INSTITUTO AMERICANO DE DESARROLLO EMPRESARIAL UNIVERSIDAD AMERICANA (UAM) Estrategias para Servicios en Apoyo a las MIPYME de Subsistencia

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1 INSTITUTO AMERICANO DE DESARROLLO EMPRESARIAL UNIVERSIDAD AMERICANA (UAM) Estrategias para Servicios en Apoyo a las MIPYME de Subsistencia Jennifer F. Marshall Managua, Nicaragua Octubre 2007 IX Postgrado/VII Maestría en Gerencia de MIPYME Módulo I : Entorno Económico Catedrático : Lic. Luis Carvajal

2 Maestría en Gerencia de MIPYMES Octubre 2007 J. Marshall, pág. 2 INTRODUCCIÓN El presente trabajo busca identificar estrategias básicas para apoyar el grupo de microempresas denominado de subsistencia según el sistema de clasificación por nivel de desarrollo. Este estrato merece una atención especial porque representa una gran proporción de las MIPYME en Nicaragua y la actividad de una mayoría de mujeres autoempleadas. Además su análisis refleja bien las tendencias y retos de los oferentes de servicios para las MIPYME. Iniciamos con una mirada a la definición y características principales de las MIPYME por nivel de desarrollo, con enfoque en las microempresas de subsistencia. Identificamos los servicios que más responden a las necesidades del estrato y terminamos con una reflexión sobre la mejor manera de brindar estos servicios. Por límites de tiempo en su preparación, el estudio queda en un plano más bien superficial para un tema que merece mucho más atención. Se encontraron pocos estudios que le dedican más de unos párrafos, y el trabajo se hubiera enriquecido con más investigación directa con proveedores de servicios que apoyan este grupo. DESARROLLO La definición más estándar de las MIPYME las clasifica por su tamaño, contando sus trabajadores o, con menos frecuencia, su volumen de negocios. Este método ofrece ciertas ventajas para comparaciones cuantitativas, pero es inadecuado cuando el propósito es examinar los servicios de apoyo que puede necesitar una MIPYME. Para este fin es preferible definir segmentos por factores como edad o sector de la empresa y nivel de educación o género del empresario/a, aunque actualmente existen pocos estudios de necesidades en base a estas

3 Maestría en Gerencia de MIPYMES Octubre 2007 J. Marshall, pág. 3 características. 1 Es más común clasificar las MIPYME por su estructura y ubicación en una escala de desarrollo. Esta clasificación, utilizada por la Organización Internacional de Trabajo (OIT), define tres niveles: de subsistencia o superviviencia, de acumulación simple y de acumulación ampliada o moderna. 2 En cada estrato se toma en consideración la productividad y el potencial de crecimiento de la empresa, independientemente de su tamaño, permitiendo así definir estrategias que ayudan a los empresarios a subir de un nivel a otro, en búsqueda de una mayor contribución al desarrollo humano y económico del país. Las características que definen cada estrato se resumen de la siguiente forma : CATEGORIA CARACTERISTICAS 3 MIPYME de Subsistencia - Ingresos solo cubren necesidades - Descapitalizada - Mano de obra no especializada - Compensación a trabajadores por debajo del mínimo legal MIPYME de Acumulación simple - Excedentes generados pero mínimos - Alto riesgo de descapitalización - Poco uso de mano de obra especializada - Estrategia de usar jornadas o pagos insuficientes para ahorrar MIPYME de Acumulación ampliada/moderna - Capaz de generar excedentes (menores o amplias) - Uso de mano de obra calificada (básica o amplia) - Implementación de salarios mínimos para trabajadores Las microempresas de subsistencia demuestran otras características que limitan su potencial de crecimiento, por ejemplo una falta de motivación por parte del empresario/a y un deseo de emplear solo a miembros de la familia 4, además de la predominación de bajos niveles de educación y un entorno de pobreza material y espiritual. La mayoría de los dueños de estos negocios son mujeres 5 quienes no conciben de su actividad como un proyecto con un futuro, sino una medida temporal hasta encontrar una mejor opción de ingresos. Operan en función de la 1 De Ruijter (2004) 2 PROMIPYME (2007) 3 PROMIPYME (2007) 4 Van der Kamp (2006) 5 Lacayo (1998)

4 Maestría en Gerencia de MIPYMES Octubre 2007 J. Marshall, pág. 4 satisfacción de necesidades personales o familiares de la empresaria más que a una iniciativa emprendedora o empresarial. 6 Por ende hay poca diferenciación entre lo personal y lo laboral, por ejemplo en el área de finanzas. Este primer estrato de microempresas requiere una estrategia de atención con 3 elementos que apoyan el desarrollo tanto individual como empresarial : a. atención al desarrollo humano del empresario/a b. servicios no financieros que incluyen desarrollo de una identidad empresarial, asistencia técnica, acompañamiento y continuidad c. servicios financieros amplios de crédito y ahorro. El desarrollo humano se refiere a los elementos fundamentales de empoderamiento: educación básica, auto-estima y conocimiento y defensa de derechos humanos. Puede incluir también atención a necesidades sociales. En este sentido, investigadores han identificado la salud, la educación y la preparación para enfrentar desastres como factores fundamentales que pueden facilitar o inhibir el éxito de una empresaria. 7 Algunas instituciones microfinancieras (IMF) implementan una estrategia de combinar sus servicios financieros con acceso a servicios médicos (por ej., Pro Mujer) o alfabetización. Hablan de un saldo doble, garantizando tanto la salud y bienestar de sus clientes como la salud fiscal de sus operaciones, porque reconocen que la estabilidad de sus clientes ayuda en la recuperación de su cartera crediticia. Aun para las agencias u organizaciones que no tienen capacidad de entrar en la provisión de servicios sociales, es imprescindible atender el crecimiento personal de la empresaria. El éxito empresarial requiere la definición de metas, asimilación de riesgos, innovación y confianza para negociar con proveedores o responder a clientes todas características que yacen sobre un 6 Guerrero (2002) 7 Magner (2007)

5 Maestría en Gerencia de MIPYMES Octubre 2007 J. Marshall, pág. 5 fundamento de auto-estima. Asimismo una persona que conoce sus derechos es habilitada para enfrentar dificultades con más ánimo y opciones. Cuando la empresaria de subsistencia empieza a reconocerse como agente (o sujeto) y no objeto de sus circunstancias, puede empezar a elegir su actividad económica, en vez de hacerla porque no ve otra alternativa. Es un primer paso hacia una mejorada auto-concepción de emprendedor, elemento imprescindible para que se interese en desarrollar su negocio. Otra estrategia para cambiar la auto-concepción de la empresaria es ayudarle en asociarse con otros empresarios/as afines. Algunas IMF emplean la política de prestar solo a grupos solidarios; este tipo de asociatividad básica ofrece un espacio de apoyo mutuo que alimenta la motivación de la clienta. También la afiliación a gremios formales o la organización de nuevas asociaciones para sectores informales puede fortalecer la identidad y por ende la motivación empresarial. Un ejemplo interesante de la promoción de identidad empresarial viene de Honduras y la empresa Crecer Con Su Empresa. Su cometido es brindar información empresarial por múltiples medios (radio, revista, sitio web) a las MIPYMES más necesitadas. Sus productos reflejan los intereses y necesidades prioritarios de sus clientes porque está en constante contacto con ellos, por medio de grupos focales y llamadas a su programa radial. Lo llamativo de su estrategia es su forma de motivar a los empresarios a identificarse con la información brindada, de una manera que beneficia tanto a la empresa como a sus clientes/consumidores. 8 En cuanto a los servicios de apoyo financiero, las microempresas de subsistencia suelen trabajar con pequeños préstamos a corto plazo, reflejando su característica descapitalización y falta de excedentes. 9 Pero es difícil convertir el crédito en un ingreso sostenible cuando la 8 De Ruijter (2004) 9 Carvajal (2007)

6 Maestría en Gerencia de MIPYMES Octubre 2007 J. Marshall, pág. 6 prestataria prioriza sus necesidades inmediatas sobre inversión en su negocio. Es crítico promover otros productos que ayuden a revertir esta situación. Por ejemplo, el ahorro permite a la empresaria acumular activos líquidos para la educación o para enfrentar emergencias. 10 Otros novedosos servicios pueden complementar el ahorro y el crédito, como el seguro en caso de muerte o discapacidad de la prestataria o la facilidad para recibir y manejar remesas. En todo caso, los servicios financieros tienen mayor impacto positivo cuando se ofrecen en coordinación con las estrategias no financieras ya mencionadas. En particular, el uso de crédito sin educación, concientización y orientación hacia el crecimiento de su empresa puede terminar empeorando la situación con sobreendeudamiento. Sin embargo el acceso a crédito y otros servicios en el contexto del desarrollo integral de la empresaria puede tener un impacto positivo que fortalece su motivación empresarial. Una vez que se haya despertado el interés de la empresaria en el crecimiento de su negocio, los servicios de apoyo no financiero podrán tener mayor incidencia, siempre que se adecuen a la orientación y nivel de desarrollo de MIPYME. Deben incluir la asistencia técnica para mejorar sus procesos de producción; capacitaciones en gerencia, planificación, mercadeo, competitividad, etcétera; y distintas formas de acompañamiento para lograr metas específicas. Además si se quiere llegar a los siguientes niveles de desarrollo, es clave asegurar la continuidad y seguimiento de las intervenciones. Resumen y comentarios En resumen las MIPYME de subsistencia presentan un perfil de desarrollo que requiere un alto nivel de atención para lograr estabilizarse y crecer. Una característica fuerte que presentan es la estrecha relación entre el desarrollo humano y empresarial de sus dueñas. Estas necesitan 10 Manger (2007)

7 Maestría en Gerencia de MIPYMES Octubre 2007 J. Marshall, pág. 7 apoyo para salir de su preocupación por satisfacer necesidades básicas y llegar a identificarse más con su actividad de empresaria. Y cuando se le haya despertado el interés en crecer, beneficia de servicios financieros y no financieros adecuados a su nivel. El reto para los oferentes de servicios para MIPYME es la combinación de servicios que se requiere y la forma en que cruza con algunas tendencias en el mercado, sobre todo en los aspectos económicos. Por ejemplo, tendencias globales para las IMF incluyen la comercialización, la conversión de ONG a instituciones financieras reguladas y un interés en expandir la base social de su clientela. 11 En el ámbito de servicios no financieros, la estrategia para la promoción de servicios de desarrollo empresarial apunta más hacia mecanismos de mercado, buscando limitar distorsiones causadas por subsidios o servicios gratis. Al fondo hay una cuestión de la orientación de fomento a la MIPYME, si es asunto de política social o de política económica. 12 Paradójicamente, en la literatura consultada se nota una tendencia entre las IMF de concebir de su función en términos de desarrollo humano o alivio de pobreza (enfoque en personas), mientras los que se enfocan en servicios de desarrollo empresarial se enmarcan en una perspectiva más técnica (enfoque en negocios). Desde el punto de vista del desarrollo humano y del tipo de crédito a que pueden acceder las microempresas de subsistencia, la ONG es la figura que mejor responde. Pero ésta por ley no puede ofrecer los otros productos financieros que fomentan la estabilidad económica. Además las ONG son dependientes de cooperación y subvenciones para su propio financiamiento. Las microfinancieras reguladas ofrecen la mayor variedad de productos y servicios, además de tener una más fuerte base económica en parte gracias a la diversificación de su oferta. En este caso, no es claro si podrán mantener la prioridad de servir a los más necesitados, el doble saldo antes 11 MixMarket (2007) 12 Kerner (1999)

8 Maestría en Gerencia de MIPYMES Octubre 2007 J. Marshall, pág. 8 mencionado. Aunque sea más compleja, la solución de coordinación entre distintos actores en el mercado puede ofrecer mejores posibilidades, con una alianza entre ONG para servicios de desarrollo humano (y posteriormente de desarrollo empresarial) e instituciones financieras reguladas para los servicios de crédito y ahorro. CONCLUSION En conclusión notamos que en referencia a las microempresas de subsistencia, debe de prevalecer el enfoque de política social, por sus características y por su fuerte representación en el conjunto de MIPYMES. Esta breve reseña indica algunas pistas que merecen mayor profundización para diseñar los programas que respondan adecuadamente a las necesidades expuestas.

9 Maestría en Gerencia de MIPYMES Octubre 2007 J. Marshall, pág. 9 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Barragán, L.M. (2001) Caracterización de la Oferta de Servicios de Desarrollo Empresarial. PROCAPE-GTZ. Managua. Carvajal, L. (2007) Entorno Económico en que se insertan las MIPYME en la Economía del país (presentación PowerPoint). IADE/UAM. Managua. CENPROMYPE (2006) Desarrollo de la MIPYME, políticas de apoyo y CAFTA. International Bank for Reconstruction and Development. Washington, DC. De Ruijter de Wildt, M. (2004) Los Mercados de Servicios de Desarrollo Empresarial y Proveedores Pioneros en América Central. CENPROMYPE y OIT. El Salvador. Dussel Peters, E., y F. Wältring (2002) Condiciones y Retos de las MIPYME en Centroamérica. Propuestas de Políticas. Guerrero, L. (2002) Diagnóstico de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa en Honduras. CONAMIPYME. Honduras. Hashemi, S. (2006) Global Trends in Microfinance (presentación). University of Southern California. California, EEUU. INPYME (2000) Propuesta de Desarrollo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa Nicaragüense. Instituto Nicaragüense de Apoyo a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa-Gobierno de Nicaragua. Managua. Kerner, I. (1999) De Limosnas al Mercado de Servicios? El fomento de la MIPYME en Centroamérica: Tendencias en los conceptos de organismos seleccionados de cooperación de desarrollo. GTZ. Managua. Lacayo, J. (1998) MIPYME en Nicaragua. Consultado en CTMIPYMEennicaragua,%20J.%20Lacayo.PDF Magner, M. (2007) Microfinance, a Platform for Social Change. Grameen Foundation. Washington, DC. MIFIC (2006) Programa de Apoyo a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (PROMIPYME). Primera Conferencia Regional Políticas y Programas para el Fomento de la MIPYME Centroamericana. MIFIC. San Salvador, El Salvador. MixMarket (2007) The MicroBanking Bulletin. Issue No. 14. Spring Washington, DC. Unidad Analítica REDCAMIF-MIX (2006) Benchmarking de las Microfinanzas en Nicaragua Managua. Van der Kamp, R. (2006) Pymes, Competitividad y SDE en Nicaragua: un resumen cuantitativo. NITLAPAN-UCA. Managua.