Balanced Scorecard, ventaja competitiva en Salud. Mg.. Patricia D Aste

Transcripción

1 Balanced Scorecard, ventaja competitiva en Salud Mg.. Patricia D Aste

2 Nuevos desafíos epidemiológicos Aumento de la Esperanza de vida Dolencias crónicas Endemias Estres Obesidad Alteraciones de la conducta: bipolaridad, violencia, neurosis Enfermedades mentales

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4 Nuevas Exigencias para los Sistemas de Salud Continuidad asistencial de los pacientes en un espacio socio- sanitario. Gestión de la Salud: : cuidado de la población sana, prevención y detección precoz de enfermedades. Nuevas competencias en el personal que trabaja en salud. Equipos con profesionales de diferentes especialidades y formaciones. Comunicación eficaz entre equipos médicos y equipos de auxiliares en la comunidad. Sistemas de procesamiento web remoto. Nuevas tecnologias para diagnósticos e tratamientos. Nuevas drogas. Aumento de los costos de la salud.

5 Nuevas herramientas para la Sistemas integrados de información y de acesso remoto Dispositivos ipad Gestión de Competencias de Recursos Humanos Gestión de calidad y procesos de acompañamiento Procedimentos diseñados para la coordenación de recursos y de equipos de salud a distancia Gestión de casos

6 El Desafío... Como asegurar que tanto el capital humano y tecnológico como los servicios de salud trabajen coordinados y sincronizados para una gestión hospitalaria eficiente, sustentable y segura.

7 Balanced Scorecard es la herramienta más s utilizada para el Planeamiento y la Gestión n del Desempeño o en Salud Permite gestionar la estrategia. Permite controlar un gran número de indicadores de corto y de largo plazo. Advierte desvíos y errores inmediatamente. Permite tomar decisiones precisas para resolver los problemas. Trabaja simultaneamente con 4 perspectivas: financiera, del paciente, procesos internos y Aprendizaje y Desarrollo.

8 Adoptaron BSC Ministerios de Salud Redes de hospitales públicos Redes de prestadores privados Hospitales públicos con gestión pública y con gestión privada Clínicas y sanatorios Geriátricos Centros de salud mental Centros de rehabilitación Centros de investigación

9 Relaciones Cauda-Efecto Financiera Maximizar Valor Cliente Generar Confianza Procesos Necesidades del Cliente Diseño de Soluciones Servicio al Cliente Productividad Aprendizaje Mejorar competencias Mejorar ambiente de trabajo

10 KPI - Key Performance Indicators Indicadores Clave de Desempeño Se los llama"vehículos de comunicación SMART especificos (Specific) Medibles ( (Measurable) Alcanzables ( (Achievable) Realista ( (Realistic) a Tiempo ( (Timely)

11 Indicadores de proceso

12 Clinica St.Mary de Duluth Visión: organización integrada, impulsada por valores, que será reconocida por la excelencia de sus servicios al cliente, su solidez financiera y el apoyo que brinda a la salud de la comunidad

13 Ministério de Salud de Andalucía, España Compromiso Comunitario 6 Mejorar la integración de la actividad clínica y la gestión de los recursos Aumentar a legitimación social del sistema público de salud Orientar los sistemas de información a la toma de decisiones Potenciar el uso racional de todas las tecnologías Consejería de Salud Incrementar la legitimación social del SSPA Ciudadano 4 Asegurar las demandas de satisfacción de los ciudadanos 3 Procesos Internos Dar una respuesta adecuada a las reclamaciones Monitorización de sucesos centinela Ajustar las expectativas y superarlas Mejorar la capacidad de elección de los ciudadanos y la toma de decisiones clínicas Garantizar la satisfacción de las necesidades asistenciales medias Garantizar los plazos máximos de respuesta a la demanda quirúrgica Garantiz ar el TMR Mejorar las relaciones entre niveles asistenciales Garantizar la viabilidad y sostenibilidad financiera del SSPA Adecuación estructural Mejorar la atención urgente de los ciudadanos Gestión eficaz con las aseguradoras Punto s Críticos Control del gasto (crecimiento controlado del gasto) Potenciación de la gestión clínica Financiera 5 1 Aprendizaje y Crecimiento Facilitar la mejora del rendimiento potencial de los profesionales Analizar los planes de carrera o sucesión Adaptación y actualización constante de los conocimientos Potenciar la investigación de interés estratégico Mejorar el conocimiento de la responsabilidad de los profesionales en cada nivel asistencial Mejorar la estructura organizativa Potenciar la cualificación de los equipos directivos Control del absentismo Análisis económico de recursos humanos Mejora de las condiciones de trabajo Incentivar la vinculación de los profesionales al logro de la excelencia Recursos Humanos 2

14 Corporación n Sanitaria Parc Taulí,, Barcelona

15 Hospital público p español con indicadores EFQM

16 Instituto Jellinek, Holanda Raad van Toezicht Bestuur en directie Eerste Geneeskundige Bureau Management Ondersteuning Personeel & Organisatie Directie Secretariaat Kwaiteit & Innovatie Personal: 500 Presupuesto: 25 Millones de Euros 1. Aanmelding 2. Alcohol Circuit 3. Drugs Circuit 4. Maatschap. Versl.zorg 5. Justitiele Versl. Zorg. 6. Gooi en Vechtstreek Speciale Producten Teams Teams Teams Teams Teams Teams Sostanze Alcool Eroina Cocaina Cannabis Extasy Farmaci Gioco Altri % 1% 5% 512 5% 559 5% 21% % % tratamientos, clientes, 76% varones, 24% mujeres, 30% extranjeros, 70% Holandeses

17 Hospital Regional Caridade,, Locarno- Suiza

18 INSTITUTO PALAZZOLO (centro geriatrico) MISSIONE ISTITUTO PALAZZOLO Essere un Centro geriatrico di eccellenza, integrato e differenziato nelle sue componenti strategiche interne (RSA con Centro Diurno Integrato, Casa di Cura con Poliambulatorio, IDR geriatrico) per offrire risposte mirate ed efficaci ai bisogni sociali, sanitari ed etici degli anziani. PROSPETTIVE: FINANZIARIA Crescere il fatturato da prestazioni standard Crescere il fatturato da nuove prestazioni Migliorare il risultato economico per finanziare la missione della Fondazione Aumentare la raccolta fondi da finanziatori esterni Erogare cure ad alto livello di efficienza PORTATORI DI INTERESSI Pazienti e Parenti Medici di medicina generale Comune Milano, ASL, Regione Associazioni Volontariato Servizio eccellente ai pazienti del Poliambulatorio (Cure) Servizio eccellente ai pazienti della Casa di Cura, IDR e Centro Diurno (Care) Servizio eccellente ai pazienti RSA (misurato sui parenti) (caring) Essere percepiti come Centro eccellente nell assistenza, cura e riabilitazione degli anziani Essere percepiti come Centro eccellente nell assistenza, cura e riabilitazione degli anziani Assicurare piena integrazione delle Associazioni di Volontariato nell assistenza degli anziani PROCESSI DI FUNZIONAMENTO CURE CARE CARING EFFICIENZA OPERATIVA Fornire un assistenza e una cura efficace al paziente Fornire un livello di servizio integrato attraverso un sistema di monitoraggio dei bisogni Realizzare un efficace progetto di miglioramento della qualità della vita Migliorare l efficienza operativa dello staff Migliorare l efficienza dei Servizi generali Razionalizzare l impiego dei farmaci e del materiale di consumo APPRENDIME NTO E CRESCITA: CLIMA Creare un ambiente favorevole e predisposto al cambiamento COMUNICAZIONE Comunicare aspettative e responsabilità allineate con priorità strategiche FIDELIZZAZIONE Fidelizzare ruoli critici contraddistinti da alto turnover FORMAZIONE Adeguare le competenze SVILUPPO ORGANIZZATIVO Costruire responsabilità chiave

19 Mayo Clinic,, USA

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21 Hospital Alemán, Buenos Aires Recursos 164 camas (hasta 2007) 550 médicos m de staff 1156 empleados 53 servicios médicosm Estrutura instalada Internación n general de adultos Internación n pediátrica Maternidad Unidad de Terapia Intensiva Unidad Coronaria Unidad de Terapia Intermedia Unidad de Terapia pediátrica Unidad de Neonatología Centro de Quemados Centro de Diagnóstico por Imagen Hospital de díad Policlínica ambulatorio Guardia

22 Ser el hospital mas confiable y seguro de Argentina Inversiones destinadas a aumentar la calidad de la atención. La eficiencia operacional. Desarrollar las habilidades en el personal de conformidad con la estrategia. Incentivar a los profesionales para alcanzar a excelencia Agilizar los procesos de bloque quirúrgico rgico y de gestión de pacientes.

23 Resultados obtenidos: : + 25% en el volumen del negocio en 2 años % de Ocupación $ en Días/cama facturados

24 Después de 2 años de BSC 25% de aumento en el volumen del negocio días /cama facturados por encima del histórico 9% de aumento en clientes privados. Disminución de débitos en la facturación de 7%. Disminución del tiempo de cobranza a 45 días promedio. Aumento en el cumplimiento de turnos de quirófanos en 28%. Disminución de rechazos de pacientes de EMP en 68% Mejora en el horario de egreso de internación en 2 hs. Mejora sustancial en la comunicación con los servicios y en el cumplimiento de normas hospitalarias. Infecciones disminuidas a mínimo histórico rico.

25 Con BSC todas estas instituciones lograron: Mejorar el desempeño de la empresa y obtener logros económicos micos. Traducir la estratégia en términos comprensibles para el personal mediante objetivos operativos cuantificables. Identificar puntos fuertes y áreas de mejora en los procesos y promover las mejores prácticas de gestión. Promover planes concretos de acción y de alto reconocimiento social. Gestionar el riesgo Ganar status social e prestigio en sus comunidades.

26 Balanced Scorecard promueve el desarrollo de: Liderazgos y gerencias maduras Sistemas de información n abiertos Gestión n de recursos alineados con la Estrategia Calidad en todos los procesos Gestión n del conocimiento propio

27 Ventajas competitivas dinámicas Capacitación n de las personas. Pertenencia y compromiso de cada uno. Integración n de los equipos. Cadena de valor agregado en los procesos. Pensar verdaderamente en el usuario. Controlar los gastos

28 Conclusión El BSC ha demostrado ser la herramienta más m útil para implementar la estrategia, tanto en los sistemas públicos p de salud, en hospitales, clínicas, sanatorios y redes de prestadores y financiadores privados. El BSC es una herramienta clara, precisa y comprensible para explicar la estrategia a médicos, m gerentes, supervisores e funcionarios en cada punto de decisión. Esta metodología tiene el poder de hacer los objetivos de salud sustentables y confiables.

29 Para llevarse a casa A propósito de todo acto de iniciativa y de creación, es preciso saber una verdad elemental: que en el momento en que uno se compromete con convicción,, la elección del camino adecuado se torna más factible Goethe

30 Uno aprende haciendo las cosas, porque aunque crea que lo sabe,, no tendrá certeza hasta que lo intente. Aristóteles teles

31 Muchas Gracias! Mg. Patricia D Aste Balanced Scorecard Sanitario Cel