean Airlines, Aeroflot, Aeroméxico, Continental Airlines, Czech Airlines, Delta, Northwest Airlines. La consecuencia de esta concentración es la consolidación para cada alianza de un centro de operaciones, dos máxime, en cada continente. Se trata de aeropuertos con porcentajes de pasajeros en tránsito superiores al 30%, vinculados a la presencia de una compañía de red dominante en sus instalaciones. En el caso europeo, por ejemplo, los tres grandes hubs son Londres-Heathrow (British Airways-Oneworld), París-Charles de Gaulle (Air France-SkyTeam) y Frankfurt (Lufthansa-Star Alliance). Además, cada alianza dispone de hubs secundarios o regionales que, a pesar de registrar niveles de tráfico notablemente más bajos, concentran operaciones de alguna compañía de bandera aliada: Madrid-Barajas (Iberia-Oneworld), Múnich (Lufthansa-Star Alliance), Copenhague (SAS- Star Alliance), Ámsterdam-Schiphol (KLM-SkyTeam) o Milán- Malpensa (Alitalia-SkyTeam) son algunos de los ejemplos de estos centros secundarios. De este modo, las dinámicas actuales de las alianzas permiten concluir que: Para llegar a ser centro de operaciones de una alianza se debe ser centro de operaciones de una de sus aerolíneas. Las aerolíneas que forman parte de una alianza disponen fundamentalmente de un único centro de operaciones, a la vez centro de la alianza (con la excepción de Múnich, segundo hub de Lufthansa debido a los actuales problemas de capacidad en Frankfurt). Fig. 2. Organización de las aerolíneas de red en torno a tres alianzas: Oneworld, SkyTeam y Star Alliance. En estas tres alianzas están integradas las principales aerolíneas mundiales. Necesidades aeroportuarias La operativa de las alianzas en los aeropuertos es compleja, ya que requiere una intensa coordinación de las operaciones aeroportuarias para poder garantizar conexiones de vuelos en intervalos de tiempo razonables. Por otro lado, el desarrollo de una alianza y, en consecuencia, el incremento de vuelos de conexión, tiene una doble implicación sobre infraestructura y territorio. En lo relativo a la infraestructura, se requieren mayores instalaciones para los pasajeros en tránsito, así como la agrupación de las instalaciones y dependencias de la alianza en el aeropuerto. Puesto que la consolidación como cen- I.T. Nọ

3 Fig. 3. Terminal T4 de Barajas, diseñada para ejercer funciones de hub o conexión. tro de operaciones de una alianza acaba siendo el principal motor del aeropuerto, las áreas centrales y más accesibles de las instalaciones aeroportuarias deberán estar ocupadas por las compañías aliadas, con el objetivo de minimizar los desplazamientos de pasajeros en tránsito. Territorialmente, las ventajas y el impacto económico inducidos por el incremento de conexiones y el mayor volumen de destinos y tráfico internacional se contrarrestan con un mayor volumen de pasaje, aunque con menor impacto económico sobre el territorio, ya que el tránsito únicamente utiliza las instalaciones aeroportuarias como enlace a su destino final. Una imagen cambiante El actual reparto de aerolíneas en las distintas alianzas debe interpretarse solamente como una imagen puntual de un mercado muy cambiante. Aunque es cierto que las alianzas han supuesto un salto cualitativo en la colaboración internacional entre los operadores, para mejorar la eficiencia de sus operaciones (mayor número de destinos, códigos compartidos, etc.) y su atractivo comercial (suma de puntos de fidelidad entre compañías aliadas, ofertas promocionales conjuntas, etc.), no deben olvidarse las implicaciones de propiedad privada de la mayoría de aerolíneas: una simple operación de fusión o adquisición entre compañías de distintas alianzas (como, por ejemplo, la anunciada próxima fusión de Iberia y British Airways) alterará en alguna medida la actual fotografía del sector. Así pues, las dinámicas de las alianzas están supeditadas a las dinámicas empresariales de las aerolíneas que las integran. Sin embargo, se observa que la operativa actual de las compañías de red no siempre sigue una dinámica paralela a las políticas de la alianza. Son frecuentes los acuerdos de colaboración comercial entre compañías de distintas alianzas o no aliadas para la suma de puntos en programas de fidelización, la compra de billetes que incluyen una combinación de vuelos a cargo de compañías que pertenecen a distintos grupos, etc. Una simple búsqueda en el sistema Amadeus, el motor de búsqueda de vuelos más potente para compañías de red, ilustra lo descrito. A modo de ejemplo, las mejores conexiones tanto en tiempo como en precio para volar de Barcelona a Los Ángeles pasan por enlazar vuelos de Iberia (Oneworld) y Continental (SkyTeam), o bien de Iberia (Oneworld) y Virgin Atlantic (no aliada). Todos estos vuelos, por supuesto, tienen las mismas características y garantías de enlace y conexión que se dan en vuelos operados por compañías de una misma alianza, ya que siguen el principio característico del modelo en red de un viaje compuesto por n vuelos. El bajo coste Con el desarrollo del cielo único europeo en los años noventa, escenario en el cual se permiten las operaciones domésticas a cargo de una compañía de un tercer país europeo, se empezó a desarrollar en Europa un modelo de aerolínea co- 82 I.T. Nọ

4 Fig. 4. En el continente europeo existen decenas de compañías de bajo coste. Fig. 5. Anatomía de los costes de un vuelo de bajo coste tipo. Ejemplo: Londres-Niza. nocido como el de bajo coste. El proceso fue paralelo al que se había experimentado en Estados Unidos en los años setenta con la desregularización de los vuelos entre estados y con Southwest, aerolínea pionera del bajo coste en el continente americano. En Europa, en 1994, ocuparon el primer término los vuelos domésticos en el Reino Unido, a cargo de las compañías easyjet y Ryanair, aunque tanto la red de destinos de éstas como el número de compañías aéreas de bajo coste (en Europa se estiman alrededor de unas setenta) han aumentado espectacularmente. A título orientativo, indicar tan solo que Ryanair es una de las compañías aéreas de pasajeros más grandes del mundo de acuerdo con la capitalización bursátil. El modelo de negocio del bajo coste es sencillo y claro: maximizar la ocupación de los aviones conociendo la demanda y optimizar la eficiencia operativa para reducir los costes al máximo. El éxito de esta estrategia se visualiza en los índices de ocupación obtenidos, indicador que registra el número de plazas ocupadas en cada vuelo. Mientras que las compañías tradicionales registran valores próximos al 60%, las compañías de bajo coste se sitúan alrededor del 85%. Desde un punto de vista de ingresos, la ocupación se maximiza gracias a tarifas promocionales a precios irrisorios, el anzuelo comercial, que van aumentando a medida que la demanda incrementa. De esta manera, conociendo al máximo los hábitos y las necesidades del pasajero, se pueden maximizar los ingresos unitarios por vuelo. En relación con los costes, se optimizan gracias a que los aviones se mantienen en el cielo el máximo de tiempo, con lo cual se consigue que cada aparato realice hasta ocho vuelos diarios. Para lograr este objetivo es preciso que las distancias de los vuelos sean moderadas (en torno a los km, aun cuando últimamente están aumentando) y que las operaciones en el aeropuerto duren el mínimo tiempo. Por estos motivos, en muchas ocasiones utilizan aeropuertos denominados regionales, con instalaciones aeroportuarias más modestas pero con menos problemas de congestión, donde el aterrizaje y el despegue es posible en 25 minutos. Además, los costes se reducen a través de una base salarial baja, la venta de billetes online, la ausencia de clases, servicios a bordo siempre de pago y con un nivel de precios muy elevado, la homogeneización de las flotas para el ahorro en costes de mantenimiento de aviones y certificación de personal, las negociaciones con aeropuertos para la obtención de tasas aeronáuticas más reducidas, eventuales acuerdos comerciales con el territorio para el desarrollo y la promoción de nuevas rutas, etc. Cada uno de los costes del vuelo está perfectamente ajustado para conseguir las mejores rentabilidades del mercado. Otra de las consecuencias de la estrategia del bajo coste es la inexistencia de escalas y vuelos de conexión. A diferencia de lo que ocurre en las compañías tradicionales, el pasajero compra tantos billetes de avión como vuelos debe efectuar y asume el riesgo de perder el avión. I.T. Nọ

5 Fig. 6. Estructura de costes de Ryanair frente a compañía de bandera. Los costes de Ryanair se sitúan en un tercio de los registrados por las compañías de bandera. Fig. 7. La aerolínea americana Southwest, principal referente mundial de compañías de bajo coste, ofrece productos considerados tabúes en el bajo coste Europeo. De hecho, el mercado de las aerolíneas, más que una separación entre aerolíneas de red y aerolíneas de bajo coste, está experimentando la consolidación del modelo de bajo coste para vuelos de una determinada distancia y del modelo de red para vuelos de más largo recorrido: es difícil distinguir entre el servicio ofrecido por una compañía tradicional y el de una compañía de bajo coste en un vuelo en el continente Europeo. El modelo del bajo coste es el adecuado, pues, para determinados tipos de vuelos y, en consecuencia, el modelo a seguir por parte de cualquier compañía que pretenda ser rentable en el mercado continental. Todos los indicios parecen señalar, pues, que el modelo de bajo coste (o, como se suele decir, de vuelos baratos ) se trata de un modelo ganador en el transporte aéreo, especialmente indicado para rutas dentro de un mismo continente que permitan efectuar un gran número de rotaciones diarias. Aun así, no hay que entenderlo como un modelo estático. La diferenciación entre las compañías existentes ya hace prever una evolución hacia nuevas funcionalidades supuestamente reservadas a las aerolíneas en red. A decir verdad, este proceso ya se ha producido en Estados Unidos, donde Southwest, por ejemplo, principal referente del bajo coste a nivel mundial, incluye los vuelos de conexión. Las expectativas del bajo coste son muy positivas. De hecho, todas las previsiones que se han efectuado hasta la fecha han sido ampliamente sobrepasadas por la realidad. Con una cuota de mercado que en algunos países (Irlanda, Reino Unido, España ) incluso supera el 30% de los vuelos europeos, y a partir de los datos del continente americano, donde las compañías de bajo coste registran el 35%-40% del tránsito doméstico y con expectativas de seguir progresando, todo parece indicar que el bajo coste en Europa seguirá creciendo hasta lograr cuotas de mercado de alrededor del 50%. Con la consolidación del modelo se prevé también cierta concentración del sector en una decena de operadores como máximo en el continente europeo, que actualmente cuenta con más de setenta participantes, muchos de ellos en una situación financiera delicada. De hecho, casos como Buzz (ad- 84 I.T. Nọ

6 quirida por Ryanair), Go (adquirida por easyjet) y las quiebras de Volareweb, AirPolonia o Bexx ilustran la volatilidad de este mercado y la tendencia hacia la concentración en torno a un menor número de compañías. Otro de los mitos del bajo coste es el alcance de los recorridos. El hecho de que en Estados Unidos existan desde hace ya décadas trayectos de costa a costa de bajo coste y la reciente inauguración de rutas de más largo recorrido por parte de easyjet y Ryanair, como por ejemplo Londres-Marrakech o Dublín-Fuerteventura, muestran que el alcance de los vuelos es un obstáculo salvable por parte de estas compañías. En realidad, parece que el bajo desarrollo de los vuelos transatlánticos obedece más a una cuestión administrativa que a un razonamiento técnico, puesto que, tras el anuncio de la desregulación del cielo atlántico en marzo de 2007, la compañía Ryanair ya ha anunciado vuelos entre Europa y Estados Unidos para el año 2008, con tarifas promocionales de 20 euros por trayecto. Otro ejemplo ilustrativo es Zoom Airlines, antiguo operador chárter, que ofrece actualmente trayectos de largo recorrido desde aeropuertos regionales del Reino Unido (Londres, Belfast, Manchester, Cardiff, etc.) a Canadá (Halifax, Toronto, Vancouver, etc.). Otra medida indirecta para poder prever la futura evolución de este mercado es el análisis de los pedidos de aviones recibidos por los dos principales fabricantes mundiales de aeronaves, Boeing y Airbus. Se observa que los pedidos efectuados por las compañías de bajo coste superan el 40% del total de cada uno de los fabricantes, lo que demuestra las buenas expectativas del sector. Concretamente, con respecto a los dos operadores principales del bajo coste en Europa, Ryanair e easyjet, tienen pedidos pendientes de 146 Boeing y 101 Airbus A-319 respectivamente. El modelo de bajo coste : un concepto claramente delimitado? El modelo de las aerolíneas de bajo coste se presenta habitualmente como rígido y estanco, basado en diferentes axiomas que cualquier aerolínea que quiera triunfar debería incorporar en su modelo de negocio. Sin embargo, la realidad muestra que la definición del modelo de bajo coste, a grandes rasgos, tendría que reducirse al modelo a través del cual las aerolíneas consiguen llenar sus aviones, ser rentables y ofrecer tarifas más bajas que la competencia. Veamos lo que ocurre realmente con algunos de estos principios generalmente asumidos como obligaciones en el bajo coste: 1. Sin escalas: compañías como Southwest, el primer operador de bajo coste e inventor del modelo, incluyen habitualmente escalas en los trayectos. Análogamente, en Europa, la alemana Air Berlin ofrece escalas basadas en sus centros de operaciones, como por ejemplo el aeropuerto de Palma de Mallorca. 2. Distancias de vuelo reducidas, en torno a los km como máximo: a pesar de que el modelo se optimiza en distancias que permitan el máximo número de vuelos a cada aeronave, en Estados Unidos son frecuentes Fig. 8. La red de aeropuertos de Ryanair incluye desde grandes aeropuertos como Barajas hasta infraestructuras alejadas de los núcleos urbanos antes en desuso. los vuelos costa a costa (Southwest, Jetblue) y en Europa empiezan a promoverse destinos de más largo recorrido tanto por parte de easyjet como de Ryanair, líderes del mercado (Dublín-Fuerteventura, Londres-Marrakech). 3. Los vuelos transoceánicos de bajo coste no son viables: compañías como Zoom Airlines ya ofrecen vuelos entre el Reino Unido y las dos costas de Canadá, mientras que aerolíneas de bajo coste asiáticas como AirAsia ya han anunciado su intención de lanzar vuelos de bajo coste entre el Sureste Asiático y Europa. Anecdóticamente, es destacable que dos de las aerolíneas pioneras del concepto bajo coste, como PeopleExpress y Laker Airways, actualmente desaparecidas pero muy populares en los años setenta, iniciaron vuelos entre Londres y la costa este Americana. 4. Sin asignación de asientos: operadores españoles como Vueling y Clickair ofrecen vuelos con pasaje numerado. El pasajero puede elegir asiento en cualquier momento con su código de reserva. 5. Utilización de aeropuertos regionales y alejados del centro de la ciudad: aeropuertos como Madrid-Barajas, Barcelona-El Prat, París-Charles de Gaulle o Londres-Gatwick y Londres-Stansted reciben vuelos de compañías como Ryanair (Barajas y Stansted), easyjet (Barajas, El Prat, Charles de Gaulle, Gatwick, Stansted), Vueling (Barajas, El Prat, Charles de Gaulle), etc. Por otro lado, la utilización por parte de Ryanair de antiguos aeropuertos internacionales, que en la actualidad han traspasado gran parte de sus operaciones a otras infraestructuras más modernas pero más alejadas del centro urbano, desmitifica la relación bajo coste y aeropuertos a centenares de kilómetros de la ciudad. Un caso paradigmático es la utilización por parte de Ryanair del aeropuerto romano de Ciampino, mucho más próximo al centro de Roma que el principal aeropuerto internacional actual de Fiumicino. I.T. Nọ

7 6. Sin programas de fidelidad del pasajero: compañías americanas como Southwest o Jetblue ofrecen este tipo de productos. El Jetblue program, por ejemplo, es un programa de fidelización análogo a las tarjetas de las compañías tradicionales, con puntos por vuelos. Clickair, en España, permite sumar puntos Iberia. 7. Sin posibilidad de cambio de billete: todas las compañías de bajo coste ofrecen la posibilidad de cambiar el billete, aunque en este cambio no se mantiene la tarifa pagada. Al efectuarlo, el pasajero abona la diferencia entre el valor pagado inicialmente y el precio del billete en el momento del cambio. 8. Sin servicios a bordo: el caso más paradigmático es el de la americana Jetblue, que ofrece refrescos y aperitivos gratuitos, así como emisiones de películas y vídeos en sus vuelos. En Europa, Air Berlin ofrece catering gratuito en sus vuelos, servicio que la mayoría de compañías de bandera han suprimido últimamente para reducir costes. 9. Sin alianzas con otras compañías: Southwest, por ejemplo, tiene acuerdos de colaboración con ATA Airlines para ofrecer vuelos a las islas de Hawai a bajo precio. 10. Sin clases: a pesar de no comercializarlo como clases diferenciadas, aerolíneas como Brussels SN (recientemente fusionada con Virgin Express) o Maersk Air permiten pagar una cantidad adicional para disponer de un asiento con más espacio respecto al delantero. 11. Tarifas más bajas: las aerolíneas de bajo coste basan su modelo en la elasticidad de la demanda: a más demanda, precios más altos. En consecuencia, en períodos estacionales es habitual encontrar precios de billetes muy superiores a los ofrecidos por las compañías aéreas de bandera. Ejemplo: billete de easyjet entre Londres y Niza con motivo de un gran salón inmobiliario en Cannes (2005) por euros ida y vuelta; notablemente superior al precio del mismo vuelo en clase business en aerolínea tradicional. Largo recorrido no aliado y a bajo precio En los últimos años se han consolidado nuevos operadores, que no pertenecen a ninguna de las alianzas de aerolíneas pero que tienen importantes planes de expansión. Se trata de compañías que no son de bajo coste, integradas en Amadeus, de red, que se relacionan con las alianzas y ofrecen productos punto a punto de largo recorrido y conexiones de ámbito local basadas en el aeropuerto central de sus operaciones. Las compañías líderes de los países del Golfo Pérsico son un buen ejemplo. Qatar Airways y, especialmente, Emirates poseen ambiciosos planes de expansión basados en la consolidación de los aeropuertos de Doha y Dubai, centros respectivos de sus operaciones, en el panorama internacional tanto para pasajeros como para carga aérea. Los 22 Airbus A-380 que ha encargado Qatar Airways y los 53 Airbus A- 380 que está pendiente de recibir Emirates ilustran las previsiones de estas compañías. En este mismo grupo se sitúa, por ejemplo, la compañía Virgin Atlantic (grupo Virgin: Virgin Atlantic, Virgin Express, Virgin Blue, Virgin Galactic, etc.), que ofrece vuelos de largo recorrido Fig. 9. Low cost de largo recorrido. Ya sea con los aviones actuales o con los nuevos modelos previstos, como el Boeing-787, se trata de un mercado que se desarrollará a corto plazo. entre el Reino Unido y Estados Unidos, el Sureste Asiático, India y África. Por otro lado, destacar que China, India y el Sureste Asiático son los mercados donde se prevé un mayor desarrollo de este modelo, hipótesis avalada por el análisis de los pedidos de aviones de compañías como China Eastern, China Airlines, AirAsia (Malasia), Kingfisher (India), etc., que en algunos casos ya han anunciado planes de expansión en este sentido. Chárter Los chárter son los vuelos no regulares punto a punto, sin conexiones más allá de las escalas técnicas. Se trata de vuelos generalmente asociados al turismo, o a eventos con fuertes puntas de demanda, y habitualmente vinculados a paquetes turísticos que incluyen vuelo y alojamiento: un producto completo de vacaciones a muy bajo precio. Se trata del sector por excelencia de los años setenta y ochenta, con gran éxito en los principales países emisores de turismo como el Reino Unido y Alemania (compañías como Thomas Cook, TUI o Excel son ejemplos ilustrativos del sector). Su misión es satisfacer la demanda turística estacional ofreciendo destinos con demanda insuficiente para disponer de rutas regulares durante todo el año. A través de la organización de estos vuelos turísticos, se podía ofrecer un producto de vacaciones completas de bajo coste, muy económico gracias a la ocupación máxima de los aviones, siguiendo un objetivo análogo al actual de las compañías low cost (la reducción del coste unitario) a pesar de que, en ese caso, el producto incluía vacaciones completas y el vuelo no estaba programado durante todo el año. Con la aparición del modelo de bajo coste, que combina las ventajas del chárter y las compañías tradicionales (bajo coste y rutas regulares), los hábitos turísticos han sufrido una profunda transformación, con la consiguiente erosión de las previsiones de desarrollo del mercado chárter. Para viajar económicamente, antes la única opción era el paquete turístico comprado en las agencias de viajes, mientras que actualmente el usuario tiene en sus manos una extensa oferta de productos a través de Internet, desde el vuelo hasta el alojamiento: el paquete turístico se puede customizar desde casa, adaptándolo totalmente a los gustos del cliente y manteniendo un coste razonable. 86 I.T. Nọ

8 En el escenario actual, cualquier fin de semana es bueno para volar y hacer turismo, mientras que anteriormente el avión se reservaba para los períodos de verano, cuando, al disponer de más días de vacaciones, un mayor coste del vuelo se diluía en una mayor duración y, por tanto, en un mayor coste del viaje. En la actualidad, el sector presenta una competencia muy intensa, ya que su producto ha sido mejorado por el bajo coste e Internet, de modo que su futuro pasa por reinventar productos que puedan seguir siendo atractivos para el turista: desde paquetes de vacaciones totalmente customizables online hasta la venta en un mismo vuelo de distintos asientos de productos diferentes (solo vuelo, vuelo incluido en paquete turístico, etc.). Con esta progresiva adaptación al modelo de bajo coste, el sector chárter seguirá teniendo una cuota de mercado no despreciable, sobre todo en rutas con distancias superiores a los km, con demanda fuertemente estacional e insuficiente para establecer enlaces regulares (en Europa, por ejemplo, los mercados por excelencia son las islas griegas, Turquía, Egipto, Oriente Próximo y el Caribe). A nivel aeroportuario, el chárter es un sector con menor interés debido a su irregularidad, hecho que conlleva que tienda a pagar mayores tasas aeronáuticas. Para los grandes aeropuertos internacionales, en la medida en que sea posible, es interesante segregar estas operaciones hacia aeropuertos poco congestionados y ubicados más lejos del centro de las grandes ciudades, ya que el turista es menos sensible a un acceso más lento al centro de la ciudad. Este modelo de segmentación se ha seguido, por ejemplo, en Londres y París: Gatwick y Orly son los aeropuertos especializados en vuelos de vacaciones de sus respectivos sistemas aeroportuarios. Mercancías El transporte aéreo de mercancías tiene unas características que implican una calidad superior respecto al resto de los modos de transporte de mercancías: rapidez a cambio de precios más elevados. Se estima que aproximadamente el 1% del volumen mundial de mercancías se transporta en avión, pero que este 1% corresponde al 40% del valor total de las mercancías transportadas por los distintos modos de transporte. Globalmente se trata de un sector con gran potencial de desarrollo, con unas previsiones que sugieren crecimientos anuales de alrededor del 5%-6%, muy superiores a los valores esperados para pasajeros, que se sitúan en torno al 3%. El mayor desarrollo del transporte aéreo de mercancías se prevé en el Sureste Asiático, y especialmente en China. Los componentes tecnológicos, la ropa y los calzados son los productos que se prevé que lideren el crecimiento del sector en los próximos años. El cargo es una actividad estratégica para el territorio gracias al desarrollo económico que induce, aunque con un impacto ambiental mucho más severo que el transporte aéreo de pasajeros, hecho que provoca cierto conflicto de intereses en la apuesta decidida por este sector en el caso de infraestructuras ubicadas en entornos urbanos consolidados. Este impacto ambiental se debe a la naturaleza de las operaciones del transporte de mercancías, generalmente concentradas en horario nocturno y a primeras horas de la mañana. Si además se considera que las operaciones de mercancías acostumbran a realizarlas aviones de gran tamaño y generalmente más ruidosos que los de pasajeros, hace falta prever huellas sonoras más extensas. Entonces, el primer requisito para que un aeropuerto tenga éxito en el transporte de mercancías es una ubicación con el mínimo impacto ambiental, sin ningún tipo de restricción de slots y, por tanto, que permita efectuar operaciones las 24 horas del día. Otro de los hechos destacados del transporte de mercancías es el lugar donde se transporta la carga, puesto que un 55% de ésta se transporta en la bodega, la barriga de los aviones de pasajeros, y el resto en aviones dedicados al transporte de mercancías (a cargo de compañías aéreas tradicionales como Lufthansa o Air France; especialistas en transporte de carga aérea como por ejemplo Cargolux; o bien integradores de transporte como pueden ser TNT, DHL, UPS, Fedex, etc.). Qué implica que la mayor parte de la carga viaje en aviones de pasajeros? Pues que el transporte de mercancías necesita cierta masa crítica de vuelos, es decir, que la carga aérea se concentra en los principales hubs de manera todavía más acentuada que el transporte de pasajeros. Un dato ilustrativo es el hecho de que los cuatro grandes aeropuertos europeos, Londres-Heathrow, París-Charles de Gaulle, Frankfurt y Ámsterdam-Schiphol, concentran más del 50% de la totalidad de la carga aérea de Europa, con el resto de aeropuertos a gran distancia de los valores registrados por estos cuatro. Por otro lado, la concentración en estos aeropuertos obedece al mayor número de conexiones de largo recorrido disponibles. Al utilizarse aviones de mayor capacidad, se pueden reducir los costes unitarios de transporte gracias a las economías de escala que se pueden conseguir, además de no competir con el transporte por carretera con camión, principal amenaza para el transporte aéreo de mercancías intereuropeo. En Europa, debido a las menores distancias entre destinos en comparación con Estados Unidos, el transporte por carretera en camión es una alternativa muy competitiva respecto al transporte aéreo, puesto que la carretera ofrece servicios puerta a puerta en una media de dos días, valores muy parecidos a los registrados a través de la combinación carretera-avión-carretera, que presenta rupturas de carga insalvables en la cadena logística. Es necesario incidir en las necesidades de infraestructura aeroportuaria para las operaciones de carga: las instalaciones de carga deben estar ubicadas en posiciones en contacto con la pista, requisito imprescindible para conseguir minimizar los tiempos. Estas instalaciones deben ir acompañadas de naves y centros logísticos, que pueden llegar a ocupar varios centenares de hectáreas en los principales aeropuertos internacionales. Asimismo, es importante destacar la menor rentabilidad económica del transporte aéreo de mercancías, comparativamente con el de pasajeros, puesto que las tarifas aeronáuticas acostumbran a gravar más el pasajero que el transporte de mercancías. Este fenómeno se observa indirectamente en un gran número de aeropuertos regionales europeos, antes I.T. Nọ

9 Fig. 10. Bergamo-Orio al Serio: de la carga a un modelo híbrido de carga + bajo coste. concentrados en el transporte de mercancías pero que, en los últimos años, con la aparición del modelo de bajo coste, y Ryanair en particular, están experimentando crecimientos fundamentalmente basados en el transporte de pasajeros. Frankfurt-Hahn, Bergamo-Orio al Serio y Glasgow-Prestwick son ejemplos ilustrativos de esta tendencia hacia el bajo coste sin olvidar las mercancías. De hecho, en estos momentos, los únicos casos europeos concentrados casi en exclusiva en el transporte de mercancías con una masa crítica importante serían Luxemburgo y Lieja. Luxemburgo es centro de operaciones de Cargolux, aerolínea de mercancías que ocupa el tercer lugar en el continente europeo (después de Lufthansa y Air France), mientras que Lieja es el centro de operaciones del integrador TNT. El resto de integradores de transporte concentran sus operaciones en infraestructuras que combinan el transporte de pasajeros con el de mercancías, como por ejemplo Bruselas-Zaventem (DHL), Bonn-Colonia (UPS) o Charles de Gaulle (Fedex). En el caso de los aeropuertos españoles, no hay ninguno con especial relevancia en el contexto internacional, puesto que las toneladas de mercancías gestionadas anualmente por Barajas, el aeropuerto de España con más carga, están muy alejadas de la cifra de más de dos millones de toneladas anuales gestionada por Frankfurt, líder en el continente europeo. Fig. 11. Sistemas de aeropuertos. Una buena alternativa para segregar tráficos y ganar en capacidad, tal y como intentó Viena con la adquisición del aeropuerto de Bratislava. Hacia sistemas de aeropuertos Un sector tan dinámico como el de las aerolíneas configura un nuevo escenario para los aeropuertos. Anteriormente concebidos como meras infraestructuras para facilitar las operaciones aeronáuticas, tenían por lo general un comportamiento bastante definido, ya fuera como centro de conexión o alimentador o como emisor/receptor de vuelos turísticos. En la actualidad, los aeropuertos están a expensas de la evolución de un mercado global dinámico y cambiante, y se ven obligados a comportarse más proactivamente, de forma que una gestión comercial y agresiva es fundamental para su consolidación en el panorama internacional. En el panorama territorial, la historia se repite: las dinámicas aeroportuarias avanzan de aeropuertos hacia sistemas de aeropuertos, grupos de infraestructuras en un mismo territorio que compiten entre sí y con otras regiones para incrementar su actividad. El aeropuerto de Barcelona, por ejemplo, compite (y en algunos casos coopera) tanto con Girona como con Reus, París, Roma, Barajas y el resto de aeropuertos internacionales. Cada una de estas infraestructuras estará siendo analizada por las aerolíneas en el momento de fijar sus operaciones: no importa dónde volar, sino en qué rutas ser más rentable. A pesar de esta competencia local e internacional, se observa cómo, de forma espontánea, aparecen a nivel regional lo que podrían denominarse sistemas de aeropuertos. Existen factores que están configurando nuevas relaciones entre in- 88 I.T. Nọ

10 Fig. 12. Áreas de aparcamiento colapsadas, terminales insuficientes Las aerolíneas de bajo coste requieren aeropuertos flexibles que se puedan adaptar rápidamente a grandes incrementos de tráfico (Girona, 2004). Fig. 13. Singapur-Changi ofrece dos aeropuertos o un sistema aeroportuario en uno : terminal de bajo coste separada de la terminal internacional. Fig. 14. Aeropuertos low cost. Instalaciones provisionales y casetas de obra para acomodar los incrementos de demanda (Skavsta, 2004). fraestructuras aeroportuarias: del aeropuerto como punto aislado en el territorio hacia el aeropuerto relacional, no solo con otras infraestructuras de transporte sino también con otras instalaciones aeroportuarias. Entre estos factores, podemos destacar: La preferencia de algunos operadores de bajo coste por aeropuertos regionales debido a la ausencia de congestión y la capacidad excedente (Ryanair). La segmentación y segregación de determinados tipos de vuelo y destinos debido a la congestión de los grandes aeropuertos internacionales (Gatwick es el aeropuerto de vuelos turísticos del mercado londinense, con 30 millones de pasajeros anuales; París-Orly concentra la mayoría de operaciones de vuelos turísticos y hacia África del sistema aeroportuario parisino, etc.). La planificación mucho más flexible de las infraestructuras aeroportuarias para poder adaptarse a un entorno tan dinámico como el de las aerolíneas, una construcción mucho más ajustada en costes y a las necesidades reales de las aerolíneas y una gestión mucho más comercial son elementos fundamentales para tener éxito en este nuevo contexto, aunque profundizar en cualquiera de estos elementos ya sería objeto de otro artículo. Jordi Candela i Garriga Ingeniero de Caminos Director Corporativo de Aeroports de Catalunya Bibliografía Airbus, Global Market Forecasts , Boeing, World Air Cargo Forecasts 2004/2005, Seattle, Boeing, Current Market Outlook, Seattle, Boston Consulting Group (BCG), Airports - Dawn of a New Era. Preparing for one of the industry s shakeups, Candela, J., Airport dynamics. Towards Airport Systems, ARC papers, Bruselas, Candela, J., Low-cost. A regional affair, ARC papers, Bruselas, De Neufville, R., Odoni, A., Airport Systems. Planning, Design and Management, Nueva York, McGraw Hill, De Neufville, R., Multi-Airport Systems in the Era of No-Fills Airlines, Boston, MIT, UBS, The Global Airline Analyzer, Londres, UBS Limited, I.T. Nọ